變革
丁在過(guò)去幾年間的確“永不止步”。2005 年，安踏凈利潤(rùn)僅有0.48億元，2010年這一數(shù)字增至15.51億元。安踏之所以能在產(chǎn)品中低價(jià)位之下保持著高利潤(rùn)率，得益于其卓越運(yùn)營(yíng)能力。“從下向上走的公司在中間市場(chǎng)往往更有進(jìn)攻性。安踏即是如此。它顛覆性創(chuàng)新在于由邊緣市場(chǎng)進(jìn)入一線(xiàn)市場(chǎng)，由非主流進(jìn)入主流，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式并非陣地戰(zhàn)，而是提供‘足夠好’的產(chǎn)品。”長(zhǎng)江商學(xué)院戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)業(yè)學(xué)教授廖建文對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
不過(guò)，在丁世忠看來(lái)，贏得這一切靠的是勤奮。如果比勤奮程度，沒(méi)有哪個(gè)人能夠比得上他。在過(guò)去兩年，他幾乎走遍中國(guó)所有的地級(jí)市，總數(shù)超過(guò)500個(gè)—這一點(diǎn)在中國(guó)商界或許只有娃哈哈董事長(zhǎng)宗慶后能夠與之媲美。“我想中國(guó)做我們這一行，能做拉網(wǎng)式踩點(diǎn)這樣的事，在我這樣的崗位上還是少見(jiàn)的。”丁世忠說(shuō)。
丁的摯友舒華體育用品有限公司董事長(zhǎng)張維建曾多次與丁一起走訪市場(chǎng)，丁習(xí)慣在中巴車(chē)上一路狂奔數(shù)省，直接帶領(lǐng)區(qū)域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人隨機(jī)巡查店鋪逐一總結(jié)問(wèn)題。“他做事喜歡親力親為，喜歡現(xiàn)場(chǎng)辦公解決問(wèn)題。”張維建對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。最緊張的時(shí)候，丁最多一天走過(guò)三個(gè)省市—早上坐最早班飛機(jī)到上海巡店，中午則飛到天津繼續(xù)工作，當(dāng)天晚上驅(qū)車(chē)趕往北京。
即使依舊勤奮，其生意仍面臨的進(jìn)退維谷局面。在過(guò)去的一年，安踏營(yíng)業(yè)額下降了14.4%至76.2億元，門(mén)店總數(shù)由8665家降至8075家，毛利率亦有4.3%的下跌至3.8%。這對(duì)丁世忠來(lái)說(shuō)考驗(yàn)空前。值得慶幸的是安踏凈現(xiàn)金達(dá)人民幣50億元，自由現(xiàn)金流亦逆勢(shì)增長(zhǎng)—其增速高達(dá)32%至16.1億元。
坐臥不安的丁不得不展開(kāi)全國(guó)拉網(wǎng)式巡查。在貴州，他驚奇的發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)赝暝鲩L(zhǎng)高達(dá)20%，經(jīng)銷(xiāo)商為提升坪效比，特意將店鋪高度降低20公分用以?xún)?chǔ)存貨品，這類(lèi)細(xì)節(jié)令其大為感慨。就在數(shù)月前，丁與另一位摯友卡賓服飾有限公司董事長(zhǎng)楊紫明在香港中環(huán)四季酒店有過(guò)一場(chǎng)促膝長(zhǎng)談。丁坦言“過(guò)去幾年，人多大的酒量，市場(chǎng)就有多大的銷(xiāo)量，攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝。而現(xiàn)實(shí)困境卻在眼前，安踏急需找到市場(chǎng)突破點(diǎn)。”楊紫明則寬慰他“長(zhǎng)得快的樹(shù)木都不是好木材，冬天越冷，死的對(duì)手越多。這意味著機(jī)會(huì)。”在快速下墜的電梯內(nèi)，儼然新生的丁對(duì)楊講起了貴州故事。“他感嘆連說(shuō)好幾遍：‘中國(guó)遍地是黃金。’”楊紫明對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
丁很快大刀闊斧開(kāi)展提振計(jì)劃。在訂單方面，除了每年例行確認(rèn)年度訂貨目標(biāo)之外，在訂貨方式上，丁將部分訂貨制改為配貨制，并通過(guò)降低經(jīng)銷(xiāo)商拿貨折扣及財(cái)務(wù)補(bǔ)貼的方式分擔(dān)終端壓力，即將經(jīng)銷(xiāo)商訂單方式由買(mǎi)斷轉(zhuǎn)變?yōu)橘u(mài)多少生產(chǎn)多少的靈活方式。為了降低潛在庫(kù)存及控制打折幅度，丁亦在主動(dòng)調(diào)低并控制訂單數(shù)量。在最近的2013年第三季度訂貨會(huì)上，安踏訂單金額就下降10%至20%。門(mén)店提升計(jì)劃亦在計(jì)劃中，丁毫不留情關(guān)掉那些效益不濟(jì)的門(mén)店，并力求將庫(kù)銷(xiāo)比由5：1降至4.5：1或4:1。
在他看來(lái)，零售健康成長(zhǎng)的關(guān)鍵在于商品創(chuàng)新、店鋪陳列的有效性以及零售管理的系統(tǒng)性與有效性。丁采取的渠道策略亦頗為激進(jìn)，直接取消以往所有的銷(xiāo)售大區(qū)使得組織更加扁平，經(jīng)銷(xiāo)商的KPI考核亦由簡(jiǎn)單的批發(fā)金額、期貨準(zhǔn)確率等數(shù)據(jù)，調(diào)整變更為店員流動(dòng)率、同店增長(zhǎng)、售罄率及租售比。
關(guān)于此次轉(zhuǎn)型的艱巨性，丁世忠早有預(yù)期。早在三年前，丁就曾拜訪百麗(01880.hk)執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官盛百椒，意在了解百麗的頂級(jí)供應(yīng)鏈如何運(yùn)轉(zhuǎn)—依靠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，百麗期貨雖高達(dá)50%，卻仍對(duì)市場(chǎng)急速反應(yīng)。在過(guò)去的一年，丁還親自拜會(huì)達(dá)芙妮集團(tuán)董事會(huì)主席陳英杰，以了解達(dá)芙妮如何實(shí)現(xiàn)零售運(yùn)營(yíng)的系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。陳英杰告知丁，達(dá)芙妮花了整整8年時(shí)間才完成整個(gè)自營(yíng)零售體系的改造。
丁顯然沒(méi)有陳英杰式的耐心，頗為雷厲風(fēng)行的他將渠道轉(zhuǎn)型時(shí)間壓縮至三到五年。為了精確的管理數(shù)據(jù)，在過(guò)去一年，丁下令在三百家終端店鋪安裝計(jì)數(shù)器等精密設(shè)備，以求對(duì)客單價(jià)、轉(zhuǎn)化率等零售運(yùn)營(yíng)基本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析解決。最受關(guān)注的一個(gè)核心指標(biāo)是店鋪坪效比，另一個(gè)則是租售比—依照丁的經(jīng)驗(yàn)，若經(jīng)銷(xiāo)商租金比超過(guò)25%的紅線(xiàn)，其盈利可能性就微乎其微。“現(xiàn)在最大的變化是他認(rèn)為所有品牌零售者都是甲方，消費(fèi)者則是乙方，關(guān)注消費(fèi)者緣何購(gòu)買(mǎi)比簡(jiǎn)單給貨更重要。”安踏執(zhí)行董事兼總裁鄭捷對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
丁決定將乙方理念貫徹到底，你甚至能在安踏每個(gè)車(chē)間看到這句話(huà)。通常，展板上是這樣寫(xiě)的：“2013年的兩個(gè)工作重點(diǎn)。第一，保持市場(chǎng)地位，堅(jiān)決捍衛(wèi)我們的市場(chǎng)份額。第二，零售文化的形成，安踏只有一個(gè)乙方，即消費(fèi)者。”展板末端則有一排紅色大字：“讓我們敲著戰(zhàn)鼓前進(jìn)!!!”
丁的大哥丁世家會(huì)不時(shí)出現(xiàn)在展板前觀望一番。與丁世忠一樣，丁世家亦無(wú)比強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。下車(chē)間作為其雷打不動(dòng)的習(xí)慣，通常他都會(huì)在附近呆上一個(gè)小時(shí)。
長(zhǎng)久以來(lái)，安踏一直以提供制作精良、性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品著稱(chēng)。這在很大程度上應(yīng)該歸功于丁世家。贏的秘密同樣在于勤奮。在過(guò)去二十年間，丁世家猶如一臺(tái)精密運(yùn)行的鬧鐘，他每天早上八點(diǎn)上班，中午十二點(diǎn)下班吃飯，下午兩點(diǎn)固定上班，五點(diǎn)下班。其每天批復(fù)的文件甚至多達(dá)三四百份。他甚至隨身攜帶著錄音筆，以免開(kāi)會(huì)時(shí)遺留下任何重要信息。
“沒(méi)有嘗試是危險(xiǎn)的，沒(méi)有跨越式的成功就沒(méi)有機(jī)會(huì)。”丁世家對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》這樣總結(jié)安踏的成功。在他看來(lái)，兄弟二人是一套絕妙搭檔，他負(fù)責(zé)思考成本，丁世忠則負(fù)責(zé)開(kāi)拓性與差異性。與弟弟出手闊綽相比，丁世家則更強(qiáng)調(diào)勤儉節(jié)約。“我在車(chē)間睡麻袋都睡了十幾年，我很清楚安踏是成長(zhǎng)中的企業(yè)，和世界五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)不能比，所以更要一針一線(xiàn)去節(jié)約。”
在車(chē)間的一塊展板上，他親自為立下年度目標(biāo)—鞋的總?cè)司鶗r(shí)(雙/人/小時(shí))由1.004提升至1.15;市場(chǎng)退殘率則控制在萬(wàn)分之八，逾期率則由1.52%提至0.07%，周轉(zhuǎn)天數(shù)則由29天壓縮至20天。
丁世家的車(chē)間管理哲學(xué)并非源于閉門(mén)造車(chē)。他就曾遠(yuǎn)赴日本豐田、花王等頂級(jí)工廠參觀，對(duì)日本人的精細(xì)化流水線(xiàn)管理極為欽佩。他曾參觀過(guò)日本一家不銹鋼櫥柜企業(yè)，令他瞠目結(jié)舌的是在生產(chǎn)線(xiàn)你看不到一丁點(diǎn)鐵屑�；貒�(guó)之后，丁將日本工廠的管理秘密歸結(jié)于觀念二字。“我只能看，卻帶不回來(lái)。我的體會(huì)是做工廠輸于觀念和精神，人輸一口氣，就什么都輸了。”丁世家說(shuō)。
作為管理大師彼得·德魯克(Peter F.Drucker)的鐵桿粉絲，丁世家?guī)缀跹凶x過(guò)他的所有著作。“組織的目的是使一群平凡人做出不平凡的事業(yè)，所以組織必須著眼于人的長(zhǎng)處。”丁世家對(duì)這句話(huà)非常贊同。
“我常對(duì)丁世忠說(shuō)重要的不是找人，而是留下人。”丁世家說(shuō)。他對(duì)弟弟所倡導(dǎo)龐大的組織架構(gòu)心生畏懼。“我反對(duì)龐大，越大越慢，你說(shuō)是九個(gè)中心溝通快，還是六個(gè)中心快?”他說(shuō)。
在過(guò)去數(shù)十年，安踏的工廠在其打造下堪稱(chēng)一臺(tái)精密運(yùn)轉(zhuǎn)的超級(jí)機(jī)器。不過(guò)，他并不認(rèn)為其臻于完美，現(xiàn)實(shí)最大的挑戰(zhàn)在于“每個(gè)季節(jié)都在變化，這個(gè)季度有用，未來(lái)卻沒(méi)有用，以前一個(gè)款式做兩年，現(xiàn)在一個(gè)季度就做幾百個(gè)款式”。
丁世家亦強(qiáng)調(diào)事無(wú)巨細(xì)。時(shí)至今日，安踏的每一雙鞋類(lèi)產(chǎn)品均經(jīng)其手敲定產(chǎn)品外觀造型，每年其手審批的鞋子超過(guò)一千雙。決策的依據(jù)是經(jīng)驗(yàn)—他入此行已超過(guò)二十年之久，眼光已爐火純青。“我首先判定是否可以生產(chǎn)，成本和外觀標(biāo)準(zhǔn)能否達(dá)標(biāo)，沒(méi)有我的簽名，質(zhì)量部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)不會(huì)接收設(shè)計(jì)部門(mén)的任何產(chǎn)品。”丁世家解釋說(shuō)。
如果說(shuō)丁世家是丁世忠的左膀，那么其右臂則是安踏執(zhí)董兼首席運(yùn)營(yíng)官賴(lài)世賢。賴(lài)堪稱(chēng)丁背后的冷靜男人，在內(nèi)部有‘小諸葛’之稱(chēng)，他的意見(jiàn)往往會(huì)左右丁世忠的判斷。一個(gè)例子或能說(shuō)明這一切。2010年，丁世忠曾對(duì)是否簽約NBA球星凱文·加內(nèi)特(Kevin Garnett)猶豫不決。反對(duì)者稱(chēng)加內(nèi)特傷病纏身，運(yùn)動(dòng)生命周期將不久矣，而賴(lài)則堅(jiān)持認(rèn)為在當(dāng)時(shí)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，安踏需要這樣的球星提升品牌。賴(lài)主張對(duì)合同細(xì)節(jié)錙銖必較，以法律合同規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)—在加內(nèi)特的合約中，安踏對(duì)其薪金、場(chǎng)次、傷病等均作了最大程度的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。
賴(lài)的會(huì)議室內(nèi)所懸掛的一副“安根固本，踏實(shí)鼎新”的匾額頗能反映其個(gè)性。通常他一半時(shí)間呆在總部，另一半時(shí)間則用于巡視遠(yuǎn)在廣東、安徽、河南等各地工廠。他冷靜睿智，與丁的熱血澎湃形成鮮明對(duì)比。關(guān)鍵時(shí)刻，丁都將其視作救火隊(duì)員—安踏上市由賴(lài)一手負(fù)責(zé)，之后賴(lài)則主管財(cái)務(wù)與法務(wù)。2011年初，賴(lài)負(fù)責(zé)掌管供應(yīng)鏈。這是一項(xiàng)棘手的工作。此前，安踏的供應(yīng)鏈并不統(tǒng)一，各自為政—鞋類(lèi)產(chǎn)品由丁世家負(fù)責(zé)，服裝則執(zhí)行董事王文默操刀。賴(lài)能堪當(dāng)大任原因在于其一直親自參與安踏大決策，協(xié)調(diào)商品生產(chǎn)銷(xiāo)售等諸多部門(mén)，并能理順與創(chuàng)業(yè)元老們的關(guān)系。丁世忠則對(duì)賴(lài)寄予厚望，希望其能重新梳理供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，使得供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)、用工、政策尺度，商品銷(xiāo)售與未來(lái)市場(chǎng)協(xié)同效率更佳。
上任伊始，賴(lài)世賢花了半年時(shí)間學(xué)習(xí)接觸新業(yè)務(wù)，為此他不得不輾轉(zhuǎn)于各地工廠。為了吸引一流代工廠服務(wù)安踏，他堅(jiān)持提前預(yù)付30%的款項(xiàng)，中間依據(jù)進(jìn)度支付40%，入庫(kù)后再支付剩余30%。“當(dāng)初密集出差拜訪花了很長(zhǎng)時(shí)間，有時(shí)候你得在一個(gè)地方呆上三天。一些頂級(jí)工廠以往接單量只有十余萬(wàn)件，現(xiàn)在則突飛猛進(jìn)增至百萬(wàn)量級(jí)。”賴(lài)說(shuō)。
他將供應(yīng)商分作戰(zhàn)略學(xué)習(xí)型，戰(zhàn)略發(fā)展型、臨時(shí)型供應(yīng)商等不同等級(jí)。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)型承擔(dān)創(chuàng)新性版型面料工藝開(kāi)發(fā)，并不遵循成本導(dǎo)向，其成本往往高出20%至30%——賴(lài)視其為未來(lái)最重要的供應(yīng)鏈資產(chǎn)。其中的佼佼者當(dāng)屬全球高檔純棉襯衫生產(chǎn)商之一溢達(dá)集團(tuán)，后者擁有垂直整合的一體化工廠，是棉質(zhì)差異化面料的領(lǐng)導(dǎo)者，每年向Hugo Boss, Eddie Bauer 和 Tommy Hilfiger 等公司供應(yīng)數(shù)千萬(wàn)件襯衫。另一個(gè)合作的巨頭則是申洲針織，這家公司因印花、繡花、水洗配套一體化服務(wù)而聞名。賴(lài)世賢與此類(lèi)廠商合作的目的在于穩(wěn)定品質(zhì)把控進(jìn)度，對(duì)比學(xué)習(xí)其生產(chǎn)線(xiàn)管理、面料拼接及版型優(yōu)勢(shì)，
賴(lài)希望從源頭上合理化成本結(jié)構(gòu)，即將最合適的材料用在最合適的部位，并借助龐大的訂單量，與頂級(jí)制造商合作壓縮成本。以明星產(chǎn)品柔軟柱跑鞋為例，其一個(gè)季度的訂貨量就超70萬(wàn)雙。
賴(lài)將安踏旗下的自有工廠亦視同供應(yīng)商來(lái)管理—交期時(shí)間、品質(zhì)、退殘率等均影響其盈利能力。安踏旗下一自有鞋服工廠，訂單最高峰時(shí)盈利僅兩千萬(wàn)，對(duì)標(biāo)管理之后，訂單下降時(shí)起贏利卻能高達(dá)七千萬(wàn)。
另一項(xiàng)成本削減的利器則是戰(zhàn)略性采購(gòu)。安踏自有鞋底廠通過(guò)持續(xù)采購(gòu)以鎖定橡膠EVA(乙酸乙烯共聚物)等價(jià)格。棉花亦如此，最大可降低20%的采購(gòu)成本。“削減成本，我不是靠專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而是建立一套機(jī)制。”賴(lài)世賢對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。以往安踏的成本核算極度依賴(lài)于管理者的經(jīng)驗(yàn)，而賴(lài)通過(guò)建立成本核算模型計(jì)算差異，并專(zhuān)門(mén)設(shè)置四十余人的成本核算部門(mén)。
較之于丁世家，賴(lài)更強(qiáng)調(diào)依賴(lài)?yán)硇远墙?jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，他強(qiáng)調(diào)用數(shù)字說(shuō)話(huà)。“我喜歡透過(guò)報(bào)表看到數(shù)字背后的那些東西。”賴(lài)說(shuō)。而與丁世忠相比，賴(lài)更溫和。他不是那種讓人做惡夢(mèng)的老板，也極少對(duì)下屬大吼大叫。
