在品牌定位之外，另一項重中之重的任務(wù)在于轉(zhuǎn)向“零售為導(dǎo)向”的精細化管理模式。“很多人能懂這個概念，但將概念變成戰(zhàn)略是另外一種能力。做出來好產(chǎn)品容易嗎?非常不容易。產(chǎn)品組合容易做嗎?很難做。”金珍君說。
以往李寧的產(chǎn)品設(shè)計思路是依據(jù)經(jīng)銷商的反饋意見調(diào)整。但經(jīng)銷商并非消費者，并不參與實際購買過程，很難為設(shè)計部門提供真正有價值的建議。而在金的強力推進下，李寧內(nèi)部最終成立了新產(chǎn)品小組，專門負責提供針對某一個特定客戶開發(fā)產(chǎn)品。而針對不同的運動品類，李寧亦采取了不同的產(chǎn)品開發(fā)策略—籃球品類所占銷售份額和比重將大幅增加，羽毛球、跑步亦將成為主要運動品類。依照目標客戶及消費能力的不同，最終的產(chǎn)品價格有升有降，如李寧推出價格低至300元的籃球鞋，亦推出超過800元的頂級產(chǎn)品，跑步、運動生活等產(chǎn)品價格也向上延伸。重新梳理之后，金認為中國市場最大的機會在于中端市場，以運動為核心，做出有性價比的產(chǎn)品，這才是李寧品牌之于大眾的意義。
在產(chǎn)品之外，李寧亟待改變的在是既往“品牌商-代理商-零售商”的分銷模式。在傳統(tǒng)模式下，訂貨會仍是最主流的生意模式—經(jīng)銷商一年需參加4次訂貨會，每次需提前半年訂貨。品牌商與代理商的訂貨依據(jù)僅憑經(jīng)驗臆斷，如此只能以高庫存以備補貨之需。如此“虛假需求”最終催生行業(yè)庫存泡沫。
此外，李寧尚需對訂貨會機制、貨品搭配等進行調(diào)整。金珍君希望能復(fù)制達芙妮式的成功—以往達芙妮的配貨多以區(qū)域進行配貨，而變革后的達芙妮則實行總部配貨，事后證明如此效率最高。時至今日，李寧亦如法炮制有主導(dǎo)性的總部訂貨會—經(jīng)銷商所售30%到50%的貨品由總部確定。
如此精準銷售的前提在于調(diào)研終端消費者，并最終驅(qū)動渠道由“批發(fā)商”向“零售商”轉(zhuǎn)型。在金珍君看來，李寧至少需從三個維度了解目標客戶群。首先是理解市場，精確定位消費群體，其次是產(chǎn)品設(shè)計者利用零售門店獲取的數(shù)據(jù)，了解其真正需求。第三則是建立零售測試平臺，分析零售數(shù)據(jù)中的關(guān)鍵信息，優(yōu)化資源分配。
現(xiàn)實做法則是小范圍測試評估后快速執(zhí)行。在其內(nèi)部渠道平臺上，金珍君通常會選取不同地域、不同消費水平的500家代表門店推出李寧的測試產(chǎn)品，并快速測出結(jié)果，測試結(jié)果反饋至設(shè)計團隊進行產(chǎn)品修改后，供應(yīng)鏈則迅速補貨，如此二至三周總部即可獲悉消費者是否接受其產(chǎn)品。在組織模式上，金亦倡導(dǎo)扁平化的管理模式，以此大大縮短決策時間，從而搶占先?機。
快速制勝的關(guān)鍵在于反應(yīng)靈敏的供應(yīng)鏈。為了打造強大的供應(yīng)鏈，金珍君邀請戴爾供應(yīng)鏈負責人加入李寧運營團隊。在其看來，管理好供應(yīng)鏈的秘訣在于經(jīng)驗積累。因此，管理者必須了解工廠運營，一旦出現(xiàn)運營問題，管理者、供應(yīng)商必須均參與其中，而他自己亦親力親為。如今李寧的供應(yīng)鏈由下單到配送至門店最快僅需四天。
為了重振渠道，李寧、金珍君與董事會一起制定回購金額高達18億元的渠道復(fù)興計劃，該計劃意在支持經(jīng)銷商清理庫存，最終改善財務(wù)狀況和現(xiàn)金流。在批評者看來，如此大而激進的資金支出必定沖擊李寧的財務(wù)狀況，但金認為如此刮骨療傷頗為值得—“許多沒有接觸過這種戰(zhàn)略的人覺得不能接受，因為短期的痛苦太大了。但是上市公司必須和市場保持一致。真正的銷售不好看，各種財務(wù)指標再好也沒有意義。不如說明可能出現(xiàn)的最壞情況，然后再慢慢等待好消息。”金珍君解釋說。
事實上，這項政策并非冒進。在此之前，金曾與主要經(jīng)銷商緊密合作了解庫存性質(zhì)和嚴重程度，同時征求有大規(guī)模重組經(jīng)驗的專家意見。為了確保執(zhí)行到位，金與李寧本人一同參與制定了整個方案。
為了確保萬無一失，早在2012年9月，李寧內(nèi)部就曾在7至8家經(jīng)銷商進行測試評估，結(jié)果均趨于正面。在金珍君看來，回收清貨并非最終目的，他更在意的是解決庫存問題后，如何改善李寧的經(jīng)營結(jié)構(gòu)及運營水平。“存貨的處理非大問題，重要的是開發(fā)體系外銷售渠道，要用新思維實施新的開發(fā)思路。”金珍君對《環(huán)球企業(yè)家》說。
記者：過去一年，李寧發(fā)生了那些變化?
李寧：很重要的是戰(zhàn)略上發(fā)生了變化。過去的行業(yè)模型基本上是批發(fā)零售的做法，現(xiàn)在則要導(dǎo)向消費需求。這點改變很大。另一個變化是過去我們雖專注做體育用品，但核心業(yè)務(wù)不夠?qū)Ｒ�。過去一年也是李寧的拐點。
記者：你是如何驅(qū)動改變發(fā)生的?
李寧：最重要的是引進TPG作為合作伙伴。針對過去行業(yè)所發(fā)生的改變和調(diào)整，以往李寧的內(nèi)部變革很難找到突破方向，因此外部引入TPG至關(guān)重要。TPG進入后的戰(zhàn)略調(diào)整，包括渠道、資金以及聚焦中國市場、體育用品、體育品牌專業(yè)化等等一系列的轉(zhuǎn)型決定，都是大家一起做出的。這是重大革命性的改變。
記者：為了推動變革，你如何了解市場及消費者?
李寧：重要的不是我了解。對一個公司來說，每個崗位的職責均不相同。作為董事長，我更多是要在戰(zhàn)略上把握并做正確的選擇，支持重大具體業(yè)務(wù)的調(diào)整。TPG擁有成熟的管理團隊，這些專業(yè)人士發(fā)揮了很大的作用。目前合作還比較順利。我貢獻更多的是在體育戰(zhàn)略、體育營銷方面，包括支持中國體育及CBA等。
記者：有人認為李寧與CBA簽約價格過高，您怎么看?
李寧：一個體育用品公司的價值在于它能為中國體育，為社會發(fā)展，為中國的體育發(fā)展做出別人無法做出的貢獻。我認為這個是最重要的。從錢方面，我分兩個維度看。一是商業(yè)角度，我認為CBA本身的價值一般人看不到，而我們看到了，而且認為它值這個錢。二是從財力之外的技能技術(shù)上看，李寧不僅僅投入的是錢，更多投入整個團隊、整個公司的價值。無論是產(chǎn)品，還是推廣理念，李寧都有很大提升和改變，這是不可替代的。
記者：引入TPG深度參與公司變革的方式在中國商界非常罕見。你是如何考慮的?
李寧：很大程度上是我希望創(chuàng)造一個有競爭力的強大公司，有競爭力的業(yè)務(wù)模式。我希望有中國品牌，有中國公司，能在中國市場上做到最強，為此，李寧必須按照一個正確的道路走，必須改掉過去成功但是不適應(yīng)現(xiàn)在的東西。
記者：過去一年是否是你人生中最艱難的時刻?你是如何度過的。
李寧：從生意和事業(yè)上來講，人生難免高潮與低潮。任何一家公司都無法脫離市場，沒有市場壓力，也就沒有市場機會，你也不可能去做調(diào)整。對于調(diào)整，我是非常積極的�，F(xiàn)實很痛苦，我的壓力很巨大，這是源于我對自己理想夢想的追求。在這個過程當中，可能是我的能力，學(xué)習和承受的東西已超出自身的條件，我需要不斷學(xué)習和把握機會，鼓起勇氣向前進。這是高潮也是低潮。
記者：對于2013年，你的期待是什么?
李寧：2013年是李寧轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一年，會有很多細節(jié)變化，戰(zhàn)略上會有新選擇，業(yè)務(wù)架構(gòu)、業(yè)務(wù)能力、產(chǎn)品、渠銷、供應(yīng)鏈、市場營銷等均需轉(zhuǎn)變。在解決過去的困難之外，李寧要構(gòu)造新的業(yè)務(wù)模型和能力，2013年是打基礎(chǔ)，夯實新業(yè)務(wù)模式的關(guān)鍵一年，要踏踏實實的構(gòu)造新能力，而不是延續(xù)過去的業(yè)務(wù)模型。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）
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