【中國鞋網(wǎng)-精英專訪】體育用品公司的轉(zhuǎn)型仍然任重道遠。
根據(jù)2014年體育用品企業(yè)的中報，幾家上市企業(yè)有喜有憂。
李寧[-10.51%]公司雖然營收實現(xiàn)8%的增長，但是依然巨虧5.86億元。而安踏、匹克則實現(xiàn)了營收和凈利潤各自兩位數(shù)的增長，顯示了復(fù)蘇勢頭。而在凈利潤增長上，比2013年同期增長了34.64%，增長最為迅猛。國內(nèi)體育用品行業(yè)在經(jīng)歷低谷后，是否已經(jīng)迎來了明顯的轉(zhuǎn)機?對于眾多依然深陷低谷的企業(yè)，轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是什么?
為此，記者日前參加由《家族企業(yè)》雜志主辦的“2014中國家族企業(yè)傳承主題論壇”上采訪了匹克體育[-1.93%](01968.HK)董事長許景南。
對服裝企業(yè)的調(diào)整要下定決心
記者：你認為目前體育用品行業(yè)最大的問題是什么?
許景南：在國內(nèi)體育用品這個市場上，說體育用品的需求在下降是沒有道理的，關(guān)鍵問題是大家都在處理庫存，亂降價格，導(dǎo)致市場無序而且非�；靵y。
我們有13億人口，這樣的市場潛力，產(chǎn)品能賣多少億元?我們10個品牌加起來還不如一個耐克，即便一個品牌做到50億元，10個加起來才500億元，主要是我們亂，沒有秩序。很多品牌的操作有問題，價格上沒有堅持。
記者：根據(jù)匹克體育2014年發(fā)布的半年報，上半年公司營業(yè)額增10.1%，為12.91億元人民幣，股東應(yīng)占本期溢利增34.6%，為1.21億元，匹克似乎走出了體育用品市場衰退的低谷。匹克在面對體育用品這場危機上有哪些經(jīng)驗?
許景南：我們動手應(yīng)該說比較及時，在2011下半年發(fā)現(xiàn)問題立刻就開始調(diào)整了。我們當(dāng)時銷售額做到46億元了，但是我們果斷調(diào)整，2012年調(diào)整，2013年繼續(xù)調(diào)整，調(diào)整兩年，銷售額下降到28億元。在這個過程中，我們的措施包括砍掉一些店，把一些產(chǎn)能關(guān)掉，讓利給經(jīng)銷商，把毛利降下來等等。還有戰(zhàn)略上的調(diào)整，比如加大國際化進程，避開國內(nèi)競爭的混亂。我們2014年外銷開始有了很大增長，還有企業(yè)內(nèi)部向良性回歸，如果我們當(dāng)時沒有這樣的主動調(diào)整，就不會出現(xiàn)2014年的增長了。
記者：在行業(yè)低谷中進行調(diào)整的難點在哪里?
許景南：真正像我們這樣做根本調(diào)整的很少。很多人陷到了泥潭里，卻不愿面對現(xiàn)實。人最可貴的就是要自己去反省、自己去總結(jié)、自己去調(diào)整。
我們和其他企業(yè)的不同之處就是我們能主動調(diào)整。調(diào)整當(dāng)然是有難點的，內(nèi)部有些人會不愿意調(diào)，你需要砍掉一些店，就肯定得罪既得利益者。
調(diào)整確實是很困難的。拿李寧來說，是2012年調(diào)的，但是它很難調(diào)過來。他的三個回歸，回歸籃球，回歸國內(nèi)市場，回歸李寧品牌，我認為方向是對的。但是我認為李寧應(yīng)該把高成本的項目砍掉，把優(yōu)勢資源保住，把優(yōu)勢保住�？墒墙Y(jié)果并非如此，實際上李寧是把那些高虧損的直營店保住，他原來有兩個優(yōu)勢的東西，一個是客戶，一個是國家資源，這是他最優(yōu)質(zhì)的東西。
企業(yè)資源是有限的，不是無限的。子彈打光了，你還怎么打?
記者：你認為什么時候這一市場會出現(xiàn)復(fù)蘇?
許景南：未來，我認為明年下半年會強烈復(fù)蘇�，F(xiàn)在我看到國家政策層面有幾個利好。一個是國家提出全面深化改革，民營企業(yè)是市場化的主體，這一政策顯然對我們利好。
另外一個是提出依法治國。依法治國這條將對行業(yè)產(chǎn)生很大影響，如果能執(zhí)行，服裝企業(yè)的廣告就不會夸大了，不會誤導(dǎo)消費者，而以前體育用品企業(yè)在廣告等方面的投入是無序的�，F(xiàn)在電商的競爭，也存在無序的現(xiàn)象。這次互聯(lián)網(wǎng)大會提出互聯(lián)互治，主要是治理虛假東西，這就是改革，讓市場更有序。
第三是加大體育產(chǎn)業(yè)規(guī)模，這對體育用品行業(yè)也是利好。
記者：前一段，在李寧公司危機最嚴重的時候，有媒體報道你們曾提議和李寧重組?
許景南：當(dāng)時我們是建議要和李寧合作，是個建議。那時，我們?nèi)绻喜⑵饋頃芎�。因為我們兩家�?zhàn)略目標(biāo)一致，都是想做一個中文的國際品牌，更重要的是，兩個企業(yè)聯(lián)合起來是優(yōu)勢互補。收購是大吃小，重組是優(yōu)勢互補，不存在誰吃誰的問題，重組沒有大吃小、小吃大。
李寧是融了一部分錢，可以暫渡難關(guān)，但是錢都會花光。對于李寧公司來說，最重要的是要把虧損的東西砍掉�？车羰呛茈y的。比如你想把一個店砍掉，那這個店的既得利益者就會不高興。他會跟你說，不要砍掉，這個店是形象，一砍掉我們就沒形象了，人家都會以為我們不行了，作為決策者，你還有膽量砍嗎?
對于我們來說，李寧公司的發(fā)展經(jīng)歷是一本教科書，需要我們以及其他體育用品企業(yè)好好、深入地研究。
走出國門仍是長遠方針
記者：你認為目前國內(nèi)體育用品廠商的陣營如何劃分?
許景南：第一軍團當(dāng)然是上市公司。以前占了品牌的高度，又占了銷售的第一名，與后面的企業(yè)差距拉得比較遠，現(xiàn)在不是這種情況了。再往下，如果按照品牌高度排，我認為是匹克第一，匹克在塑造國際化品牌上有一定收獲。如果按照銷售排，安踏的銷售可能會占先，它的網(wǎng)點會好一些。
不過我認為，對于體育用品公司來說，上市公司實力都可以，差別不算很大，因為上市企業(yè)財務(wù)成本比較低，而沒有上市的企業(yè)日子就會困難一點。
記者：經(jīng)歷這次體育用品行業(yè)的低谷，我們和國外那些大牌競爭對手比，差距是否再拉大?
許景南：跟國外的一線相比，如果比產(chǎn)品質(zhì)量，比款式我們都不會比他們差。
在中國的市場，如果說對消費者的影響，我們國產(chǎn)的品牌在上升，國際品牌沒有我們增長那么快，我們在逐漸縮小和第一品牌的差距。
我舉一個例子，以前國內(nèi)一些第二陣營的國際品牌，比如fifa、 kappa、匡威(Converse)等等，現(xiàn)在在國內(nèi)你看他們還有多少影響力。國外二線的新品牌，要想再進入國內(nèi)現(xiàn)在是非常難了。一沒網(wǎng)店、二沒推廣，這些二線品牌怎么進來呢，如果比式樣和產(chǎn)品質(zhì)量，我們一點不會比他們差。
記者：在國內(nèi)體育用品市場低谷的時候，很多都在回縮，你們調(diào)整了兩年以后，卻開始大力向海外推廣，你認為海外市場有何重要性?
許景南：不管什么產(chǎn)品，走出去都有重要性，現(xiàn)在重要，未來也依然重要。因為國內(nèi)產(chǎn)能過剩，解決只有兩個辦法，一個是減產(chǎn)，一個是去國外開拓新市場。消化產(chǎn)能在哪里?就在國外。在國外，二三線市場現(xiàn)在比比皆是。這些二三線市場過去一直被歐洲、美國壟斷，但是現(xiàn)在我們國家強大了，可以為我們出去提供保證，我們要從歐美品牌口中奪回一塊蛋糕。
記者：匹克現(xiàn)在的海外市場銷售的比重如何?你們有哪些國際贊助和推廣?
許景南：中國體育用品企業(yè)的實力在提升，你看現(xiàn)在奧運會，有多少企業(yè)去贊助。媒體說中國企業(yè)覺醒了，走出去了，這確實有道理。
這次世界杯籃球賽，匹克的廣告占了1/4，產(chǎn)品用我們的，裁判員的鞋子用我們的。我們贊助伊朗、新西蘭、澳大利亞、塞爾維亞四支球隊。塞爾維亞拿了第二名，和美國爭奪冠軍。
現(xiàn)在有7個國家的奧委會和我們合作。2012年，我們在倫敦拿了7銅、5銀、7金牌，19塊獎牌。過去是運動員爭金牌，而現(xiàn)在是企業(yè)去爭這塊陣地了。
最早我們的產(chǎn)品在中東銷得好，現(xiàn)在歐美銷得也好，這主要是通過歐錦賽，在東南亞則是通過亞洲錦標(biāo)賽。要在一個地方銷得好，需要三個元素：品牌影響力、經(jīng)銷商的組織能力以及產(chǎn)品的適應(yīng)性。沒有品牌影響力你招不到好經(jīng)銷商，所以要先做品牌。要招商，要和經(jīng)銷商配合。我們的核心還是國內(nèi)，我們海外銷售大概占總銷售的20%多，是目前體育品牌中海外銷售占比最多的。
我們比國際品牌強的是效率和人情
記者：我們在國際上和、這樣的一線品牌如何競爭?
許景南：很多人問在國際上我們能否跟阿迪達斯等競爭，它們所有做得到的我們也可以做到，它們做不到的我們也可以做到，我們有它們所沒有的優(yōu)勢。
我們比阿迪、耐克更有效率。我們一年用三億元做廣告，用三億元我們就能做到對品牌有較大的提升。而這些一線品牌是用幾十億美元做廣告，在品牌提升方面，誰更有效率?我們這是用很少的錢辦大事。而企業(yè)比較的兩個重要之處，一個是效率，一個是成本。
中國企業(yè)會更講情商，就是中國人做生意講朋友情誼，我們和經(jīng)銷商是在商量，是交朋友，而國際一線大品牌不講情面，他們對經(jīng)銷商是上下級的關(guān)系。
我們現(xiàn)在在美國有分公司，其他地方是代理制。比如我們在歐洲都是使用代理制，由代理商開店，我們現(xiàn)在在全球有幾百個專賣店。
記者：你如何學(xué)習(xí)國際一線品牌的長處?
許景南：對于它們好的地方，我們要不斷學(xué)習(xí)。用一句話概括，要學(xué)習(xí)它、靠近它，再學(xué)習(xí)它，這樣才能逼近它。
阿迪達斯、耐克這些高端品牌在做品牌上很成功，它們擅長和高端體育明星合作。我們也在學(xué)習(xí)這點。
從品牌國際化來說，目前匹克基礎(chǔ)最好，力度最大。而品牌國際化主要是要有好的基礎(chǔ)，比如你是否在大量的國家完成了產(chǎn)品的注冊。如果沒有完成注冊，宣傳投入沒有用。
深度國際化不僅“骨感” 而且“現(xiàn)實”
早年曾經(jīng)拉過板車、辦過木箱廠、拖鞋廠的許景南說話很直率，他說像他這樣的福建閩南服裝商人做生意有一個特點，就是很重視品牌，以此解釋他為什么對國際化這一目標(biāo)癡迷了數(shù)十年，投入了這么大精力，即便在企業(yè)存在重重困難的情況下仍然孜孜以求。
從目前的情況看，在國內(nèi)幾大體育運動品牌中，匹克的國際化應(yīng)該走在最前面。
根據(jù)2014年8月在香港上市的匹克體育中期年報，2014年上半年匹克海外市場收入同比去年上半年增長68%至2.9億元，帶動總收入同比增長10.1%至12.9億元。
匹克體育中期年報顯示，目前匹克已經(jīng)進入全球80多個國家和地區(qū)。海外銷售在公司總營業(yè)額中的占比由2013年同期的14.8%跨升至22.6%。以這個占比數(shù)據(jù)，匹克海外收入在總收入中的比重居于中國體育用品行業(yè)第一位。
匹克曾是國內(nèi)運動鞋第一大品牌，不過這一地位在后來被競爭者超越。匹克對樹立品牌卻情有獨鐘。據(jù)說，最早的年代，匹克的廣告牌曾在新華社北京站的樓上，樹立了5年之久。
2005年匹克正式聯(lián)手NBA，開啟國際化，當(dāng)時即有人質(zhì)疑匹克想走捷徑，對此許景南并不理睬。
在許景南未來對做大匹克的構(gòu)想中，成為國際品牌是必須的第一步。而按照他的理論，要想在一個國外市場做好，必須具備三個要素：第一是品牌影響力，第二是經(jīng)銷商的組織能力，第三是產(chǎn)品的適應(yīng)性。這三個要素中，品牌仍然居于第一位。
許景南對國際品牌的癡迷，或許出于閩南服裝企業(yè)多年來對于國際大牌的仰慕，或許由于經(jīng)歷了多年服裝市場混亂、激烈競爭的感悟。并不是所有服裝企業(yè)都有這么強烈的品牌情節(jié)，據(jù)行業(yè)人士介紹，國內(nèi)一些生產(chǎn)批發(fā)類運動品牌的企業(yè)，規(guī)模不小，但是經(jīng)營中并不看重自己的品牌。
“大企業(yè)下力氣樹立國際品牌，也并非純粹為了一個“品牌”情節(jié)，還有跳出國內(nèi)紅海市場、在國際市場上尋找藍海的可能�！狈b行業(yè)營銷專家吳桂祥這樣解讀。
吳桂祥表示，由于前一階段國內(nèi)體育用品市場經(jīng)歷低谷，一些小企業(yè)已經(jīng)被淘汰出局，大企業(yè)也經(jīng)受了很大的壓力。因此，開拓國外競爭尚不算激烈的中小國家市場，走向國際化是國內(nèi)行業(yè)發(fā)展的一條必由之路。
老板語錄
1 如何消化過剩產(chǎn)能
國內(nèi)產(chǎn)能過剩，解決只有兩個辦法，一個是減產(chǎn)，一個是去國外開拓新市場。消化產(chǎn)能在哪里?就在國外。
2 產(chǎn)品營銷需要幾個元素
產(chǎn)品要在一個地方銷得好，需要幾個元素：品牌影響力、經(jīng)銷商的組織能力以及產(chǎn)品的適應(yīng)性。沒有品牌影響力你招不到好經(jīng)銷商，所以要先做品牌。要招商，要和經(jīng)銷商配合。
3 做事要講“情商”
中國人做生意講朋友情誼，我們和經(jīng)銷商是在商量，是交朋友，對經(jīng)銷商不要只是上下級的關(guān)系。
4 要主動去調(diào)整
人最可貴的就是要自己去反省、自己去總結(jié)、自己去主動調(diào)整。調(diào)整當(dāng)然是有難點的，就在于內(nèi)部有些人會不愿意調(diào)，你需要砍掉一些店，就肯定得罪既得利益者。
許景南簡介
福建匹克集團有限公司、匹克(香港)國際有限公司董事長兼總經(jīng)理，福建泉州市工商聯(lián)合總會(總商會)副會長，泉州鞋業(yè)商會副會長。2012年11月25日榮膺“2012中國經(jīng)濟十大領(lǐng)軍人物”。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體：）
