【中國(guó)鞋網(wǎng)-精英人物】大約20年前，杉杉這個(gè)名字因?yàn)槠渖a(chǎn)的西服為人所知，而今這個(gè)名字背后已是以資本為紐帶的大型企業(yè)集群。
從一家單一的服裝企業(yè)變成如今大型的多元化集團(tuán)，杉杉控股有限公司董事局主席鄭永剛對(duì)集團(tuán)的意義不言而喻，他和杉杉的故事從一家瀕臨倒閉的國(guó)有服裝企業(yè)開(kāi)始——挽救公司于危難，且在之后不斷思索變革。杉杉企業(yè)目前已經(jīng)涉及時(shí)尚、科技、貿(mào)易物流、金融服務(wù)、城市綜合體五大產(chǎn)業(yè)。
然而現(xiàn)今的局面也并非杉杉的終極版。近年鄭永剛為杉杉描繪的是“中國(guó)式商社”，即借鑒日本的模式把杉杉打造成一個(gè)全新的“商業(yè)帝國(guó)”。2009年初，杉杉集團(tuán)與日本伊藤忠商社實(shí)現(xiàn)全面合資合作，兩年后兩者宣布合力打造浙江第一高樓“寧波中心”，杉杉進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期。
領(lǐng)導(dǎo)著龐大的企業(yè)集團(tuán)前進(jìn)，鄭永剛并不認(rèn)為要在具體的事情上親力親為，接受《陸家嘴》雜志采訪時(shí)他強(qiáng)調(diào)“轉(zhuǎn)型要整合資源”以及“去挖各領(lǐng)域最優(yōu)秀的人才”，他自己則把精力放在把握方向、制定戰(zhàn)略決策這類(lèi)大方向上。對(duì)待財(cái)富他也是類(lèi)似的思路，“賺來(lái)的錢(qián)怎么打理是太太的事”，他強(qiáng)調(diào)“我是一個(gè)事業(yè)人”。
服裝故事
回顧一些鄭永剛過(guò)去的采訪，他對(duì)于已經(jīng)展開(kāi)多元化的杉杉企業(yè)仍會(huì)被認(rèn)作服裝公司似乎略有芥懷，并曾說(shuō)“光做服裝是件很土的事”。誠(chéng)然，服裝早已是充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，涉足多領(lǐng)域的多元化才真正讓杉杉走向更大的舞臺(tái)，不過(guò)服裝廠的故事仍然是人們津津樂(lè)道的杉杉“前傳”。
1989年，鄭永剛上任寧波甬港服裝總廠的廠長(zhǎng)，挽救了這家快要倒閉的服裝企業(yè)。在以前的許多采訪中，他說(shuō)自己不會(huì)做衣服，但卻善于把握市場(chǎng)需求。鄭永剛接手后，服裝廠一改以前厚重的傳統(tǒng)西服工藝，生產(chǎn)輕薄柔軟不易變形的新西服，在上海打開(kāi)了市場(chǎng)，一時(shí)間杉杉西服的銷(xiāo)售火爆非常，全國(guó)各地商家都要提前訂購(gòu)搶貨。
很快，杉杉就成為了中國(guó)服裝銷(xiāo)售的老大，1996年，杉杉股份在上交所掛牌上市，也是中國(guó)服裝業(yè)第一家上市企業(yè)。隨后，杉杉的服裝產(chǎn)品也更加多元化，女裝、童裝、針織、皮具等產(chǎn)品紛紛面市。
1999年，杉杉集團(tuán)的總部由寧波遷至上海，看起來(lái)穩(wěn)坐服裝業(yè)老大的杉杉在那時(shí)醞釀了更多變革。鄭永剛覺(jué)得，是當(dāng)年的短缺經(jīng)濟(jì)成就了杉杉西服的輝煌，而市場(chǎng)逐漸從賣(mài)方轉(zhuǎn)向買(mǎi)方，品牌增多以及消費(fèi)者理念的成熟，都讓單一品牌的市場(chǎng)份額縮減以及影響力也被弱化。
于是，杉杉在1999年開(kāi)始學(xué)習(xí)耐克等輕資產(chǎn)公司的做法，借助特許經(jīng)營(yíng)的形式，逐步淡出銷(xiāo)售、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，專(zhuān)注于品牌經(jīng)營(yíng)。那時(shí)經(jīng)過(guò)數(shù)年發(fā)展的杉杉在全國(guó)已有數(shù)十家分公司，特許經(jīng)營(yíng)意味著原來(lái)一批杉杉人可能被淘汰出局，可以想象，要打破原有的各地分公司銷(xiāo)售模式，必須兼?zhèn)錄Q心和魄力。
杉杉到上海之后，還開(kāi)始了多品牌策略，杉杉拿到一些國(guó)際品牌的中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)權(quán)，并參與設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)，至今杉杉旗下已經(jīng)有20多個(gè)國(guó)際品牌的經(jīng)營(yíng)權(quán)。鄭永剛曾對(duì)媒體說(shuō)，他們運(yùn)營(yíng)了一大堆國(guó)際品牌，就如同一個(gè)企業(yè)承接了多個(gè)世界品牌聚集在一起，他希望以這樣的方式，實(shí)現(xiàn)杉杉服裝家族的國(guó)際化。
向綜合商社轉(zhuǎn)型
鄭永剛對(duì)于杉杉的思索，并未止步于服裝，在服裝品牌經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定了之后，“閑下來(lái)”的鄭永剛開(kāi)始尋找新的路徑，于是杉杉企業(yè)開(kāi)始實(shí)施多元化戰(zhàn)略。
最為值得關(guān)注的是杉杉的科技和金融投資板塊，這也是鄭永剛目前的工作重點(diǎn)。杉杉科技現(xiàn)在已是鋰離子電池材料及電解液領(lǐng)域世界排名靠前的企業(yè)。“你們現(xiàn)在用的手機(jī)，三塊電板中有一塊就是我的材料�！编嵱绖傇诓稍L中說(shuō)。
據(jù)報(bào)道，當(dāng)初對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目，鄭永剛并不懂報(bào)告中復(fù)雜的材料學(xué)，但他被可能的巨大市場(chǎng)潛力所吸引——電池材料必須高價(jià)進(jìn)口，中國(guó)在該領(lǐng)域仍然空白。于是他花大價(jià)錢(qián)買(mǎi)下了整個(gè)課題，1999年，上海杉杉科技有限公司誕生了。鄭永剛曾對(duì)杉杉科技生產(chǎn)材料還是電池動(dòng)搖過(guò)，但最終確定是材料，因?yàn)樽鳛椴牧瞎⿷?yīng)商，全世界幾百家鋰電池制造企業(yè)都會(huì)是杉杉的潛在客戶(hù)而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
杉杉科技現(xiàn)在把目光放在了汽車(chē)動(dòng)力電池方面�！斑�是做材料，直接供應(yīng)給汽車(chē)廠商的材料。”鄭永剛對(duì)記者說(shuō)，“全世界的手機(jī)電池加起來(lái)，還沒(méi)有2萬(wàn)輛汽車(chē)的汽車(chē)動(dòng)力電池大，所以一旦汽車(chē)動(dòng)力電池全面發(fā)展以后，將會(huì)呈現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)的增長(zhǎng)，前景難以估量。”
杉杉在科技領(lǐng)域還有一家上市公司中科英華，這也被認(rèn)為是杉杉在股權(quán)投資領(lǐng)域的第一個(gè)項(xiàng)目。2000年，杉杉收購(gòu)的中科英華是中科院的上市公司，鄭永剛覺(jué)得做高科技產(chǎn)業(yè)一定要跟國(guó)家的科學(xué)研究院緊密結(jié)合。
在股權(quán)投資領(lǐng)域，杉杉還有很多成功案例，比如寧波銀行等。2007年，杉杉為股權(quán)投資搭建了專(zhuān)門(mén)的平臺(tái)——杉杉創(chuàng)投成立，并把目標(biāo)鎖定在高成長(zhǎng)項(xiàng)目，其中已有部分項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)IPO退出。另外，杉杉還以合資合作的方式成立了多只私募基金，在二級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行投資。
寧波銀行在2007年7月登陸A股市場(chǎng)，給杉杉帶來(lái)了豐厚的賬面回報(bào)。而除了銀行之外，杉杉企業(yè)在金融領(lǐng)域還對(duì)一些基金和保險(xiǎn)公司有投資。
現(xiàn)今金融領(lǐng)域?qū)γ耖g資本開(kāi)放的時(shí)機(jī)正在到來(lái)，杉杉也在申請(qǐng)成立民營(yíng)銀行。鄭永剛說(shuō)，金融與產(chǎn)業(yè)如同孿生姐妹，產(chǎn)業(yè)離不開(kāi)金融支持，只是過(guò)去金融不開(kāi)放，現(xiàn)在終于有了機(jī)會(huì)，很多民營(yíng)企業(yè)都躍躍欲試。
“錢(qián)賺得再多也永遠(yuǎn)不夠，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模越大，對(duì)流動(dòng)資金的需求也越大，這也是必然的�！编嵱绖傉f(shuō)。他提起了民營(yíng)企業(yè)、中小企業(yè)的融資難題，杉杉的成長(zhǎng)很迅速，也是最早的上市公司、知名的品牌企業(yè)，在這些光環(huán)下，他們并沒(méi)有親身體會(huì)過(guò)融資困境。
除了以上兩個(gè)方面，杉杉的多元化還涉及園區(qū)開(kāi)發(fā)、貿(mào)易等。近年來(lái)杉杉投資了寧波杉杉科技園、中科廊坊科技谷、中科蕪湖科技園等科技園區(qū)，還有作為高科技企業(yè)孵化器的寧波杉杉科創(chuàng)基地。
杉杉企業(yè)還與日本三井不動(dòng)產(chǎn)共同打造了“奧特萊斯”，2011年，寧波奧特萊斯商業(yè)廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)，據(jù)介紹，奧特萊斯是購(gòu)買(mǎi)名牌服裝的大型折扣店，也是適合城市家庭周末休閑的大型樂(lè)園，杉杉計(jì)劃將這一模式在未來(lái)數(shù)年內(nèi)向國(guó)內(nèi)二、三線城市復(fù)制15~20家。
說(shuō)到杉杉與三井不動(dòng)產(chǎn)的合作，當(dāng)然不得不提這其中牽線的日本伊藤忠商社。2009年，杉杉與伊藤忠商社實(shí)現(xiàn)全面合資合作，雙方在管理、品牌、技術(shù)、國(guó)際化等多方面展開(kāi)緊密對(duì)接，伊藤忠以大約7.58億人民幣獲得杉杉28%的股份，合作開(kāi)始后，杉杉迎來(lái)了來(lái)自伊藤忠商社的幾名高管，隨后伊藤忠也對(duì)杉杉的內(nèi)部管理架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。
2010年，伊藤忠商社還幫助杉杉股份獲得了國(guó)際知名品牌ELLE在中國(guó)內(nèi)地和港澳地區(qū)的五年使用權(quán)。在2011年，杉杉與伊藤忠合力打造寧波高樓，預(yù)計(jì)2017年完工。
杉杉與伊藤忠合作之初，市場(chǎng)解讀是伊藤忠商社借杉杉的渠道和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，而杉杉借用伊藤忠商社的全球商業(yè)網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)入全球市場(chǎng)。但鄭永剛的設(shè)想并不是這么簡(jiǎn)單，不久后他就提出了借鑒日本商社模式，打造中國(guó)式商社的說(shuō)法，這是杉杉的新的發(fā)展戰(zhàn)略。
什么是日本商社模式?日本一些巨型財(cái)團(tuán)，一般由三個(gè)核心部分組成，即主力銀行、綜合商社和大型制造業(yè)企業(yè)。作為核心成員的綜合商社，其持股方、大股東全都是金融機(jī)構(gòu)。綜合商社扮演著產(chǎn)業(yè)培育者的角色，不斷培育新興產(chǎn)業(yè)和公司，新公司成熟后，商社退出并給予其他照顧，因?yàn)榫C合商社還是產(chǎn)業(yè)組織者，它負(fù)責(zé)打造一整條完整的產(chǎn)業(yè)鏈。許多日本耳熟能詳?shù)闹髽I(yè)，都是這樣誕生的。
日本資源匱乏，因此綜合商社有一個(gè)重要功能就是充當(dāng)財(cái)團(tuán)的情報(bào)機(jī)構(gòu)，它是拓展海外市場(chǎng)的先鋒，一旦日本企業(yè)要在海外拓展市場(chǎng)，背后的財(cái)團(tuán)綜合商社就會(huì)在第一時(shí)間利用當(dāng)?shù)氐姆种C(jī)構(gòu)給予協(xié)助。
日本綜合商社并沒(méi)有實(shí)體，多為投資、貿(mào)易及中介業(yè)務(wù)。大財(cái)團(tuán)為了達(dá)到共生共榮的目的，常常內(nèi)部企業(yè)還會(huì)交叉持股或者人事互派，其中錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系如同一張巨網(wǎng)，使整個(gè)財(cái)團(tuán)充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)力。
對(duì)于鄭永剛提出的打造中國(guó)式商社，其實(shí)外界有不少疑慮，比如杉杉目前還有服裝、電池這些實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)，更重要的是，日本商社背后有大財(cái)團(tuán)、大金融機(jī)構(gòu)的支持，而在國(guó)內(nèi)金融與產(chǎn)業(yè)暫時(shí)仍是界限分明。
鄭永剛對(duì)《陸家嘴》記者說(shuō)，日本商社是他們的學(xué)習(xí)方向，但將來(lái)杉杉會(huì)有自己的特點(diǎn)，因?yàn)閮烧叩幕虿⒉幌嗤！叭毡旧躺缡菬o(wú)業(yè)不做，它也是國(guó)家經(jīng)濟(jì)的命脈，大財(cái)團(tuán)如同父親，商社就像母親，不斷生孩子，商社培育了一批世界500強(qiáng)，這很有意思，他們之間的產(chǎn)業(yè)鏈也非常緊，但中國(guó)還是單打獨(dú)斗的時(shí)代，所以我們離他們?nèi)杂芯嚯x。”
日本商社的眼光非常長(zhǎng)遠(yuǎn)，鄭永剛說(shuō)，在大多數(shù)人不知道的時(shí)候，日本商社已經(jīng)完成了海外布局，“我們企業(yè)去國(guó)外買(mǎi)礦，很可能發(fā)現(xiàn)繞了一圈原來(lái)是要去東京談，30年前他們就開(kāi)始研究和行動(dòng)了，我們要想學(xué)到他們的水平，可不只是說(shuō)說(shuō)而已�！�
杉杉的發(fā)展路徑是從實(shí)業(yè)進(jìn)入投資、金融、貿(mào)易等領(lǐng)域，未來(lái)或許會(huì)呈現(xiàn)出與日本不一樣的商社模式。鄭永剛說(shuō)，杉杉暫時(shí)還不會(huì)拓展更多領(lǐng)域，因?yàn)橐衙總�(gè)板塊先做強(qiáng)。
把握戰(zhàn)略決策
塑造中國(guó)式的綜合商社，過(guò)程中也體現(xiàn)了鄭永剛自己的“轉(zhuǎn)型”。有媒體形容日本商社的模式頗具“柔性”，在商社內(nèi)部，每個(gè)人每個(gè)部分都有獨(dú)立性，但又都得到商社母親的照顧，這是一種分工并合作的關(guān)系。
挽救杉杉于危難，鄭永剛個(gè)人對(duì)杉杉的意義不言而喻，他曾被稱(chēng)作“巴頓將軍”，但杉杉走上新的發(fā)展道路后，他開(kāi)始“放手”，現(xiàn)在他強(qiáng)調(diào)的是，他不是具體哪家公司的董事長(zhǎng)，專(zhuān)業(yè)的事要交給專(zhuān)業(yè)的人去做。
“現(xiàn)在已經(jīng)不是傳統(tǒng)的企業(yè)概念了，以前你是廠長(zhǎng)，那么你帶著工廠的人去干活，現(xiàn)在上市公司是獨(dú)立的，你是大股東而已，最多就是從戰(zhàn)略定位上給一些建議，要在依法合規(guī)的基礎(chǔ)上�！编嵱绖倧�(qiáng)調(diào)，上市公司有自己的董事會(huì)、股東會(huì)，用不著自己去做那么多事。
于是，鄭永剛就把精力放在戰(zhàn)略決策、用人、積極創(chuàng)新這些方面。
他有自己的決策依據(jù)。1999年鄭永剛到上海，不做鋰電池，也有別的選擇，但他看到那時(shí)國(guó)家對(duì)新能源、新材料有專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，這意味著國(guó)家對(duì)此會(huì)有許多優(yōu)惠政策，按他所說(shuō)，賭的就是能源革命，眼下汽車(chē)尾氣帶來(lái)了嚴(yán)重的污染問(wèn)題，這么多地方都在遭受霧霾，他覺(jué)得沒(méi)有尾氣的動(dòng)力電池肯定會(huì)有更廣泛的應(yīng)用。
“我們現(xiàn)在規(guī)模也大了，技術(shù)也好了，汽車(chē)動(dòng)力電池我們也開(kāi)始全面介入，肯定是要跟著國(guó)家戰(zhàn)略去做�！编嵱绖傉f(shuō)。
另一方面，鄭永剛還強(qiáng)調(diào)尋找專(zhuān)業(yè)人才，比如做科技，一定要和研究院所合作�！耙呀�(jīng)有一批專(zhuān)家一批科研人員在那干，你要去轉(zhuǎn)型，要跟他結(jié)合起來(lái)，然后你去打開(kāi)市場(chǎng)。市場(chǎng)是民營(yíng)企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，把機(jī)制改造好讓他們能夠安居樂(lè)業(yè)，這是你做的事，科研你做不了，所以轉(zhuǎn)型要整合資源，不能蠻干，不能想到哪出是哪出�！痹谶@之后的事，就不是鄭永剛的范疇了，企業(yè)是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的，他不是經(jīng)營(yíng)者，只是出錢(qián)和整合資源的人。
現(xiàn)在金融業(yè)開(kāi)放，鄭永剛說(shuō)，杉杉也要率先進(jìn)去，“牌照只要開(kāi)放了都會(huì)去申請(qǐng)”。他原來(lái)是投資金融業(yè)，現(xiàn)在也要開(kāi)始進(jìn)入經(jīng)營(yíng)范疇，不過(guò)不是他本人創(chuàng)業(yè)，他會(huì)把優(yōu)秀的金融家甚至一整個(gè)團(tuán)隊(duì)挖過(guò)來(lái)。
“你衣服做不了，電池材料做不了，銀行肯定也做不了啊，那就找非常優(yōu)秀的人才，這就是用人決策�！�
曾有媒體寫(xiě)過(guò)，鄭永剛決策、用人的殺手锏就是財(cái)散人聚，他把股份送給那些專(zhuān)業(yè)人士，原來(lái)打工的人變成主人，做事就更有動(dòng)力，他自己的股份則從原來(lái)的90%逐步稀釋?zhuān)凸傻淖龇ㄟ�得到自己太太的大力肯定，他說(shuō)，鄭太太是比他更豁達(dá)的人。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專(zhuān)業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）
