【中國鞋網(wǎng)-精英人物】在福建省晉江市一個靠海的小鎮(zhèn)上,丁志忠起初被一個樸素的致富欲望所驅(qū)動,成為一個初中未畢業(yè)的鞋業(yè)作坊主。但當(dāng)他比別人以更快的速度轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋現(xiàn)代企業(yè)管理者并率先發(fā)掘國內(nèi)市場之后,便迅速從當(dāng)?shù)厝Ф嗉倚笾忻摲f而出,走向了小鎮(zhèn)鞋王的寶座。
在安踏的會議室里,一位部門經(jīng)理配合著投影幻燈片,詳細(xì)匯報著一個培訓(xùn)項目的進(jìn)展情況。一個長著一張娃娃臉的年輕人坐在長條形會議桌盡頭,凝神聽了大約10分鐘后,忽然打斷了他:“不要告訴我具體細(xì)節(jié),你就告訴我,你們投入了這么多,會產(chǎn)生哪些效益!
這個對下屬不留情面的年輕人就是丁志忠,37歲的安踏(中國)有限公司總裁,土生土長的福建省晉江市陳埭鎮(zhèn)人。就在半個月前,他帶領(lǐng)公司走進(jìn)了香港主板,募集資金達(dá)31。68億港元。7月10日首日掛牌,公司股價漲幅即達(dá)44%,這使持有公司75%股權(quán)的丁志忠及其家族成員的身價超過了130億港元。
花了10年不到的時間,丁志忠已經(jīng)將安踏所在小鎮(zhèn)周邊的數(shù)千家競爭對手拋到了身后!鞍蔡ぷ龃罅耍≈局椰F(xiàn)在也不好見到了!币晃1983年就開始做運動服裝的石獅商人說。他的“豪健”牌運動服裝每年的銷售額大約是1個億。
丁志忠成了當(dāng)?shù)孛逼鋵嵉男,但他卻并沒有成為當(dāng)?shù)匦瑯I(yè)協(xié)會的會長!八亲永镉幸环N霸氣,不好打交道。”一位當(dāng)?shù)孛襟w的記者說。他也從不愿意遷就別人,據(jù)當(dāng)?shù)厝苏f,如果是一件自己不想做而又不能不做的事情,晉江另一位鞋業(yè)老板——特步創(chuàng)始人丁水波會選擇去做,而丁志忠則會干脆地予以拒絕。
也許正因為此,在2006年泉州市(晉江隸屬泉州市)評選鞋業(yè)協(xié)會會長時,作為晉江鞋業(yè)老大的丁志忠本來是會長的不二人選,但招來反對聲一片,最終坐上這個位子的是丁水波。
“丁志忠從個性上來講是一個內(nèi)心封閉的人,只有少數(shù)要好的朋友可以了解他內(nèi)心的想法,大多數(shù)人,哪怕是他公司的總監(jiān),也可能根本不知道他心里到底在想什么!币晃辉诙≈局疑磉吂ぷ鞫嗄甑娜耸空f。
這位“不好打交道”的商人,卻為什么能超越三千多家晉江鞋企,成為這個勞動密集型產(chǎn)業(yè)里的財富明星呢?
“希望像別人一樣有錢買摩托車”
丁志忠從小在制鞋作坊里長大,對經(jīng)商充滿了興趣。后來他回憶說,希望生活得更好,希望像別人一樣有錢買摩托車,是他最初的經(jīng)商動力。
他所在的福建晉江陳埭鎮(zhèn)是一個容易萌生商業(yè)細(xì)胞的地方。當(dāng)?shù)厝擞兄龊V\生的傳統(tǒng),海外僑民賺了錢,會輸送資本回來,并帶來市場信息和訂單,因此催生了當(dāng)?shù)氐闹圃鞓I(yè)。1980年代初,晉江陳埭鎮(zhèn)就已經(jīng)興起了一批制鞋作坊。海外的晉江僑民為這些作坊帶來了最初的訂單。
當(dāng)?shù)剞r(nóng)民丁和木在1980年代中期參與過陳埭鎮(zhèn)一家村辦鞋廠的創(chuàng)辦。1991年前后,他又變賣了家里的谷子、雞、鴨等一切可以換錢的東西,并在族親的資助下,籌集到五六萬元錢,單獨成立了一家制鞋作坊,這便是安踏的前身。
據(jù)安踏公司提供的資料顯示,早在1987年前后,丁和木就給了兒子丁志忠1萬元錢,以及600雙從陳埭各個制鞋作坊里買來的鞋,讓他托運到北京銷售。這時,丁志忠才17歲,初中還未畢業(yè)。
丁志忠于是成為上世紀(jì)八九十年代到北京賣鞋的幾百個晉江人中的一個。他在北京最主要的一些商場,如王府井商場,開設(shè)了晉江鞋專柜,生意很火爆。據(jù)說,丁志忠從這時起開始有了營銷意識,他學(xué)會研究消費者類型,留心什么樣的鞋有更大的銷路。
據(jù)一位熟悉安踏的人士說,丁志忠是1994年帶著北京賺到的20萬元回晉江的,那時鞋廠已經(jīng)開設(shè),由丁的父親和哥哥在運營。丁志忠回晉江后,當(dāng)起主管營銷的副總經(jīng)理。1994年,在換了幾個廠名以后,丁家父子決定將廠名和產(chǎn)品品牌統(tǒng)一為“安踏”。據(jù)丁和木回憶,這個品牌含有“安心創(chuàng)業(yè),腳踏實地”的意思。
兩年之后,丁志忠獲得家族企業(yè)的主導(dǎo)權(quán)。他成為安踏的總經(jīng)理,父親丁和木正式退居二線;哥哥丁世家性格溫和,“不喜歡出頭”,專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)事務(wù);中專畢業(yè)、學(xué)財務(wù)出身的妹妹丁雅麗掌握起公司的錢袋子!胺浅P疫\的是,丁志忠有一個非常好的父親,及早地放權(quán)給兒子,而他的哥哥和妹妹跟他形成了非常好的互補關(guān)系,沒有爭權(quán),沒有內(nèi)斗!币粋熟悉安踏的人士說。
安踏明星代言廣告的成功引發(fā)了同城兄弟的競相模仿,晉江市政府也推動安踏經(jīng)驗在其他企業(yè)身上的“復(fù)制”,對崛起的名牌進(jìn)行獎勵扶持。一時間,當(dāng)?shù)嘏d起一場“造牌”運動,CCTV-5出現(xiàn)了幾十個各類明星為晉江鞋企代言的廣告,CCTV-5也被戲稱為“陳埭頻道”(陳埭鎮(zhèn)是晉江鞋業(yè)的發(fā)源地,大部分晉江鞋企聚集的地方)。一批知名鞋企,如特步、喬丹、德爾惠、鴻星爾克,由此開始從眾多鞋企里脫穎而出。
廣告策略的同質(zhì)化加上競爭的加劇,使安踏必須另辟蹊徑尋找新的生存空間。
在廣告策略上,安踏開始擺脫借以成名的明星代言模式,轉(zhuǎn)而贊助體育賽事,比如安踏一年為中國籃球聯(lián)賽(CBA)提供的贊助費是4000萬元。丁志忠認(rèn)為,與其他一些企業(yè)聘請國際明星動轍花費數(shù)千萬元的代價相比,“我們又是一筆劃算的生意”。
有了品牌知名度后,安踏開始打破運動鞋專業(yè)制造商的身份界限,2002年開始涉足運動服裝領(lǐng)域。安踏的這一舉動竟然也非常順利,四五年之后,運動服裝貢獻(xiàn)的收入與運動鞋不相上下。據(jù)一位安踏前高管介紹,2006年,安踏突破兩個“千萬”:運動鞋銷售1000萬雙,運動服裝銷售1000萬件。
值得一提的是,上馬服裝項目的同時,品牌專賣店這一零售終端概念也被導(dǎo)入,這是安踏發(fā)展歷程中的重要一步。此前安踏只是在各大綜合商場擁有專門的運動鞋銷售專柜,隨著服裝等品種的增加,安踏作為獨立的品牌專賣店成為可能。擅長營銷的丁志忠認(rèn)為,品牌的打造不單單依靠廣告,也要依靠強大的銷售渠道。
到2004年時,安踏全國的專賣店發(fā)展到2000余家。這一年,為了進(jìn)一步擴大專賣店數(shù)量,安踏采取對經(jīng)銷商讓利的政策。短短兩年之后,安踏專賣店發(fā)展到超過4000家,安踏零售網(wǎng)絡(luò)覆蓋到全國各個三級以上城市的主要街道。
為安踏打下服裝業(yè)基礎(chǔ)并引入專賣店概念的,是一個叫葉齊的職業(yè)經(jīng)理人。他原是李寧公司運動服裝方面的資深經(jīng)理人,后被丁志忠挖走。2002年,丁志忠在北京成立了一家新東方體育用品公司,專門從事運動服裝營銷工作,葉齊任董事總經(jīng)理,這個公司全部采用職業(yè)經(jīng)理人管理團隊,一年以后,因為安踏的策略調(diào)整,葉齊告別安踏,但他已經(jīng)在服裝領(lǐng)域和專賣店領(lǐng)域為安踏完成了有益的嘗試。
“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”
在福建晉江,前跨國公司高管最集中的地方,可能就是安踏公司總部。安踏60%的總監(jiān)或副總監(jiān)都來自像沃爾瑪、寶潔這樣的跨國公司。
安踏無疑也是跨國機構(gòu)人員經(jīng)?梢耘鲱^的地方。丁志忠聘用智威湯遜為其做廣告策劃,聘用科爾尼為其做戰(zhàn)略咨詢,聘用摩根士丹利為其做上市承銷服務(wù)……給予充分的授權(quán),讓專業(yè)的人做專業(yè)的事,是丁志忠現(xiàn)在極力主張的。
在與湯姆斯接觸過程中,丁志忠與時任湯姆斯中國首席代表的朱正中結(jié)識。朱是美籍華人,曾任可口可樂中國區(qū)副總裁,并且是摩根士丹利專家顧問團成員,對摩根士丹利投資蒙牛、南孚等企業(yè)均提供過管理上的建議。不久后,朱被丁志忠委任為安踏戰(zhàn)略顧問。
在朱的引薦下,摩根士丹利2003年曾與丁志忠接觸,有意注資給安踏。但當(dāng)時的丁志忠認(rèn)為安踏暫時不需要錢。
2004年以前,丁志忠并不是一個舍得放權(quán)的人。但現(xiàn)在,丁已經(jīng)把放權(quán)作為公司的一項制度進(jìn)行建設(shè)!胺艡(quán)和激勵,是王良星最顯著的管理特點,丁的這一思想,直接來自于王良星的影響!
王良星是丁志忠從小玩到大的伙伴。在丁志忠并不廣泛的交友圈里,王良星是丁最鐵的知己。王創(chuàng)辦的利郎也是休閑服裝業(yè)的一只勁旅。
從兩年前開始,安踏每個事業(yè)部的總監(jiān)均獲得授權(quán),不必事事向丁志忠請示匯報。
丁的確沒有讓授權(quán)之事淪為空談。一位公司業(yè)務(wù)主管來到他的辦公室,向他匯報一個情況:由于給美國客戶配送的一批運動鞋發(fā)生了號碼錯誤,對方索賠3萬美元。這位主管問丁志忠該怎么辦。丁說:“你不要問我該怎么辦!你自己來決定該不該賠,并且查出誰應(yīng)該為這起錯誤負(fù)責(zé)!边@位主管只好退出丁志忠的辦公室。
有了授權(quán)和責(zé)任機制后,丁不怕犯錯。有一次安踏承諾給經(jīng)銷商的一批貨物沒有按時交付。雖然對方?jīng)]有要求賠償,但丁知道后主動提出賠償300萬!百r償金是公司埋單的。相關(guān)責(zé)任人受到了批評。這以后,再也沒有出現(xiàn)類似的錯誤。因為動真格的賠償過,他們就知道,這種錯誤不能再犯。”丁志忠對南方周末記者說。
推崇新管理方式后,丁志忠也將自己從公司事務(wù)中解放了出來,據(jù)說現(xiàn)在他在公司每天只簽署不到5份文件,每個月只參加3個內(nèi)部會議。他將大量時間用于吸收有效信息,與公司員工進(jìn)行交流,并且清醒地思考公司的戰(zhàn)略問題。
安,安心創(chuàng)業(yè),踏,踏實做人。
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