這家中國最大的零售企業(yè)20多年來都堅持以實體門店經(jīng)營為主，如今正努力變身為線上線下相互融合的互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)，并在一年前斷然將自己的名字從“蘇寧電器”改為“蘇寧云商”，成立了商品經(jīng)營總部。此次春季部署會上，蘇寧又對組織構(gòu)架大刀闊斧地進行調(diào)整，成立了線上線下融合的大“運營總部”，并設(shè)立了八大直屬獨立公司。
張近東主導的這場變革，在業(yè)內(nèi)外引起廣泛關(guān)注，有專家稱：“如果蘇寧轉(zhuǎn)型失敗，或是當下整個傳統(tǒng)零售企業(yè)的悲哀。”
張近東將蘇寧的這次轉(zhuǎn)型稱作“第三次創(chuàng)業(yè)”。“面對新老對手的挑戰(zhàn)，我要求大家回歸狼性文化，所有干部要喚醒自己已經(jīng)沉睡了的血性，敢于和對手亮劍，一拼高下!”他說。
此前有人認為，是國美掌門人黃光裕的鋃鐺入獄，成就了蘇寧的二次創(chuàng)業(yè)，使蘇寧成為擁有近1700家門店的中國零售業(yè)龍頭老大。但張近東認為，蘇寧與國美走的是完全不一樣的道路：國美通過大量并購，快速放大規(guī)模，黃光裕甚至一度想收購蘇寧;蘇寧則堅持自主發(fā)展，投入大量資金和精力進行信息系統(tǒng)的升級、人才培養(yǎng)和物流基地建設(shè)�！斑@有點類似中國功夫，它練的是招式，蘇寧練的是內(nèi)功，雖然前者打起來好看，但后勁不足。”
在電商風起云涌的當下，張近東為蘇寧確立了“店商+電商+零售服務(wù)商”的新型商業(yè)模式，制定了“一體兩翼”的互聯(lián)網(wǎng)路線圖，即以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，打造O2O(Online To Offline)的全渠道經(jīng)營模式和線上線下的開放平臺。
蘇寧不但沒有將實體門店視為包袱，而是將其作為與天貓、京東競爭的有力武器。在蘇寧率先提出O2O戰(zhàn)略不久，阿里、騰訊和萬達也相繼提出O2O模式。近日，蘇寧宣布，2014年將新開200多家店，加速O2O融合。
蘇寧這次轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售商能否成功?2014年，蘇寧還會打出哪些牌?2月24日，張近東在南京蘇寧云商總部接受了21世紀經(jīng)濟報道記者的獨家專訪。
“蘇寧是為消費者服務(wù)的企業(yè)”
形成互聯(lián)網(wǎng)零售階段的供應(yīng)鏈重整與盈利結(jié)構(gòu)重塑，思想到能力需全面升級。
《21世紀》：蘇寧已成為中國最大的民營企業(yè)和零售企業(yè)，為什么你還要求員工用創(chuàng)業(yè)的激情和斗志將2013年的戰(zhàn)略部署全面落地?是對公司去年的業(yè)績不滿意嗎?
張近東：蘇寧的戰(zhàn)略去年就已經(jīng)確定，今年是執(zhí)行年、凸顯年，要落實并在發(fā)展中優(yōu)化戰(zhàn)略。為消費者服務(wù)，是蘇寧創(chuàng)業(yè)的初衷。實際上，在我們第一次創(chuàng)業(yè)時，顧客經(jīng)營是做得最好的，現(xiàn)在我們要找回并發(fā)揚這種精神。蘇寧在發(fā)展過程中擁抱了新技術(shù)，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，企業(yè)的平臺更大，發(fā)展空間也更廣，我們可以增加產(chǎn)品、服務(wù)內(nèi)容，如數(shù)據(jù)、物流、金融等等，但是核心還是圍繞為消費者的服務(wù)，要回到原點。
今年我們要構(gòu)筑蘇寧的核心能力，在這個過程中如果還是埋頭在過去的經(jīng)營軌道上，不去關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)，我們肯定會被淘汰。我們團隊學習能力還不夠，我提創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型，就是要提醒大家重視互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用。
2013年，我們銷售實現(xiàn)了一定程度增長，線下門店可比增長是這幾年中最快的，線上銷售也達到了一定規(guī)模。但蘇寧并不需要太多短期利益，我們更重視的是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型所需要的戰(zhàn)略、模式、手段是否都已成型�？陀^地講，在落地執(zhí)行上和預期有差距，比如蘇寧推出的線上線下同價，就是希望放棄、不留戀舊有的不可持續(xù)的盈利，而形成互聯(lián)網(wǎng)零售階段的供應(yīng)鏈重整與盈利結(jié)構(gòu)重塑，但這需要從思想到能力的全面升級。所以今年大家從頭到身子到腳都要轉(zhuǎn)過來，邁開步伐去發(fā)展。
《21世紀》：蘇寧的組織構(gòu)架進行了大調(diào)整，成立了大“運營總部”和八個直屬獨立公司，這樣做的目的和好處是什么?
張近東：去年我們把“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”，不僅是告訴大家，蘇寧不只是一個電器零售商，更主要的是我們的組織體系進行了重大調(diào)整，成立了“商品經(jīng)營總部”;最近我們又成立了大“運營總部”，線上線下銷售實行統(tǒng)一管理。這兩大步驟使線上線下徹底融合，一體兩翼實實在在形成了。
蘇寧是一個大集團，但在某些細分的市場領(lǐng)域剛從零起步，所以我們設(shè)立了八個獨立的公司，讓它們能夠相對獨立地在各個行業(yè)市場上去發(fā)展。發(fā)展到一定階段以后，我們再看用什么樣的方式來整合。
《21世紀》：蘇寧為什么要建立“美國研發(fā)中心暨硅谷研究院”?
張近東：美國科技先進，信息化程度很高，市場很成熟。美國零售企業(yè)經(jīng)歷百年發(fā)展，像沃爾瑪?shù)裙窘?jīng)過市場競爭洗禮，積累了許多技術(shù)與經(jīng)驗，所以當他們面臨互聯(lián)網(wǎng)沖擊的時候淡定許多。在美國，還是傳統(tǒng)零售企業(yè)做電商居多，前十大電商有九個是實體企業(yè)。
我們的硅谷研究院主要研究智能搜索、大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)金融等幾個核心技術(shù)。比如我們現(xiàn)在已經(jīng)推出的零錢寶、正在內(nèi)部測試的云信，包括未來支持PPTV、支持客廳戰(zhàn)略方面的技術(shù)，都跟硅谷研究院有關(guān)。
硅谷是最新技術(shù)的前沿，同時人才聚集。過去我們重點培養(yǎng)應(yīng)屆畢業(yè)生，從沒想到去國外招，今后我們要在美國、在國外招人。
蘇寧早就明確了研發(fā)中心全國、全球布局的策略，建立硅谷研究院絕對不是炒作。它是繼南京、北京、上海之后開設(shè)的第四個研發(fā)中心，也將是蘇寧戰(zhàn)略管理的智庫，是能幫我們解決很多難題的科技智庫。現(xiàn)在硅谷研究院有30多人，今年要達到100多人，蘇寧會有很多人才從國內(nèi)出發(fā)，一方面接受培訓，一方面支持那里的工作。
“互聯(lián)網(wǎng)零售最終要回歸零售的本質(zhì)”
如果我們轉(zhuǎn)型，實體店又會有吸引力，就像有了電視，電影仍有很大市場。
《21世紀》：20多年來，蘇寧始終堅持實體門店經(jīng)營，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售商，為什么仍然堅持實體零售?
張近東：零售的本質(zhì)就是商品經(jīng)營和顧客經(jīng)營，我們堅守實體零售并不是因為我們保守。蘇寧高峰的時候有1800個店面，雖然發(fā)展參差不齊，但從滿足消費者需求的角度，實體店面都有不可替代的優(yōu)勢。
當然今天的實體門店與10年前已經(jīng)完全不同，現(xiàn)在我們是在互聯(lián)網(wǎng)零售的平臺上發(fā)展連鎖，只有具備商品的展示、體驗、線上線下融合的服務(wù)等功能，才能開店。我們已經(jīng)不再把店面當做簡單的實體店，它是我們落地的互聯(lián)網(wǎng)平臺，落地的互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)點，它在會員發(fā)展、商品的展示體驗、物流的融合、客服以及現(xiàn)場服務(wù)等等方面，都是我們一個非常重要的接點。
《21世紀》：有投資者擔心，蘇寧的線上線下融合會“左右手互搏”，侵蝕利潤，實際情況如何?O2O能讓消費者“魚與熊掌兼得”嗎?
張近東：O2O對消費者一定是“魚與熊掌兼得”，但對經(jīng)營者來說必須從供應(yīng)鏈、用戶的管理、服務(wù)體驗上進行重塑。如果我們的決策是滿足用戶需求，符合未來趨勢，又為何留戀過去模式下的利益?這個問題想通了，線上線下一致了，我們內(nèi)部就不會雙手互搏。
實體零售確實賺錢，我們的實體零售也賺錢。人們想當然地認為互聯(lián)網(wǎng)的零售成本低，一定會取代實體，大家蜂擁而至，進去以后突然發(fā)現(xiàn)做互聯(lián)網(wǎng)零售的人沒有盈利的，尤其是規(guī)模大的企業(yè)沒見盈利，結(jié)果有人又開始回頭來做實體零售。所以能不能可持續(xù)發(fā)展首先要把握本質(zhì)，提升核心競爭力。
但互聯(lián)網(wǎng)是發(fā)展趨勢，其最大優(yōu)勢并不是成本，而是它改變了消費者的生活方式和所有行為。消費者如果不逛實體店，是因為你的實體店不夠互聯(lián)網(wǎng)，不能滿足他未來的生活方式。但是如果我們轉(zhuǎn)型了，實體店又會有吸引力，就像有了電視，電影仍然有很大市場。企業(yè)發(fā)展要兼顧當下和未來，如果沒有前瞻性，雖然現(xiàn)在活得很好，可能三五年后日子就不好過了。
《21世紀》：互聯(lián)網(wǎng)零售與傳統(tǒng)實體零售以及傳統(tǒng)電商的根本區(qū)別在哪里?它們的盈利模式有哪些不同?
張近東：兩種模式存在根本性的差異�；ヂ�(lián)網(wǎng)零售的最大特點是平臺的輻射半徑越來越廣，商品極其豐富，這是傳統(tǒng)零售無法企及的。不同于很多企業(yè)的電子商務(wù)，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售是蘇寧的商務(wù)電子化的過程，這也是我們沒有因為發(fā)展電子商務(wù)而把實體零售店砍掉的原因�；ヂ�(lián)網(wǎng)技術(shù)是先進的生產(chǎn)力，也會構(gòu)建新型的生產(chǎn)關(guān)系，我們要好好利用它，并加以引導規(guī)范。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)細分了很多專業(yè)，許多企業(yè)沒有達到一定規(guī)模，沒有盈利模式，因此90%都是發(fā)展到一個階段后轉(zhuǎn)賣出去�，F(xiàn)在中國互聯(lián)網(wǎng)三大家是騰訊、百度、阿里，三家有不同的風格，我相信它們最終會發(fā)揮各自的優(yōu)勢，積極搶占互聯(lián)網(wǎng)入口，跟實體結(jié)合，這是未來非常重要的問題。蘇寧具有O2O的優(yōu)勢，我們會積極推動這一模式的發(fā)展�，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)也開始發(fā)展O2O模式。
《21世紀》：蘇寧在北上廣深等一線城市推出第一批1.0版本互聯(lián)網(wǎng)門店的情況如何?2014年有怎樣的計劃?
張近東：我們1.0的互聯(lián)網(wǎng)門店已經(jīng)開了10多家試點店，初步計劃2014年在一些大區(qū)至少要開六七十個店，做得好的話爭取開到一百來個店，做一些互聯(lián)網(wǎng)門店的樣板出來。都在一線城市做，不會到二三線城市去做。
《21世紀》：蘇寧目前在中國的最大競爭對手是誰?天貓?京東?國美?或者都不是?
張近東：在互聯(lián)網(wǎng)時代，不是對手的成了對手，不是同行的成了同行。其實競爭不是一件可怕的事情，關(guān)鍵是面對競爭要遵照行業(yè)的發(fā)展趨勢和自己的資源稟賦，確立好自己發(fā)展路徑。蘇寧發(fā)展到今天這樣的規(guī)模，放眼一看全是對手，但我們真的不能夠太去在意對手。只要心里頭有顧客，眼里頭就沒有對手了，只要我們贏得了顧客，自然而然就贏得對手了。
“進入金融、物流是自然延伸”
我們想得很清楚，社會一定要有分工，不會天下所有生意都去做。
《21世紀》：作為一家以零售為主業(yè)的企業(yè)，蘇寧為什么要進入金融領(lǐng)域?人才結(jié)構(gòu)能否滿足這一發(fā)展要求嗎?
張近東：互聯(lián)網(wǎng)給我們提供的機會太多了，從零售延伸出來的金融、物流、IT信息數(shù)據(jù)，突然一夜之間演變成了一種商業(yè)機會，一種新的業(yè)務(wù)模式，什么互聯(lián)網(wǎng)金融、IT云服務(wù)，第三方物流等。
蘇寧進入金融是一個自然延伸的過程。蘇寧是做零售的，零售就涉及三件事：商品、資金和信息，不斷循環(huán)�；ヂ�(lián)網(wǎng)零售使整個交易方式發(fā)生非常大的變化，現(xiàn)在我們所做的金融延伸服務(wù)，是面向上游和下游的兩個群體，提供一系列的增值服務(wù)，包括我們對上游提供的供應(yīng)鏈融資，小額貸款。我們賣保險是一種服務(wù)，只不過把它當做一個虛擬的產(chǎn)品在賣，擴大了我們經(jīng)營產(chǎn)品的范圍，增加了一個品類。但是我們想得很清楚，社會一定要有分工，不會天下所有生意都去做。
專業(yè)人才的引進必不可少，現(xiàn)在與我們合作的獵頭公司很多。我們在美國設(shè)置研究院，也是為了抓人才和項目。
《21世紀》：蘇寧參與移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)進展如何?怎樣面對來自三大電信運營商的激烈競爭?
張近東：移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)，我們現(xiàn)在拿了電信和聯(lián)通兩家公司的牌照，移動公司的還沒有最后敲定，我們在爭取。其實這個業(yè)務(wù)已經(jīng)是一個雞肋了，現(xiàn)在的移動用戶，三大運營商客戶覆蓋率已經(jīng)非常高，再去發(fā)展新客戶空間非常狹窄。所以我們做這個事情絕對不是跟傳統(tǒng)的運營商去競爭，把它的客戶奪過來。但另一方面，在3G時代、4G時代，互聯(lián)網(wǎng)信息應(yīng)用方興未艾，我們要給客戶提供新的增值服務(wù)的應(yīng)用，開發(fā)個性化的產(chǎn)品。
《21世紀》：蘇寧自建物流基地和物流隊伍，這樣做會否造成資源浪費?蘇寧物流是否會向社會開放?
張近東：今年蘇寧物流的變革力度也很大。其實從去年開始我們就在全國各地陸續(xù)拿到快遞業(yè)務(wù)的資質(zhì)，差不多有三十來個吧，同時我們也有了國際快遞的業(yè)務(wù)資質(zhì)，這標志著我們已經(jīng)有了面向社會開拓業(yè)務(wù)的資質(zhì)。但是我們肯定跟順豐不一樣，我們首先會滿足蘇寧自身的需要，另外滿足蘇寧開放平臺商戶的需要。
我們在全國物流基地的建設(shè)投入很大，因為我們做的是現(xiàn)代化、集約化的現(xiàn)代物流基地，整個物流的作業(yè)要用高鐵、航空這種方式去運營管理。我們?nèi)珖鞯?0個大區(qū)，50多個地區(qū)都已經(jīng)簽約物流項目，其中40%的項目已經(jīng)建設(shè)，有相當部分項目已交付使用。我們巴不得用第三方物流，但有第三方的人能夠支撐我們的需求和運作嗎?沒有。你做了以后你才知道，物流基地這個投資要多大，技術(shù)含量有多高。
《21世紀》：PPTV現(xiàn)在蘇寧里面扮演一個什么角色?
張近東：PPTV本身是一個獨立的業(yè)務(wù)公司，從內(nèi)容經(jīng)營到廣告經(jīng)營，他們有自己的業(yè)務(wù)。另外它跟我們整個集團的業(yè)務(wù)有交集，主要就是發(fā)展OTT的電視業(yè)務(wù)，把過去電腦的視頻延伸到手機和電視，在這個基礎(chǔ)上我們共同去打造電視的互聯(lián)網(wǎng)化。大家在一起推這個東西的基礎(chǔ)上，再延伸各自的業(yè)務(wù)。營銷推廣也好，視頻電商也好，都有很大的發(fā)展空間。
·語錄·
我們已經(jīng)不再把店面當做簡單的實體店，它是我們落地的互聯(lián)網(wǎng)平臺，落地的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)點。消費者如果不逛實體店，是因為你的實體店不能滿足他未來的生活方式。
蘇寧發(fā)展到今天，放眼一看全是對手，但我們真的不能夠太去在意對手。只要心里頭有顧客，眼里頭就沒有對手了，只要我們贏得了顧客，自然而然就贏得對手了。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）
