【中國(guó)鞋網(wǎng)-精英人物】多夫·達(dá)斯勒于1924年加入了弟弟阿道夫·達(dá)斯勒(昵稱阿迪Adi)位于赫若拉赫的達(dá)斯勒公司，并即將公司更名為達(dá)斯勒兄弟公司。1930年代中期，達(dá)勒斯兄弟公司成長(zhǎng)為 具有近百名員工、有三十余種款式的全球運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)導(dǎo)品牌。第二次世界大戰(zhàn)后，達(dá)勒斯兄弟公司復(fù)業(yè)，有47名員工，并以帆布與美軍燃油槽提煉出橡膠，制成戰(zhàn)后第一款運(yùn)動(dòng)鞋。
1948年阿道夫·達(dá)斯勒以其自身姓名的組合Adi與das將達(dá)斯勒兄弟公司更名為“adidas”，兩兄弟從此分道揚(yáng)鑣，哥哥魯多夫·達(dá)斯勒另成立了PUMA公司，與adidas的方向相同，都以體育用品生產(chǎn)為主，兩人從此成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 阿迪達(dá)斯勒對(duì)于阿迪達(dá)斯的意義正如菲爾·奈特對(duì)于耐克一樣，但他的影響始終超過后者。他不但是位田徑運(yùn)動(dòng)員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質(zhì)和熱衷于創(chuàng)新的企業(yè)家和發(fā)明家。他傾聽運(yùn)動(dòng)員的意見，親自參加田徑比賽，坐在板凳上和選手們分析他們對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋的需求�！肮δ艿谝弧笔枪镜闹餍�，“給予運(yùn)動(dòng)員們最好的”成為公司的口號(hào)。
從一開始，阿迪達(dá)斯就以產(chǎn)品創(chuàng)新為發(fā)展動(dòng)力。阿迪達(dá)斯勒是許多技術(shù)突破的始作俑者，共獲得超過700項(xiàng)的專利。在阿迪達(dá)斯，誕生了世界上第一雙冰鞋，第一雙多釘扣鞋，第一雙膠鑄足球釘鞋……特別是阿迪達(dá)斯的旋入型鞋釘是個(gè)非常革命性的概念，人們甚至認(rèn)為它為德國(guó)足球隊(duì)1954年獲得世界杯立下了汗馬功勞。
尤其在達(dá)斯勒家族中，阿迪-達(dá)斯勒的長(zhǎng)子霍斯特達(dá)斯勒具有非凡的營(yíng)銷天賦，他開創(chuàng)性的為阿迪達(dá)斯品牌建立了“金字塔”型推廣模式，率先將阿迪達(dá)斯體育用品在視覺上與運(yùn)動(dòng)員、運(yùn)動(dòng)隊(duì)、大型比賽以及相關(guān)體育活動(dòng)聯(lián)系起來。在他的倡導(dǎo)下，阿迪達(dá)斯成為第一個(gè)向優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員免費(fèi)贈(zèng)送運(yùn)動(dòng)鞋的公司，第一家與運(yùn)動(dòng)隊(duì)簽定長(zhǎng)期提供球鞋、球襪合同的公司，使人們?cè)谠S多世界級(jí)的比賽中看到優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員們腳上穿著阿迪達(dá)斯新推出的產(chǎn)品。最值得追溯是1956年的墨爾本奧運(yùn)會(huì)，當(dāng)時(shí)阿迪達(dá)斯導(dǎo)入附屬品牌——“墨爾本”，推出了改進(jìn)型的多釘扣運(yùn)動(dòng)鞋。在那年，穿阿迪達(dá)斯體育用品的選手打破了33項(xiàng)紀(jì)錄，獲得72枚金牌。
1980年，阿迪達(dá)斯體育用品的銷售額達(dá)到10億美元。主要產(chǎn)品類別的市場(chǎng)占有率高達(dá)70%。公司生產(chǎn)150種不同樣式的運(yùn)動(dòng)鞋，17個(gè)國(guó)家的24個(gè)工廠的日產(chǎn)量達(dá)到20萬雙。阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品在150個(gè)國(guó)家銷售。
歷史中的悲慘命運(yùn)
上世紀(jì)80年代前，阿迪達(dá)斯體育用品在消費(fèi)者心目中具有非凡的品牌地位，一項(xiàng)當(dāng)時(shí)的調(diào)查曾分析：一半以上的美國(guó)人均穿過阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)鞋，穿阿迪達(dá)斯參加紐約馬拉松比賽的選手從1970年的150人增加到1979年的5000人。然而進(jìn)入80年代后，阿迪達(dá)斯忽視了慢跑運(yùn)動(dòng)在美國(guó)這個(gè)全球最大的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品市場(chǎng)的興起，金字塔底的那部分消費(fèi)者參加跑步活動(dòng)的人數(shù)激增，阿迪達(dá)斯錯(cuò)失良機(jī)，讓運(yùn)動(dòng)新秀耐克抓住時(shí)機(jī)，最終大獲成功。 這或許是成功者常遇見的問題：為什么要在陌生領(lǐng)域投資呢?慢跑不是群體性或競(jìng)技性體育項(xiàng)目，它和公司熟悉的市場(chǎng)不一樣，慢跑者也不在阿迪達(dá)斯金字塔中的三個(gè)層次中。阿迪達(dá)斯也無法與什么隊(duì)伍、俱樂部或組織建立聯(lián)系。
這其中也有些“自傲”的成分。阿迪達(dá)斯的設(shè)計(jì)師們對(duì)設(shè)計(jì)慢跑者穿的鞋來說是個(gè)外行，他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業(yè)水準(zhǔn)。雖然他們最終設(shè)計(jì)出了一款新跑鞋，他們覺得這雙鞋會(huì)讓任何穿上它的人瘸了腳，于是就給它起了個(gè)外號(hào)叫“瘸子”。阿迪達(dá)斯的態(tài)度和德國(guó)汽車公司對(duì)日本凌志出現(xiàn)時(shí)的反映很相似：好的車是為嚴(yán)肅的司機(jī)準(zhǔn)備的，他們不需要軟座和茶杯托子。
阿迪達(dá)斯最后還是注意到跑步健身運(yùn)動(dòng)的熱潮。但當(dāng)他姍姍來遲推出新產(chǎn)品后，產(chǎn)品的訴求點(diǎn)又不明確，背離了品牌的核心價(jià)值。此外，阿迪達(dá)斯體育用品的營(yíng)銷計(jì)劃仍沿用70年代的模式，而耐克已經(jīng)創(chuàng)造和革新了許多使用的方法。阿迪達(dá)斯出現(xiàn)了品牌問題是不奇怪的，尤其是年輕人認(rèn)為阿迪達(dá)斯非常保守，雖然好用，但不時(shí)髦。
在此期間，耐克開始成為行業(yè)的主導(dǎo)者，市場(chǎng)占有率為33%，兩年后達(dá)到50%。與耐克相反是，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)占有率急速下降。當(dāng)然，阿迪達(dá)斯在此時(shí)的衰退，還有來自于其內(nèi)部管理的不足。1978年阿迪達(dá)斯勒去世后，阿迪達(dá)斯失去技術(shù)創(chuàng)新的主要?jiǎng)恿Γ?985年霍斯特達(dá)斯勒的離世又使阿迪達(dá)斯失去了一位具有品牌遠(yuǎn)見的品牌管理者，阿迪達(dá)斯品牌開始動(dòng)搖。1989年，公司賣給一位備受爭(zhēng)議的法國(guó)人——伯納德塔皮爾。塔皮爾的政治抱負(fù)超過他的商業(yè)興趣。3年后，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己身陷財(cái)務(wù)困境時(shí)，他把阿迪達(dá)斯的控制權(quán)出讓給了法國(guó)的一家銀行財(cái)團(tuán)。
這是阿迪達(dá)斯歷史上最慘痛的一幕。1988年到1992年，阿迪達(dá)斯的年銷售額從20億降到17億美元，同期耐克的年銷售額從17億增長(zhǎng)至34億美元。 70年代阿迪達(dá)斯還是美國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)袖，而1992年的市場(chǎng)占有率只有3%。1991到1992年，在德國(guó)，阿迪達(dá)斯最主要的歐洲市場(chǎng)，市場(chǎng)份額從40%降到34%，而耐克從14%增長(zhǎng)至18%。同時(shí)耐克在歐洲的銷量上升了38%，阿迪達(dá)斯則下降了差不多20%，公司損失一億美元.一直到1993年后才略有改善。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，合作媒體： ）
