不斷超越的草根思維
一位在丁志忠身邊工作多年的高管曾說，丁志忠最大的優(yōu)點(diǎn)是善于學(xué)習(xí)，而且反應(yīng)敏捷。在安踏上市后，丁志忠的更是被光環(huán)籠罩。但市場(chǎng)并非沒有疑問，很多人想知道，丁志忠到底是戰(zhàn)術(shù)高手還是戰(zhàn)略家。 安踏上市之后，資金自然是比較充裕的(據(jù)稱賬上有35億現(xiàn)金)。安踏上市之后的計(jì)劃還包括做一個(gè)高端的品牌。這個(gè)高端品牌并非是安踏的品牌提升，而是考慮收購一個(gè)較高端的國(guó)際品牌，不過目前還沒有落實(shí)對(duì)象。 過去幾年，安踏在不斷超越自我。20世紀(jì)90年代末，安踏的年銷售額還只有幾千萬，而雙星已經(jīng)做到了十多億。但幾年后，安踏超越了雙星。而在另一個(gè)本土勁敵李寧面前，安踏不再處于劣勢(shì)了。2002年，當(dāng)時(shí)李寧的銷售額大約12個(gè)億，而安踏只有4個(gè)億左右。而從2007年上半年的財(cái)務(wù)報(bào)表來看，安踏和李寧的銷售額相差已經(jīng)不太大了�，F(xiàn)在，有了大筆資金的安踏能否有更驚人的速度呢?
當(dāng)然，說到速度，和安踏這樣的公司相比，耐克有過之而無不及。因?yàn)�，耐克只用了約30年時(shí)間就成為了一家世界500強(qiáng)公司。上世紀(jì)80年代中期，在“耐克”投產(chǎn)約10年后，耐克公司的年?duì)I業(yè)額超過了37億美元，占有美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)市場(chǎng)的一半以上的分額。到1999年，耐克公司年銷售額高達(dá)95億美元，并跨入《財(cái)富》雜志的500強(qiáng)行列，被譽(yù)為“近20年來世界成功的消費(fèi)品公司”。將原來同行業(yè)的領(lǐng)袖品牌阿迪達(dá)斯、銳步甩在了身后。
耐克起源于夢(mèng)想。上世紀(jì)60年代初，當(dāng)菲爾·奈特還在斯坦福攻讀碩士學(xué)位時(shí)，建立一個(gè)世界頭號(hào)運(yùn)動(dòng)鞋公司就成為了他的目標(biāo)。他的一篇學(xué)期論文的題目就是——《在運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域建立一家小型企業(yè)，利用廉價(jià)的日本勞動(dòng)力生產(chǎn)一種質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的運(yùn)動(dòng)鞋，打敗市場(chǎng)霸主阿迪達(dá)斯》。也許是因?yàn)樯虡I(yè)環(huán)境的不同，菲爾·奈特一開始就具有了跨越國(guó)界調(diào)動(dòng)資源的眼光。
1972年，“耐克”產(chǎn)品正式投產(chǎn)。也是在這時(shí)，耐克開始確立了日后受人稱道的虛擬經(jīng)營(yíng)模式，牢牢把握產(chǎn)品研發(fā)與品牌營(yíng)銷的核心環(huán)節(jié)，自己不生產(chǎn)一雙鞋。耐克在全球?qū)で笊a(chǎn)伙伴，它的生產(chǎn)部門見證了制鞋業(yè)在全球梯級(jí)轉(zhuǎn)移的過程。從日本、韓國(guó)到臺(tái)灣地區(qū)，再到中國(guó)大陸、印度和越南等地。
另外，和安踏這樣的出身草根的企業(yè)不同，創(chuàng)業(yè)之初的耐克就是一家精英公司。不僅僅是菲爾·奈特本人，在耐克公司的產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)革新領(lǐng)域，有數(shù)百名研究人員，其中許多人擁有生物力學(xué)、實(shí)驗(yàn)生理學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)學(xué)、化學(xué)和各種相關(guān)領(lǐng)域的博士后學(xué)位。此外，公司還設(shè)立了研究委員會(huì)和顧客委員會(huì)，其中有教練員、運(yùn)動(dòng)員、設(shè)備經(jīng)營(yíng)人員甚至足病醫(yī)生和整形大夫。
安踏也許對(duì)耐克的Air Force技術(shù)不大服氣，因?yàn)樗K究是簡(jiǎn)單、容易理解的制鞋科技。但耐克所提供的品質(zhì)保障能力畢竟是耐克成功的重要支點(diǎn)，更何況，氣墊鞋與喬丹時(shí)代的街頭流行文化同行，已經(jīng)成為了耐克的一種不可磨滅的文化記憶。此外，耐克在品牌營(yíng)銷上也體現(xiàn)了高超的技巧�？粗切┤蜷W光的體壇巨星和全球各地的耐克迷，很難想象，尋常公司能在短期內(nèi)將資源積累到如此程度。
應(yīng)該說，在企業(yè)發(fā)展的原點(diǎn)上，耐克和安踏的基因也是不一樣。其中的差異，不僅僅在于國(guó)情，也在于企業(yè)的整體創(chuàng)新戰(zhàn)略。安踏的近期愿景是，到2011年，安踏在中國(guó)市場(chǎng)的品牌美譽(yù)度、市場(chǎng)份額做到“雙第一”，在全球銷售額排名前十�；谶@個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，安踏開始采取了三方面的措施：第一是品牌升級(jí);第二是內(nèi)部管理系統(tǒng)化、商品戰(zhàn)略細(xì)化;第三是繼續(xù)抓住我們定位的大眾消費(fèi)。
第三條耐人尋味。憑心而論，即使到了目前這個(gè)階段，拿安踏和耐克比優(yōu)劣，意義不大。在中國(guó)市場(chǎng)上，耐克、阿迪達(dá)斯、李寧、安踏這些品牌還是各得其所，尚未到正面交鋒之時(shí)。而安踏也顯得很有耐心，因?yàn)榘蔡さ拇蟊妰r(jià)位還將延續(xù)下去。除非它的品牌價(jià)值在短期內(nèi)有爆發(fā)式的提升。堅(jiān)持是一種商業(yè)智慧，在日本，阿迪達(dá)斯和耐克做不過美津濃，而在中國(guó)，美津濃也做不過安踏。成為世界級(jí)品牌當(dāng)然也是丁志忠的夢(mèng)想，不過，“企業(yè)首先是全國(guó)的，然后才是全球的�！保�中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，合作媒體： ）
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