【中國鞋網(wǎng)-精英專訪】跟中國所有的體育品牌一樣，安踏現(xiàn)在也在經(jīng)營的低谷中、面臨轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。據(jù)該報(bào)道披露的數(shù)字，“在過去的一年，安踏營業(yè)額下降了14.4%至76.2億元，門店總數(shù)由8665家降至8075家，毛利率亦下跌4.3%至38%……值得慶幸的是安踏凈現(xiàn)金達(dá)人民幣50億元，自由現(xiàn)金流亦逆勢增長—其增速高達(dá)32%至16.1億元。”
丁世忠?guī)ьI(lǐng)著安踏進(jìn)行這場轉(zhuǎn)型。和同為體育品牌創(chuàng)始人的李寧不同，丁世忠有更加強(qiáng)旺的進(jìn)取心、精力，更重要的是，他從未遠(yuǎn)離自己一手創(chuàng)立企業(yè)的一線。
這篇文章通過一些“魔鬼在其中的細(xì)節(jié)”，細(xì)膩地報(bào)道了丁世忠與他的伙伴如何精益求“進(jìn)”，以圖在產(chǎn)品中低價位之下保持著高利潤率�；⑿岚哑渲凶罹实募�(xì)節(jié)段落摘錄出來，分享給大家。這是跟經(jīng)常出現(xiàn)在虎嗅上的互聯(lián)網(wǎng)、科技公司老板截然不同的氣質(zhì)與精神。而這就是實(shí)業(yè)。
以下內(nèi)容來自《環(huán)球企業(yè)家》：
2005年，安踏凈利潤僅有0.48億元，2010年這一數(shù)字增至15.51億元。安踏之所以能在產(chǎn)品中低價位之下保持著高利潤率，得益于其卓越運(yùn)營能力。
勤奮
在丁世忠看來，贏得這一切靠的是勤奮。如果比勤奮程度，沒有哪個人能夠比得上他。在過去兩年，他幾乎走遍中國所有的地級市，總數(shù)超過500個—這一點(diǎn)在中國商界或許只有娃哈哈董事長宗慶后能夠與之媲美。“我想中國做我們這一行，能做拉網(wǎng)式踩點(diǎn)這樣的事，在我這樣的崗位上還是少見的。”丁世忠說。
丁的摯友舒華體育用品有限公司董事長張維建曾多次與丁一起走訪市場，丁習(xí)慣在中巴車上一路狂奔數(shù)省，直接帶領(lǐng)區(qū)域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人隨機(jī)巡查店鋪逐一總結(jié)問題。“他做事喜歡親力親為，喜歡現(xiàn)場辦公解決問題。”張維建對《環(huán)球企業(yè)家》說。最緊張的時候，丁最多一天走過三個省市—早上坐最早班飛機(jī)到上海巡店，中午則飛到天津繼續(xù)工作，當(dāng)天晚上驅(qū)車趕往北京。
強(qiáng)悍的零售文化
雷厲風(fēng)行的他將渠道轉(zhuǎn)型時間壓縮至三到五年。為了精確的管理數(shù)據(jù)，在過去一年，丁下令在三百家終端店鋪安裝計(jì)數(shù)器等精密設(shè)備，以求對客單價、轉(zhuǎn)化率等零售運(yùn)營基本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析解決。最受關(guān)注的一個核心指標(biāo)是店鋪坪效比，另一個則是租售比——依照丁的經(jīng)驗(yàn)，若經(jīng)銷商租金比超過25%的紅線，其盈利可能性就微乎其微。“現(xiàn)在最大的變化是他認(rèn)為所有品牌零售者都是甲方，消費(fèi)者則是乙方，關(guān)注消費(fèi)者緣何購買比簡單給貨更重要。”安踏執(zhí)行董事兼總裁鄭捷對《環(huán)球企業(yè)家》說。
丁決定將乙方理念貫徹到底，你甚至能在安踏每個車間看到這句話。通常，展板上是這樣寫的：“2013年的兩個工作重點(diǎn)。第一，保持市場地位，堅(jiān)決捍衛(wèi)我們的市場份額。第二，零售文化的形成，安踏只有一個乙方，即消費(fèi)者。”展板末端則有一排紅色大字：“讓我們敲著戰(zhàn)鼓前進(jìn)!!!”
丁世家的車間管理哲學(xué)
丁的大哥丁世家會不時出現(xiàn)在展板前觀望一番。與丁世忠一樣，丁世家亦無比強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。下車間作為其雷打不動的習(xí)慣，通常他都會在附近呆上一個小時。
長久以來，安踏一直以提供制作精良、性價比高的產(chǎn)品著稱。這在很大程度上應(yīng)該歸功于丁世家。贏的秘密同樣在于勤奮。在過去二十年間，丁世家猶如一臺精密運(yùn)行的鬧鐘，他每天早上八點(diǎn)上班，中午十二點(diǎn)下班吃飯，下午兩點(diǎn)固定上班，五點(diǎn)下班。其每天批復(fù)的文件甚至多達(dá)三四百份。他甚至隨身攜帶著錄音筆，以免開會時遺留下任何重要信息。
“沒有嘗試是危險的，沒有跨越式的成功就沒有機(jī)會。”丁世家對《環(huán)球企業(yè)家》這樣總結(jié)安踏的成功。在他看來，兄弟二人是一套絕妙搭檔，他負(fù)責(zé)思考成本，丁世忠則負(fù)責(zé)開拓性與差異性。與弟弟出手闊綽相比，丁世家則更強(qiáng)調(diào)勤儉節(jié)約。“我在車間睡麻袋都睡了十幾年，我很清楚安踏是成長中的企業(yè)，和世界五百強(qiáng)的企業(yè)不能比，所以更要一針一線去節(jié)約。”
在車間的一塊展板上，他親自為立下年度目標(biāo)—鞋的總?cè)司鶗r(雙/人/小時)由1.004提升至1.15;市場退殘率則控制在萬分之八，逾期率則由1.52%提至0.07%，周轉(zhuǎn)天數(shù)則由29天壓縮至20天。
丁世家的車間管理哲學(xué)并非源于閉門造車。他就曾遠(yuǎn)赴日本豐田、花王等頂級工廠參觀，對日本人的精細(xì)化流水線管理極為欽佩。他曾參觀過日本一家不銹鋼櫥柜企業(yè)，令他瞠目結(jié)舌的是在生產(chǎn)線你看不到一丁點(diǎn)鐵屑�；貒�，丁將日本工廠的管理秘密歸結(jié)于觀念二字。“我只能看，卻帶不回來。我的體會是做工廠輸于觀念和精神，人輸一口氣，就什么都輸了。”丁世家說。
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