耐克CEO離任，中國(guó)品牌能得到什么啟發(fā)？

美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間10月14日，執(zhí)掌耐克四年多的約翰·多納霍(John Donahoe)正式卸任，埃利奧特·希爾(Elliot Hill)接任其耐克全球CEO(首席執(zhí)行官)的職務(wù)。

左為埃利奧特·希爾(Elliot Hill)，右為約翰·多納霍(John Donahoe)。

多納霍在任期內(nèi)的表現(xiàn)頗受質(zhì)疑。他曾帶領(lǐng)公司走出疫情泥潭，但此后耐克營(yíng)收增速一直未見(jiàn)起色。10月2日公布的2025財(cái)年一季度(2024年6月-8月)財(cái)報(bào)顯示，耐克全球營(yíng)收下滑10%，凈利潤(rùn)下滑28%，預(yù)計(jì)第二財(cái)季(2024年9月-11月)收入至少下滑8%。

從股市的反應(yīng)也可看出，投資者對(duì)多納霍的離職感到“滿(mǎn)意”：9月下旬，一把手交替的消息發(fā)布后，耐克的股價(jià)第二天就回升了10個(gè)百分點(diǎn)。

作為一名此前并無(wú)鞋服行業(yè)履歷的職業(yè)經(jīng)理人，多納霍上任后對(duì)耐克公司進(jìn)行了大刀闊斧的改革，其中最為引人注目的就是激進(jìn)地推動(dòng)DTC(Direct to Customer，即繞過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商的直銷(xiāo)模式)轉(zhuǎn)型。但是，從耐克這幾年的業(yè)績(jī)來(lái)看，這項(xiàng)改革難言成功。

耐克在2010年前后就開(kāi)始了DTC轉(zhuǎn)型，是行業(yè)內(nèi)的“探路先鋒”。隨后幾年，中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌也紛紛開(kāi)始了DTC的探索。但是，耐克近幾年過(guò)快地撤出合作零售商的貨架，不但失去了經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售助力，更是將銷(xiāo)售渠道拱手讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這是多納霍被外界詬病的原因之一，也引發(fā)了外界對(duì)DTC轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)與節(jié)奏的討論。

多納霍的“鍋”：產(chǎn)品過(guò)時(shí)，DTC激進(jìn)

2020年1月出任耐克CEO之前，多納霍曾擔(dān)任貝恩咨詢(xún)總裁兼CEO、eBay市場(chǎng)總裁等職位，但均與傳統(tǒng)消費(fèi)品牌無(wú)關(guān)。

上任伊始，這位“空降兵”就對(duì)公司架構(gòu)進(jìn)行了重組，將原本按單項(xiàng)運(yùn)動(dòng)劃分的各個(gè)部門(mén)合并為男裝、女裝、童裝三個(gè)部門(mén)。為此，公司經(jīng)歷了大裁員。

這樣做的目的是讓產(chǎn)品設(shè)計(jì)滿(mǎn)足更廣大人群的需要，尤其是耐克多次強(qiáng)調(diào)的女性消費(fèi)者和童裝人群。這種做法或許能短期內(nèi)提升營(yíng)收和利潤(rùn)，但也失掉了品牌內(nèi)核——時(shí)尚單品只是運(yùn)動(dòng)品牌的外延，運(yùn)動(dòng)競(jìng)技才是護(hù)城河。耐克本就是以跑鞋起家，并長(zhǎng)時(shí)間引領(lǐng)鞋類(lèi)科技。當(dāng)耐克的產(chǎn)品設(shè)計(jì)不再以支持它、使用它的運(yùn)動(dòng)人群為基準(zhǔn)，又如何持續(xù)吸引目標(biāo)消費(fèi)者呢?

零售商JD Sports的CEO舒爾茨在2024年3月曾表示，耐克的傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)鞋系列已開(kāi)始讓人感到疲勞，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的鞋則因多樣性和特色款式而備受歡迎。

此次耐克董事會(huì)選擇希爾出任CEO，可能就與他在產(chǎn)品方面的經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)有關(guān)。希爾是耐克“老兵”，從實(shí)習(xí)生開(kāi)始一直做到全球消費(fèi)市場(chǎng)總裁。2010年耐克北美業(yè)務(wù)增長(zhǎng)停滯時(shí)，作為該區(qū)域新任總裁，希爾圍繞競(jìng)技運(yùn)動(dòng)本身重新調(diào)整了耐克的市場(chǎng)定位。接下來(lái)的四年，耐克接連收獲雙位數(shù)增長(zhǎng)。聚焦運(yùn)動(dòng)的市場(chǎng)策略，也奠定了2010年代公司在全球市場(chǎng)中快速增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

懂產(chǎn)品，支持品牌回歸運(yùn)動(dòng)本身，加之其在位期間與員工及合作伙伴相處愉快，有資源有人脈，希爾具備了“臨危受命”的一切品質(zhì)。

多納霍在任期間的另一個(gè)主張是加速DTC轉(zhuǎn)型。DTC模式主張用直銷(xiāo)來(lái)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)商渠道，這樣做一個(gè)顯而易見(jiàn)的好處是有助于提高毛利率。雖然耐克從2010年前后就已開(kāi)始嘗試DTC，但多納霍上任后大大加快了轉(zhuǎn)型進(jìn)程。為了擠掉更多的批發(fā)中間商，多納霍決定停止向美國(guó)大型連鎖零售商Dillards、Urban Outfitters等銷(xiāo)售耐克服裝，并減少了其在梅西百貨以及運(yùn)動(dòng)連鎖經(jīng)銷(xiāo)商Foot Locker銷(xiāo)售的商品數(shù)量。

上述被多納霍“拋棄”的零售商都曾是耐克擴(kuò)張路上重要的合作伙伴。

然而，當(dāng)下耐克不但面臨老對(duì)手阿迪達(dá)斯等品牌的競(jìng)爭(zhēng)，新興運(yùn)動(dòng)品牌Hoka、On昂跑以及New Balance也在搶占它的跑步鞋份額。耐克與零售商分手后，這些品牌正好占據(jù)了耐克空出的賣(mài)場(chǎng)位置。這樣的此消彼長(zhǎng)顯然不是毛利率提升可以彌補(bǔ)的。在消費(fèi)不景氣的時(shí)候，這一問(wèn)題就更加嚴(yán)重。

從數(shù)據(jù)可以看出，雖然多納霍一直力推DTC，但在2022年至2024年間，DTC營(yíng)收占比增長(zhǎng)速度卻有所放緩。這就與消費(fèi)環(huán)境不景氣有關(guān)。削減經(jīng)銷(xiāo)商并未能給DTC帶來(lái)更高的收入占比，卻拖累了企業(yè)整體增速。

2024財(cái)年四季度(2024年3月-5月)，耐克營(yíng)收同比下滑2%，之后的三個(gè)月下滑10%。與之對(duì)比的是，阿迪達(dá)斯二季度營(yíng)收增長(zhǎng)11%，lululemon增長(zhǎng)7%，亞瑟士增長(zhǎng)22%，On昂跑二季度增長(zhǎng)27.8%。

過(guò)錯(cuò)歸咎于CEO多納霍一人并不合適，但耐克的確到了急需變革的時(shí)候。老對(duì)手阿迪達(dá)斯已經(jīng)嘗到了“換手如換刀”的好處。2023年1月1日古爾登就任阿迪達(dá)斯CEO以來(lái)，業(yè)績(jī)一度萎靡的大中華區(qū)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)五個(gè)季度連續(xù)增長(zhǎng)。

國(guó)產(chǎn)DTC轉(zhuǎn)型進(jìn)入謹(jǐn)慎期

耐克DTC的成敗得失也在業(yè)內(nèi)引發(fā)了較多討論，DTC轉(zhuǎn)型究竟是不是營(yíng)收增長(zhǎng)的靈丹妙藥，如何平衡直銷(xiāo)和經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系，都成了安踏、李寧們需要思考的話題。

理論上，DTC零售的效果很美好：銷(xiāo)售渠道的表現(xiàn)直接反饋于后方，作用到產(chǎn)品和設(shè)計(jì)上，可以加快研發(fā)速度;客戶(hù)畫(huà)像也會(huì)更為準(zhǔn)確，讓營(yíng)銷(xiāo)有的放矢;尤其是“多渠道一盤(pán)貨”，生產(chǎn)銷(xiāo)售全鏈路打通，還能有效解決庫(kù)存問(wèn)題。減少了一層層的經(jīng)銷(xiāo)商分撥，企業(yè)毛利率得以快速增長(zhǎng)。

在互聯(lián)網(wǎng)電商興起之時(shí)，DTC的商業(yè)模式就開(kāi)始成型。一些帶著“互聯(lián)網(wǎng)基因”的新品牌從網(wǎng)店起家，一步步建立生產(chǎn)線、實(shí)體店，全程沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商參與。這樣的模式一度受到資本追捧，DTC“鼻祖級(jí)”企業(yè)Warby Parker(眼鏡品牌)和Allbirds(運(yùn)動(dòng)品牌)分別于2021年先后登陸紐交所和納斯達(dá)克。

然而，風(fēng)光過(guò)后，這兩個(gè)品牌目前的處境都不算好。Allbirds曾號(hào)稱(chēng)硅谷“人手一雙”，開(kāi)盤(pán)日股價(jià)一度漲到648.8美元，如今落到10.53美元(11月11日收盤(pán)價(jià))。Warby Parker的股價(jià)也大幅低于上市時(shí)的價(jià)格。二者還有一個(gè)共同特點(diǎn)：都在虧損。

財(cái)報(bào)顯示，二者的相同點(diǎn)在于營(yíng)銷(xiāo)成本翻倍增長(zhǎng)，獲客成本不斷提升。Allbirds招股書(shū)顯示，其營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用幾乎占到營(yíng)收的25%，這個(gè)數(shù)字在安踏、李寧等傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)品牌中大約是8%-12%。Warby Parker的招股書(shū)寫(xiě)道，2018年-2020年獲客成本分別為26美元、27美元和40美元，疫情期間獲客成本大幅升高。

這正是“繞開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商”所需要付出的代價(jià)。有經(jīng)銷(xiāo)商的時(shí)候，品牌可以借力，不需要負(fù)擔(dān)經(jīng)銷(xiāo)商的營(yíng)銷(xiāo)和渠道建設(shè)費(fèi)用。

最近的國(guó)產(chǎn)“DTC明星”是蕉下，本次沖擊港股失敗后，蕉下用“將產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、品牌公關(guān)等崗位進(jìn)行了一定整合”“有不到1%(公司1600余人)的同學(xué)離職”回應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)熱傳的“裁撤品牌部門(mén)、公關(guān)全部離職、市場(chǎng)部并入銷(xiāo)售部”的風(fēng)波。

安踏集團(tuán)旗下的品牌斐樂(lè)(FILA)同樣采用DTC模式，2017年前后幾年增長(zhǎng)很快，但在疫情期間，沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的FILA遭遇了負(fù)增長(zhǎng)。即便很快轉(zhuǎn)正，“增長(zhǎng)遭遇瓶頸”仍是近年來(lái)FILA抹不去的陰影。

沒(méi)有資本加持，沒(méi)有合作伙伴協(xié)助擴(kuò)張分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，DTC品牌想實(shí)現(xiàn)短時(shí)間內(nèi)“做大做強(qiáng)”并不容易。

上述企業(yè)都是直接靠DTC起家的非傳統(tǒng)企業(yè)。對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“DTC轉(zhuǎn)型”指的是加大自營(yíng)渠道和電商渠道的建設(shè)力度，擴(kuò)大營(yíng)收占比。在耐克開(kāi)始嘗試DTC轉(zhuǎn)型時(shí)，國(guó)產(chǎn)品牌還處在2010年前后幾年庫(kù)存危機(jī)的泥潭。庫(kù)存危機(jī)結(jié)束之后，國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌輕裝上陣進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期，也是DTC轉(zhuǎn)型較快的時(shí)期，只是“DTC”這個(gè)詞的應(yīng)用相對(duì)較晚，國(guó)產(chǎn)品牌更傾向于“電商+直營(yíng)”。

像耐克那般大刀闊斧地砍掉經(jīng)銷(xiāo)商，國(guó)產(chǎn)品牌還沒(méi)到那一步。

李寧最近幾年一直保持DTC和批發(fā)渠道的營(yíng)收比重大約1:1，2020年之后放緩了DTC轉(zhuǎn)型的速度。

最“激進(jìn)”的是安踏。2020年中期，安踏開(kāi)啟DTC模式改革，將全國(guó)11家經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型，涉及近3500家門(mén)店，其中六成直營(yíng)，四成由加盟商按照安踏新運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)運(yùn)。到2024年中期，采用DTC模式的門(mén)店比例超過(guò)80%，約5600家。

安踏內(nèi)部人士告訴我們，這一決策的時(shí)間點(diǎn)非常關(guān)鍵。2020年正是零售艱難的時(shí)刻，否則不會(huì)有大批量經(jīng)銷(xiāo)商選擇放棄老板身份成為安踏員工。盡管外界一直盛傳丁世忠對(duì)安踏經(jīng)銷(xiāo)商的話語(yǔ)權(quán)很強(qiáng)，但很多經(jīng)銷(xiāo)商仍感謝安踏帶動(dòng)他們致富。

但是，此次轉(zhuǎn)型將渠道庫(kù)存收歸公司庫(kù)存，也增大了公司的壓力。市場(chǎng)不景氣的情況下，安踏花費(fèi)了大量時(shí)間精力與庫(kù)存作斗爭(zhēng)。

安踏之前，完成經(jīng)銷(xiāo)渠道變直營(yíng)渠道的企業(yè)只有百麗。2002年，百麗創(chuàng)始人鄧耀、盛百椒家族聯(lián)合百麗各大經(jīng)銷(xiāo)商成立了“百麗投資”。2004年，百麗集團(tuán)又全額收購(gòu)了百麗投資，區(qū)域總代理成為“區(qū)域總經(jīng)理”，但各區(qū)域仍然保持很大的話語(yǔ)權(quán)，協(xié)同性很低。各區(qū)域以銷(xiāo)售為目的，什么產(chǎn)品好賣(mài)就賣(mài)什么，甚至內(nèi)部品牌互相抄襲，也在一定程度上稀釋了百麗的品牌價(jià)值。

相對(duì)于“拋棄”和“控制”，“影響”經(jīng)銷(xiāo)商或許才是品牌現(xiàn)階段的最優(yōu)解。大公司對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商提出要求，對(duì)符合標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)歷一輪洗牌;經(jīng)銷(xiāo)商通常也樂(lè)意接受改造，提升效率，是一個(gè)雙贏的局面。

很多品牌將經(jīng)銷(xiāo)商渠道同電商和直營(yíng)店一起納入庫(kù)存共享系統(tǒng)。當(dāng)顧客在某一門(mén)店看中的產(chǎn)品缺貨斷碼時(shí)，企業(yè)的其他店鋪或中央倉(cāng)庫(kù)可以直接將合適的尺碼配送給顧客。江南布衣2024財(cái)年(2023年7月-2024年6月)年報(bào)提到，庫(kù)存共享及分配系統(tǒng)為公司帶來(lái)了超過(guò)11億元的零售增量，年?duì)I收52.38億元，上漲17.31%。

“傳統(tǒng)企業(yè)DTC轉(zhuǎn)型更不容易。”一位傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)品牌前CFO告訴我們，相比DTC品牌直接從無(wú)到有，傳統(tǒng)企業(yè)需要“先推翻，再重塑”。更難的是改變“人”的觀念，上至管理者，下至零售門(mén)店的最基層員工，都要掙扎著經(jīng)歷轉(zhuǎn)型�！澳贻p人都喜歡去‘互聯(lián)網(wǎng)大廠’，不愿意來(lái)傳統(tǒng)銷(xiāo)售企業(yè)，行業(yè)里大部分老人還是愿意走自己那一套，不像年輕人那么容易接受新東西�！�

盡管如此，DTC趨勢(shì)是不可逆的，正如數(shù)字化轉(zhuǎn)型不可逆一樣，只是進(jìn)度的不同。理智的企業(yè)會(huì)找到自己的節(jié)奏。