今天拉石頭，明天拉磚頭，后天拉木料，把貨運到工廠后，我就開始觀察這些老板是如何‘做’的，慢慢地，我就學會了一些門道�！痹谠S景南看來，從“你看著別人做”到“別人看著你做”的過程中，首先就是要去學，去思考別人是怎么成功的。
更為重要的是，如何才能打入別人的圈子，去“偷師學藝”。“我的辦法是，先去看人家需要什么。別人需要的東西你有了，自然你們就能走到一起，就可以插手進去，踏踏實實學�！庇谑�，許景南跟一個礦主談好，他用免費的勞動力換取鍋爐燒掉的煤渣。每天他都把沒燒完的煤揀出來，去打鐵，再用細灰去燒磚，純渣用來做建筑隔離層，這樣慢慢就形成了一條產業(yè)鏈的雛形。
嘗到甜頭后，他又同樣靠“偷師”和交換資源的手段，先后創(chuàng)辦了包裝廠、拖鞋廠、木箱廠、機磚廠等10多個企業(yè)，完成了資本的原始積累。
堅持做該做的事情
認定了要做自創(chuàng)品牌的許景南，此時已經走到了他所認為的第二層境界，但要從“知道做什么”到“做出成果”，其中的艱辛怕是只有經歷過的人才能體會。
改革開放的逐漸深化，為許景南提供了人生的新機會。上世紀80年代初，福建泉州地區(qū)如雨后春筍般冒出了大批制作服裝、鞋帽的小加工廠，他當然也在這其中。
耐克當時在泉州投資了鞋廠，許景南于是將目光瞄準了運動鞋，希望為耐克配套加工。然而不幸的是，就在許景南將廠房建成之后，耐克的泉州工廠卻撤走了，這種窘迫非一般人所能承受。許景南痛定思痛后，“狠掐了一下大腿，一不做，二不休，我要自創(chuàng)品牌!”
這不可不謂是個大膽的想法，因為在當時的人們看來，牌子并沒有那么重要。此時許景南所思考的問題是，耐克和阿迪達斯為什么賣得這么貴，還賣得這么好，還能四處去打廣告?這其中肯定有它成功的道理。
做還是不做?不做，工廠的機器就停著，等著訂單;做，就能現(xiàn)在開工，但是要扔進去不少錢。猶豫中，許景南還是選擇了后者，因為他隱隱意識到，未來的市場很可能就是品牌的市場。得出這樣的結論是因為，“我去市場轉了一圈，發(fā)現(xiàn)年輕人選衣服，開始看脖子上掛的銘牌了�！�
“行動派”許景南即刻用高薪，將耐克留下的大部分技術人員、工人全部吸收到自己的工廠，奠定了匹克運動鞋生產的高起點。上世紀90年代初，國產運動鞋剛剛起步，很多鞋企只顧著生產什么賣什么，業(yè)內人士形容這是“低頭拉車”，意思是埋頭苦干，而匹克由于早早提出創(chuàng)品牌，而被形容成“抬頭看路”，先下手的匹克日益壯大。 [4]
認定了要做自創(chuàng)品牌的許景南此時已經走到了他所認為的第二層境界。但要從“知道做什么”到“做出成果”，其中的艱辛怕是只有經歷過的人才能體會。
對品牌的理解
許景南從不諱言自己是拉板車創(chuàng)業(yè)出身，自創(chuàng)品牌后也從來沒有在人前掩飾過自己希望創(chuàng)國際品牌的野心。他第一次提出這個愿景還是在1991 年，當時他的工廠還叫“豐登”牌，剛剛準備改名后正式贊助“八一”男籃隊，年銷售額僅百萬元。2005 年，在國際上名不見經傳的匹克首次實現(xiàn)了與NBA 火箭隊簽約，2007 年取代李寧成為NBA 的官方市場合作伙伴，如今與國際一線品牌已經可以互相爭奪頂級球員資源。他的創(chuàng)業(yè)歷程，就像匹克今年的主題詞“斗志改變未知”。
如今匹克成為NBA 球員中耐克、阿迪達斯之外的第三大合作伙伴，目前合約期內的簽約球員數(shù)量達到15 名，還與邁阿密熱火、休斯頓火箭等4 支球隊結成了戰(zhàn)略合作伙伴關系。它還和國際籃聯(lián)(FIBA)、國際女子網球聯(lián)合會(WTA)及斯坦科維奇杯洲際籃球賽等合作。目前它在海外70 多個國家和地區(qū)開了200 家專賣店。在匹克的理解里，國際化的定義應該是從品牌、資本乃至市場的全面國際化。許氏家族覺得國際化這一個門檻不邁過去，只能陷于同質化的惡性競爭。
“品牌說到底就是一種精神�！痹S景南覺得很多同行雖然已經走了很長的路，卻在規(guī)模發(fā)展壯大的過程中，忘記了為什么出發(fā)，但匹克從成立至今，一直在靠“創(chuàng)國際品牌”這個精神支持。經歷過90 年代初的國家經濟硬著陸、1997 年的金融風暴、2008 年的金融海嘯乃至如今漫長的經濟結構轉型，許景南一直對如何能使“PEAK”成為一個真正的國際品牌充滿熱情和想法。他從未改變自己努力的方向，即使這一過程百轉千回。
應對危機
1989年的宏觀經濟調控;第二個是1997年的那場亞洲金融風暴，這兩件事都讓我感受到了很大的壓力�！痹S景南稱，在彷徨中度日很難熬，不過既然知道自己要做什么了，就一定要堅持。
“1989年我們剛剛建完廠房，碰上宏觀調控，對民營企業(yè)重新登記。當時，我就很擔心，如果國家不提倡民營企業(yè)怎么辦?我們這些企業(yè)家被當成資本家怎么辦?當?shù)卣膭钗覀冋f‘改革開放不會變’，我才挺過來。
1997年亞洲金融風暴時，我們企業(yè)進入了高速發(fā)展期，此時銀行銀根緊縮，貸款很難貸出來了，很麻煩的，好幾次都差點因為現(xiàn)金流斷裂而死去�！痹S景南感嘆道，“做企業(yè)的每一天都不容易，企業(yè)家需要的是應對策略，而不是假裝的緊迫感”。
應對危機，經驗是個有力的優(yōu)勢。與諸多后起之秀不同的是，許景南在這個行業(yè)已經打拼了二十余載。許在泉州很早就提出了如今看來耳熟能詳?shù)摹百Y本家族化、管理社會化”的觀點。
父子兵時代
1998年以后，由于安踏等一大批運動品牌開始興起，競爭的加劇讓運動用品行業(yè)的渠道體系由“以商場為主”轉向了“以專賣店為主”。由于歷史包袱重，且缺乏相應的資金支持，在這一輪渠道轉型戰(zhàn)役中，匹克的步伐相對遲緩。直到2002年，匹克才完成渠道全面改革，比預計的三年多了整整兩年。
渠道的改革還給匹克帶來了人事震動，人才紛紛流失。不得已之下，為了支撐匹克大局，彌補嚴重的人才缺口，2000年，許景南只好拉來當時還在上大學的二兒子許志達回公司幫忙。隨后，許景南又讓剛剛從四川大學電子信息工程學院畢業(yè)的大兒子許志華放棄了好不容易得來地去華為工作的機會回到匹克。至此，匹克正式進入了“父子兵”時代。
國際化之路
2005年應該是匹克發(fā)展的一個里程碑。正是這一年，匹克正式聯(lián)姻NBA，走出了一條與其它體育品牌不一樣的發(fā)展道路。利用NBA的資源，匹克在籃球領域的資源優(yōu)勢得以最大限度地發(fā)揮，匹克的“籃球裝備專業(yè)制造商”的形象得到了強化。
現(xiàn)在，已經不滿足于國內中低端市場的許景南，開始了新一輪的戰(zhàn)略調整，并把目標鎖定在了歐美等高端市場�！百澲鶱BA或是其他全球頂尖賽事，僅僅憑借資本的力量顯然是不夠的�！彼钪�，要想在全球體育運動頂級賽事上有所作為，高端產品線是不可或缺的元素。
許景南并不認為中國體育產品與世界名牌有什么技術上的差距�！皣H上的高端商品也都是在中國生產的。NBA球星也是穿我們匹克的鞋，還有什么比這更高端的?”
2012品牌中國大獎隆重揭曉，匹克集團榮膺最佳國際開拓獎。
08年匹克贊助了塞浦路斯，伊拉克，都沒有拿到什么獎牌，是一個嘗試性的贊助，伊拉克當時正處于戰(zhàn)爭。2012年，匹克贊助了塞浦路斯，伊拉克，斯洛文尼亞，新西蘭等七個國家，在倫敦的新聞界和業(yè)界都引起了注意。（中國鞋網-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，合作媒體： ）
