【中國鞋網(wǎng)-精英專訪】本月初，安踏發(fā)布今年半年報，營收41億同比增22%，凈利8億，同比增28%。低迷的大環(huán)境下，安踏是行業(yè)內(nèi)首先實現(xiàn)營收轉(zhuǎn)正的品牌，“重新回到了增長的軌跡上來”，且凈利潤達(dá)到歷史較高點。此前的2011年上半年是安踏巔峰狀態(tài)，創(chuàng)造了9.27億的凈利潤。
自2012年以來，內(nèi)地零售環(huán)境慘淡，服裝業(yè)因高庫存、關(guān)店潮等因素始終未走出低谷。近日李寧就宣布因擴(kuò)大直銷網(wǎng)絡(luò)、清理渠道庫存等原因，預(yù)期上半年虧損5.5億元，令市場大跌眼鏡。
趁滬港通將開通之際，跟安踏董事長丁世忠聊聊。安踏的復(fù)蘇是代表了行業(yè)的趨勢，還是個例?
做“品牌批發(fā)”導(dǎo)致全行業(yè)困境
記者：2012年全行業(yè)陷入困境，安踏是如何走出來的?
丁世忠：2012年，當(dāng)整個行業(yè)出現(xiàn)困境時，安踏也沒能幸免，當(dāng)時我在內(nèi)部進(jìn)行了長時間的自我檢討，認(rèn)為問題出在兩個地方：一，陷入同質(zhì)化的競爭;二，商業(yè)模式?jīng)]改變。
最早時候，國內(nèi)體育用品企業(yè)的商業(yè)模式其實是“品牌批發(fā)”，企業(yè)塑造品牌后把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商就完事了，也不操心后續(xù)運營，這種粗獷經(jīng)營模式一用就是十幾年。
為了解決安踏的這兩個問題，我提出，安踏要從“品牌批發(fā)”向“品牌零售”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
記者：具體怎么做?
丁世忠：具體轉(zhuǎn)型內(nèi)容包括組織架構(gòu)扁平化，掌握零售商的銷售表現(xiàn)和店內(nèi)庫存水平;利用ERP系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)，為零售商提供訂貨指導(dǎo);零售折扣政策上更強(qiáng)勢，加強(qiáng)經(jīng)銷商的競爭力和盈利能力;加強(qiáng)彈性供應(yīng)鏈管理，優(yōu)化補(bǔ)貨的彈性和效率，滿足產(chǎn)品差異化和當(dāng)季主推產(chǎn)品的需求等。
比如，過去，安踏的產(chǎn)品研發(fā)費用只占銷售成本的百分之一點幾，但今年上半年達(dá)到百分之四點幾，近1億元人民幣(6.1530, -0.0014, -0.02%)。今年我們毛利率的上升，很大一部分來自于新產(chǎn)品的貢獻(xiàn)。
記者：高庫存是這輪行業(yè)困境中外界詬病的焦點。
丁世忠：轉(zhuǎn)型帶來的效益是顯而易見的，盡管安踏仍有7.91億元庫存量，但庫銷比(庫存量與銷售額的比率，是一個檢測庫存量是否合理的指標(biāo))開始下降。目前安踏的庫銷比為4：1，處于健康狀態(tài)。應(yīng)該說，庫存過低也不利于銷售，健康的庫存水平可以確保銷售的需要，同時避免出現(xiàn)大幅打折的狀況。
記者：從半年報看，安踏品牌店鋪總數(shù)為7701家，比去年減少56家，但旗下的兒童和斐樂品牌專賣店數(shù)量卻都在增加。
丁世忠：安踏轉(zhuǎn)型策略中，調(diào)整店鋪數(shù)量、優(yōu)化升級店鋪結(jié)構(gòu)、提升運營效率也是重點。這兩年來安踏總計關(guān)店超過1000家，但零售規(guī)模反而增加了，這樣看來，店鋪的店效、坪效有了大幅度的提升。
對安踏而言，過去更追求的是數(shù)量，現(xiàn)在追求的是質(zhì)量。有效店才是最重要的，無效店不重要。一般來講，只要虧損店占比在20%以內(nèi)，都是不錯的，安踏這個數(shù)字控制在更低水平。
放棄CBA簽約中國體操隊都是市場行為驅(qū)使
記者：謀取強(qiáng)勢資源贊助權(quán)益，打造品牌形象是體育用品企業(yè)的重要戰(zhàn)略。
在今年財報會前兩天，安踏突然宣布與中國體操運動管理中心達(dá)成全面合作。這個消息令人驚訝，作為奪金熱門，國家體操隊的贊助合作權(quán)這塊“肥肉”一直被李寧霸占，兩者合作已長達(dá)23年。
丁世忠：事實上，2013年底，國家體操隊與李寧公司的合作協(xié)議到期，國家體操管理中心開始對外招標(biāo)。擁有優(yōu)先續(xù)約權(quán)的李寧，并沒有和體操中心談妥新一周期的合作，這給了安踏談判的機(jī)會。
記者：當(dāng)時與安踏競爭的也有不少國際品牌，安踏的勝出，讓市場充滿了“安踏進(jìn)入李寧禁區(qū)”等等解讀。
丁世忠：贊助并沒有那么復(fù)雜，只是一種市場行為，是跟企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的。這次贊助體操中心就是市場行為，沒有別的因素。
兩年前，安踏放棄與合作7年的中國男子職業(yè)籃球聯(lián)賽(CBA)續(xù)約也是如此。當(dāng)時安踏放棄贊助CBA的主要原因就是，CBA招投標(biāo)價格過高，讓安踏覺得投入產(chǎn)出比過低。
記者：簽下中國體操隊，資本市場的大小股東很十分關(guān)心這筆投資的回報。
丁世忠：這是長期贊助，對業(yè)績的影響不會表現(xiàn)得那么快，但體操是中國體育資源最好的項目之一，相信會對品牌產(chǎn)生積極的影響，長期會提升品牌的收入。
根據(jù)安踏的戰(zhàn)略考量，只要有可能在奧運會拿冠軍的隊伍，都是目標(biāo)。尤其是金牌強(qiáng)隊。“安踏的核心戰(zhàn)略很明確，那就是專注中國體育。我們希望消費者聯(lián)想到中國體育，就能聯(lián)想到安踏�！�
安踏就做大眾市場，學(xué)耐克要完蛋
記者：低迷的大環(huán)境下，安踏是行業(yè)內(nèi)首先實現(xiàn)營收轉(zhuǎn)正的品牌，安踏的復(fù)蘇是代表了行業(yè)的趨勢，還是個例?
丁世忠：安踏的復(fù)蘇，不代表整個行業(yè)的復(fù)蘇。并非所有企業(yè)都能從低谷中走出來，短期內(nèi)，國內(nèi)品牌仍然將面臨同質(zhì)化嚴(yán)重、競爭激烈的難題。
但我們也看到，隨著城鎮(zhèn)化持續(xù)，城市人口比例增加，有助帶動運動需求，加上城鎮(zhèn)化令市民收入上升，體育用品未來的行業(yè)前景良好。
體育用品市場一直都在增長，對體育用品企業(yè)而言，關(guān)鍵是找準(zhǔn)定位，簡而言之就是經(jīng)得住誘惑，不要盲目跟風(fēng)。國內(nèi)消費者層次多樣化，只要找準(zhǔn)自己的位置，一定有生存空間。
記者：很多人把安踏、李寧與耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌比，希望做成另一個耐克。
丁世忠：我要反問一句，中國為什么各行各業(yè)到一定程度都出現(xiàn)嚴(yán)重同質(zhì)化?原因就在于沒有尋找差距。
如果安踏也學(xué)國際品牌做OEM代工，那安踏就完蛋了，這是國際品牌的生存之道。我的想法很簡單，國際品牌做國際品牌的市場，國產(chǎn)品牌做國產(chǎn)品牌的市場，哪一家企業(yè)都不可能通吃。
而安踏的目標(biāo)市場就是大眾市場，大眾消費者追求的就是性價比，中國還有一半人買不起我們的產(chǎn)品，你說這個空間還有多大?
美國3億人口，平均每人擁有4.5雙運動鞋，但在中國，這個數(shù)字只有0.5雙，運動鞋最普及的廣東也只有1.2雙。他說：“中國有13億人，如果13個人里有一個人買安踏鞋，安踏就能賣出至少1億雙，但現(xiàn)在離這個目標(biāo)還有一段距離。
記者：給投資者展望下安踏明年的業(yè)績吧。
丁世忠：安踏下半年的毛利率、凈利潤將與上半年保持持平，明年的業(yè)績肯定會比今年更好，這我有信心。
我有次問我們的一個大股東，怎么判斷該買哪只股票?他用模型說了很多，但重點的都沒提到。買一個公司股票，第一要買行業(yè)，第二要買業(yè)績，第三，要買商業(yè)模式，第四個要買團(tuán)隊。安踏這四個方面都不錯。
我工作的動力是，每天在創(chuàng)造行業(yè)有價值的東西。我們在捍衛(wèi)中國品牌在中國的江湖地位。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）
