【中國鞋網(wǎng)-精英專訪】膽小鬼顯然無法掌舵李寧這樣一家傳奇公司，但幸運(yùn)的是它找到了一位刀槍不入的“蘭博”。關(guān)于這家公司所有的變革秘密盡數(shù)存放于一臺(tái)ipad mini中，其主人是李寧有限公司董事會(huì)執(zhí)行副主席金珍君。金幾乎與之形影不離，關(guān)于拯救工作的艱巨性，看看金的密密麻麻的行事日程及工作表單你就知道了。
驅(qū)動(dòng)李寧公司變革的秘密在于一張張表格中，金珍君認(rèn)為它們會(huì)說話。通常這些表格被分作任務(wù)欄、決議時(shí)間以及結(jié)果欄等數(shù)項(xiàng)，成百上千的表格就精確的分類在諸如股東、投資者關(guān)系、月度報(bào)告、日常報(bào)告等文件筐中。
每天，金的秘書會(huì)整理翻閱數(shù)十張表格，上面匯聚著林林總總的信息，而金則會(huì)像一支分秒不差的懷表那樣決定著進(jìn)程。“處在這樣一個(gè)管理者的位置，很復(fù)雜，也很難做。”金珍君對《環(huán)球企業(yè)家》說。2011年底，在北京的一個(gè)茶樓內(nèi)，時(shí)任廣匯汽車執(zhí)行董事總裁的金珍君第一次見到了李寧，這次會(huì)面改變了金珍君的人生軌跡。
現(xiàn)在，金幾乎每天都呆在一間名為奧林匹亞的會(huì)議室內(nèi)，他最頻密的工作即是召開各種各樣、短促有力的會(huì)議，這家公司的主人李寧亦時(shí)�，F(xiàn)身其間。情況似乎不能再糟了。2012年中報(bào)顯示，2012年上半年其收入為38.80億元，同比減少9.5%，凈利潤僅為0.44億元，同比減少84.9%。與之相對的是安踏，其上半年?duì)I收為39.34億元，凈利潤則高達(dá)7.70億元。
“作為董事長，我更多要在戰(zhàn)略上把握并做正確的選擇，支持重大具體業(yè)務(wù)的調(diào)整。整個(gè)的變革轉(zhuǎn)型是有機(jī)的，一是過去積累的基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)、組織、業(yè)務(wù)合作伙伴的基礎(chǔ)還在。第二，我們引進(jìn)了TPG，TPG有一個(gè)運(yùn)營的團(tuán)隊(duì)，金先生本身的專業(yè)知識，在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域上會(huì)發(fā)生更主要的作用。”李寧對《環(huán)球企業(yè)家》?說。
不過，金珍君的出現(xiàn)正改觀這一切。金氏履歷頗為傳奇。其商業(yè)生涯始于麥肯錫咨詢公司波士頓辦公室，該辦公室曾被公認(rèn)為麥肯錫管理藝術(shù)的發(fā)源地—從事這項(xiàng)工作意味著你必須在二到三個(gè)月內(nèi)快速學(xué)習(xí)和適應(yīng)新行業(yè)，六個(gè)月之內(nèi)與項(xiàng)目公司開始良性互動(dòng)，并最終提出關(guān)鍵可行的戰(zhàn)略計(jì)劃。
其之后的履歷令人稱奇。在出任戴爾[微博]韓國總經(jīng)理期間，在四年時(shí)間內(nèi)，戴爾韓國業(yè)績增長10倍。金珍君坦言這亦是其職業(yè)生涯中最艱難的時(shí)期。“前三位競爭對手占據(jù)了60%的PC市場份額，你沒有太多空間，行業(yè)又在整體下滑，你只能逼著自己創(chuàng)新。”金珍君解釋?說。
2009年，金珍君再戰(zhàn)江湖，其帶領(lǐng)TPG團(tuán)隊(duì)人主達(dá)芙妮，其股價(jià)不足3港元。入主后的兩年間，達(dá)芙妮股價(jià)上漲4倍，利潤上漲一倍，銷售額增加了50%以上，金成功主導(dǎo)了達(dá)芙妮的轉(zhuǎn)型，并將其由“制造業(yè)為導(dǎo)向的生產(chǎn)模式”轉(zhuǎn)型為“快速零售模式”。這也是全球第一個(gè)鞋業(yè)公司的成功轉(zhuǎn)型。同時(shí)，金在帶領(lǐng)廣匯汽車短短三年半的時(shí)間內(nèi)，廣匯不僅實(shí)現(xiàn)快速增長，還通過重組并購，一躍成為全球最大的乘用車零售商，利潤較成立之初翻了40倍之多，營業(yè)額長了七倍。
現(xiàn)在則輪到了李寧。兩者的結(jié)合可謂珠聯(lián)璧合—利益將兩者的關(guān)系牢牢鎖定。金的另一個(gè)身份則是全球最大私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)之一德太投資(TPG Group)的合伙人，TPG目前擁有李寧公司13%的股權(quán)，并在董事會(huì)中占據(jù)兩席。
以如此激進(jìn)的方式介入一家明星公司的變革，這在中國企業(yè)歷史上頗為罕見。李寧本人稱之為“革命性的改變”。“在具體業(yè)務(wù)執(zhí)行和運(yùn)營方面，則由金珍君和其帶領(lǐng)的專業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)完成。”李寧?說。
深度介入投資對象的運(yùn)營管理，對金珍君而言早已習(xí)以為常，但眼下，其所面臨的乃是進(jìn)退維谷的局面。跌至谷底的李寧早此前曾陷入戰(zhàn)略模糊、人事震蕩、產(chǎn)品創(chuàng)新乏力、庫存堆積的窘境，金為此開出的藥方則頗為循序漸進(jìn)。即在6至12個(gè)月內(nèi)，著力解決存貨、成本、組織執(zhí)行能力、渠道、專注核心業(yè)務(wù)和改善營銷效率等短期問題;一至兩年內(nèi)改善供應(yīng)鏈管理、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式，以鞏固公司在內(nèi)地市場的地位;2至4年著手改造業(yè)務(wù)模式，在滿足消費(fèi)者品牌體驗(yàn)的同時(shí)，提高零售效率和投資回報(bào)率。
金珍君此類情境并不陌生—漢堡王、J Crew和Bally等品牌均曾遭遇類似命運(yùn)，為此，他猛劑頻出。其行事法則在于建立精細(xì)化的管理體系，保持高效、清晰的工作頻率和節(jié)奏，以結(jié)果為導(dǎo)向，明確劃分高管責(zé)任。他與李寧一同主導(dǎo)了大規(guī)模裁員及組織架構(gòu)調(diào)整。這一計(jì)劃涉及多個(gè)部門，甚至砍掉職能交叉、效率臃腫的整個(gè)部門。
為了獲得一手信息，入主后金首先花費(fèi)兩到三個(gè)月的時(shí)間診斷問題。在與產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)首次見面會(huì)上，他驚訝的獲悉體育行業(yè)產(chǎn)品周期竟長達(dá)15個(gè)月，如此冗長的周期顯然無法適應(yīng)市場的快速變化，庫存問題亦因此積重難返。
在金珍君看來，一個(gè)成功的零售消費(fèi)企業(yè)以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)攸關(guān)生死：品牌，產(chǎn)品和供應(yīng)鏈。在診斷過程中，金不只單純審視李寧內(nèi)部，而是學(xué)習(xí)整個(gè)行業(yè)，求教于全球范圍內(nèi)的體育界專家，他甚至?xí)c競爭對手的高管交流，最終整合意見和判斷。
變革的啟動(dòng)階段尤為艱難。“如果想說服員工和團(tuán)隊(duì)跟你一起走，就必須拿出清晰的指導(dǎo)，讓他們明白這個(gè)方向是對的，是會(huì)有結(jié)果的。員工不僅需要了解你過去的經(jīng)驗(yàn)和成績，更需要在每天的實(shí)際工作中得到驗(yàn)證，證明你指導(dǎo)的方向是正確的。”金珍君說。
在金的參與下，李寧最終制定了渠道效率、品牌與產(chǎn)品、營運(yùn)能力、業(yè)務(wù)模式改革等四大策略。具體而言，在渠道方面，李寧需改善店效，通過零售分類分析合理化網(wǎng)絡(luò)覆蓋，加強(qiáng)工廠店和直營店，提高零售和渠道合作伙伴的能力;在品牌與產(chǎn)品上，會(huì)聚焦于中國的核心品牌運(yùn)動(dòng)服裝產(chǎn)品，對品牌開展戰(zhàn)略投資(如贊助CBA與簽約韋德)，開發(fā)具有先進(jìn)設(shè)計(jì)和技術(shù)的具有競爭力的產(chǎn)品，縮短開發(fā)周期以跟上市場需求。就運(yùn)營能力而言，李寧需在產(chǎn)品和運(yùn)營上建立有競爭力的成本結(jié)構(gòu)，提高營銷及渠道費(fèi)用的投資效率，實(shí)施精細(xì)化和高效運(yùn)營。最后則是業(yè)務(wù)模式，更加以零售和消費(fèi)者為導(dǎo)向，通過產(chǎn)品規(guī)劃門店運(yùn)營提供統(tǒng)一的品牌體驗(yàn)，改善供應(yīng)鏈和訂貨模式以降低成本和上市時(shí)間。
金珍君為推進(jìn)上述策略準(zhǔn)備頗為周詳。僅以人才為例，在全球頂級零售公司里做過CEO或做過亞洲總裁并參與李寧變革者就多達(dá)五人。李寧就此明確了其專業(yè)體育的品牌定位。2012年6月，李寧與中國男子職業(yè)籃球聯(lián)賽(CBA)簽訂合作備忘錄，其協(xié)議覆蓋之后的五個(gè)賽季，高達(dá)20億元的贊助金額顯示了李寧的決心。此后，李寧亦與NBA球星德維恩·韋德(Dwyane Wade)簽約。“和其他的零售消費(fèi)行業(yè)不一樣，體育本質(zhì)上是一種追求，人的欲望之一即無限接近最強(qiáng)的人。這即是贊助的意義。”李寧解釋說。
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