【中國鞋網(wǎng)-精英專訪】決定離開達(dá)芙妮的那一天，魯斌在集團(tuán)負(fù)責(zé)人事的HR辦公室里坐了許久，出來后他和同事去吃了一頓散伙飯�，F(xiàn)在，他用談笑的語氣說，那時(shí)只想快點(diǎn)離開，快到連最后一筆出差報(bào)銷都沒領(lǐng)。
達(dá)芙妮前電銷總監(jiān) 魯斌
狄更斯說過，無論是哪種職業(yè)，只要是值得從事，就需要我們努力。魯斌也從來不覺得，自己在達(dá)芙妮擔(dān)任電商銷售總監(jiān)的那段經(jīng)歷是需要被避忌的。恰恰相反，他仍舊表現(xiàn)出了自己對那個(gè)品牌的鐘愛。
達(dá)芙妮線上銷售業(yè)績從代運(yùn)營時(shí)的幾百萬上升到近億元，這個(gè)數(shù)字大幅度的跳躍是早期代運(yùn)營到品牌自主全網(wǎng)營銷帶來的一次品牌上線的突襲。這次突襲，自2010年開始，最終夭折在2011年的秋季。
做最適合的全網(wǎng)營銷
魯斌進(jìn)入達(dá)芙妮是在2010年的夏末，離開是在一年之后的金秋10月。短短一年時(shí)間，他對品牌以及線上銷售的思路早已不再青澀。只是他始終不愿別人說他的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)滑鐵盧的團(tuán)隊(duì)。
實(shí)際情況是，滑鐵盧的不過只是集團(tuán)上層領(lǐng)導(dǎo)整體決策的變動(dòng)。無法否認(rèn)，全網(wǎng)營銷的確為達(dá)芙妮帶去了不錯(cuò)的效果。
很多時(shí)候，大品牌是將線上渠道交給一些代運(yùn)營或者合資公司去做的，這樣一來線上線下的溝通可能會出現(xiàn)問題。達(dá)芙妮在2006年觸網(wǎng)，2009年成立了自己的電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)，但運(yùn)作并未有起色，每年銷售額在兩三百萬左右，而好處就是電子商務(wù)由自己操刀。當(dāng)時(shí)的情況是，線下賣199元的鞋子，線上也賣199元，消費(fèi)者與其在線上購買毫無優(yōu)惠的產(chǎn)品，不如去達(dá)芙妮遍布全國的六千家門店進(jìn)行試穿和購買。
品牌的線上不存在優(yōu)勢，銷售自然上不去。
剛進(jìn)達(dá)芙妮時(shí)，魯斌發(fā)現(xiàn)，原來設(shè)計(jì)一雙鞋子是如此簡單，只要挑選好鞋型、材質(zhì)、跟型，然后在琳瑯滿目的飾品庫中挑選自己想要的飾品搭配，組合起來就是你所設(shè)計(jì)的鞋子。
設(shè)計(jì)簡單，線上賣鞋子卻并非那么容易。尤其在這種大品牌公司，如果沒有做出好看的業(yè)績就會面臨很多困難。譬如說最早一個(gè)簡單的合同簽訂，就要經(jīng)歷法務(wù)審核、老總簽字等諸多過程，可能最終需要耗時(shí)三個(gè)月。為了縮短這個(gè)流程，魯斌設(shè)計(jì)了幾份常見合同的制式版本，包括代銷、代發(fā)貨、包銷、實(shí)庫、買斷等內(nèi)容，拿著這個(gè)合同先去征求集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，然后去找一些垂直B2C商家商談渠道問題，一個(gè)月下來，簽訂了30多份合同。
可以說，這時(shí)的達(dá)芙妮完全改變了以前的電子商務(wù)模式，開始與唯品會、樂淘、名鞋庫、好樂買、京東等網(wǎng)絡(luò)渠道簽訂代銷、包銷和頁面鏈接合約。全網(wǎng)營銷開始正式布局。
談到如何說服渠道為自己服務(wù)，如何讓線上的產(chǎn)品比線下更具有競爭優(yōu)勢時(shí)，魯斌的語速開始快了起來。他覺得這是簡化合約流程之后的第二步——怎樣把東西賣出去。
你不賣的鞋子我來玩
達(dá)芙妮線下有六千家零售門店，其中加盟商的門店為一千家，每個(gè)月都會有線下業(yè)績報(bào)告。正如其他一些傳統(tǒng)品牌做線上銷售一樣，達(dá)芙妮也會擔(dān)心線上價(jià)格的變動(dòng)會導(dǎo)致線下的銷售出現(xiàn)問題。
“不能動(dòng)價(jià)格，不能動(dòng)款式，所以代運(yùn)營才會被擠死在那兒。所以我們知道，做線上，不能和線下成為對立面，而需要更緊密地合作。”魯斌告訴記者。
為此，魯斌時(shí)常去達(dá)芙妮的線下門店請教和了解情況，然后同他們討論如何做到價(jià)格差異化。在幾次交談中他發(fā)現(xiàn)，達(dá)芙妮每一季要設(shè)計(jì)幾百個(gè)鞋款;但并不是每個(gè)店鋪都會擺全，門店最多能擺40個(gè)鞋款，而網(wǎng)上能擺700個(gè);再比如糖果色鞋，門店可能只有三個(gè)顏色的鞋款在賣，網(wǎng)絡(luò)上卻能銷售12個(gè)顏色的款式，門店碼數(shù)最多賣到39碼，網(wǎng)上可以賣到43碼。
于是魯斌和負(fù)責(zé)線下的副總協(xié)商，“你賣199元，我也賣199元，但是我賣的是你無法消化的庫存和款式，是更廣泛的客戶群和更高的轉(zhuǎn)化率，再小的特需客群匯集到網(wǎng)絡(luò)也有幾十萬之眾。”
作為互相支持，線下六千家門店的鞋盒上面都印上了達(dá)芙妮當(dāng)時(shí)網(wǎng)絡(luò)店鋪的地址。這樣一來，線上線下從之前的沖突開始轉(zhuǎn)為合作。緊接著，魯斌和線下負(fù)責(zé)人又達(dá)成了一個(gè)協(xié)議，那就是線下不賣的商品，線上有定價(jià)權(quán)。
這其中更多的是庫存款式，達(dá)芙妮每年庫存完銷比至少是90%，也就是說每年只會剩下10%的庫存。但就算只有10%的庫存，在達(dá)芙妮一年六千萬雙銷售量的基數(shù)上，倉庫也會有很多去年的產(chǎn)品。
全國一共六千家店，哪怕一雙鞋子斷碼了，在全國范圍內(nèi)收集起來也可能有兩萬多雙。于是，魯斌開始拿這些庫存款打包出售給名鞋庫和京東團(tuán)購等。
彼時(shí)的京東正在從專業(yè)售賣數(shù)碼產(chǎn)品向打造一個(gè)綜合商場發(fā)展，所以京東想，最好的辦法就是把線下做了很多年、價(jià)格被大眾所認(rèn)可的品牌，在網(wǎng)上以更低的價(jià)格賣出去，以突出京東的商品比消費(fèi)者對一些品牌的印象價(jià)格低很多的形象。雙方一拍即合，京東開始售賣達(dá)芙妮的團(tuán)購款。
團(tuán)購款的產(chǎn)品售價(jià)99元。據(jù)魯斌透露，在原本199元的售價(jià)中，店租成本就要占到一半以上，而在線上銷售，沒有了租金成本，即便是以99元的價(jià)格銷售出去，也是有相當(dāng)利潤的。供京東團(tuán)購的產(chǎn)品上架后幾小時(shí)內(nèi)，鞋子就一售而空。
在渠道和品牌、線上和線下之間找到了平衡點(diǎn)之后，魯斌覺得豁然開朗，銷售通路已經(jīng)打開，他開始思考更加深層的概念，覺得每個(gè)電商平臺也許需要自己的專供款。這樣平臺之間在款式的競爭上會有一定的緩和，平臺的獨(dú)有性則會更加突出。
魯斌開始像傳統(tǒng)行業(yè)一樣，在線下展廳開設(shè)網(wǎng)上渠道的訂貨會，由渠道商來選擇自己的獨(dú)有款。
達(dá)芙妮線下銷售每個(gè)季度都有一定的節(jié)奏，上市價(jià)是8折，中間折扣逐漸過渡，季末則是5折清倉。魯斌想爭取給網(wǎng)絡(luò)渠道商更好的價(jià)格，于是在集團(tuán)的業(yè)績報(bào)告會上說：“例如好樂買這樣的渠道每個(gè)月幫我賣掉100萬的鞋子，它的業(yè)績只占到整個(gè)交易市場的1%。我在1%的市場做到了100萬，如果是在100%的市場里，那就是一個(gè)億。所以必須要給好樂買一個(gè)億銷售額的價(jià)格，也就是相當(dāng)于省級代理的進(jìn)貨價(jià)。”
那次集團(tuán)會后，好樂買拿到了省級代理商的進(jìn)貨價(jià)，執(zhí)行新供貨價(jià)后的首批訂單采購量也上升到了500萬。
垂直B2C的失敗
真正導(dǎo)致魯斌離開達(dá)芙妮的原因，已無從追究，因?yàn)榇笃放破髽I(yè)的任何決策都具有它本身的邏輯，個(gè)中原因很復(fù)雜。事實(shí)上，魯斌認(rèn)定，在達(dá)芙妮的從業(yè)經(jīng)歷，是自己最為重要的一段職業(yè)生涯。
布局完全網(wǎng)營銷之后，由于達(dá)芙妮本身的品牌定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)都不是難題，且在青浦有一個(gè)很大的物流中心負(fù)責(zé)收發(fā)貨，哪怕日發(fā)貨幾萬，當(dāng)天下午也能發(fā)完�；趶�(qiáng)大的實(shí)力，其線上業(yè)績開始蒸蒸日上。
也許正是由于這種優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)，達(dá)芙妮當(dāng)時(shí)的高管認(rèn)為，達(dá)芙妮本身的品牌效應(yīng)既然是一個(gè)很大的優(yōu)勢，那么又何必將產(chǎn)品外放給其他渠道?
幾乎就在魯斌他們準(zhǔn)備大干一場的時(shí)候，2011年9月，任命郵件空降，達(dá)芙妮電商由耀點(diǎn)100全面負(fù)責(zé)代運(yùn)營。緊接著，集團(tuán)關(guān)閉了其他所有渠道，打算做類似百麗那樣的垂直B2C。因?yàn)槟菚r(shí)淘寶的統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示：論銷售額，百麗贏;論銷售量，達(dá)芙妮贏。
說到這，魯斌并沒有什么特別的情緒，他如今覺得，這只是高層一個(gè)很尋常的決定，也許和職業(yè)經(jīng)理人的利益訴求是不同的。
但是達(dá)芙妮是個(gè)傳統(tǒng)品牌，就算是當(dāng)初的唯品會，也是靠著人工談判的方式布局完成全網(wǎng)營銷后，才開始做獨(dú)立B2C的銷售。達(dá)芙妮切斷了所有其他渠道，自己做平臺首先會面臨沒有流量這個(gè)尷尬的問題，沒有流量那就沒有轉(zhuǎn)化，沒有轉(zhuǎn)化談何銷售量?那只能投入巨額的市場推廣費(fèi)用，只能燒錢。何況它并非采用懷柔政策去和渠道商談判，而是直接違約，這等同于直接切斷了后路。
真正讓魯斌起了離開的念頭是耀點(diǎn)100那時(shí)做了一件令人咂舌的事。魯斌他們和耀點(diǎn)100達(dá)成協(xié)議，有幾款鞋子的銷售價(jià)可以由耀點(diǎn)100自己定，但是有幾款產(chǎn)品在之前和其他渠道商有過價(jià)格協(xié)議，不能隨便降低價(jià)格。但針對其中一款99元的產(chǎn)品，耀點(diǎn)100直接就賣到了70多元，自己倒貼10元銷售。
這讓與達(dá)芙妮簽署過協(xié)議的渠道商非常生氣。魯斌所作的整個(gè)計(jì)劃也全部被打亂，于是他開始拒絕給耀點(diǎn)100供貨，到最后，達(dá)芙妮自己投資的B2C居然拿不到達(dá)芙妮的供貨。
離開還是不離開，魯斌考慮了很久。最終他還是敲開了負(fù)責(zé)人事的副總辦公室，遞上了自己的辭呈。這個(gè)決定很困難，他最直接的感受是很舍不得。
后來，達(dá)芙妮線上運(yùn)營一度停滯，業(yè)績也一落千丈。而耀點(diǎn)100在燒光了5億元市場推廣費(fèi)，只做出了5000萬元營業(yè)額之后，退出回了臺灣。當(dāng)然這已經(jīng)是后話。
“我還是很愛達(dá)芙妮教給我的東西的。”魯斌感慨，“我看了很多品牌，很少有品牌能這么穩(wěn)定地發(fā)展，無論是生產(chǎn)還是物流。”
如今達(dá)芙妮主要的線上渠道在天貓，只是它不上聚劃算，也不做大型促銷，是否是在榨取線下品牌剩余價(jià)值也未可知。
離開達(dá)芙妮之后，魯斌去旅游了一段日子。在和他的交談中我們發(fā)現(xiàn)，他語速很快，常常讓人跟不上節(jié)奏。他是很虔誠的朝圣者，對宗教有著自己獨(dú)特的見解。而年僅30歲的他，在進(jìn)入達(dá)芙妮之前，其實(shí)已有多年電商從業(yè)經(jīng)歷。
職業(yè)電商經(jīng)理人 從無到有
2005年，魯斌從武漢理工大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)。畢業(yè)前兩年，他在學(xué)校附近的教育培訓(xùn)學(xué)校教應(yīng)用計(jì)算機(jī)軟件國際認(rèn)證，比如photoshop的ACCD等。大三那年，他就開始在中企動(dòng)力華中公司做高級設(shè)計(jì)師，為80多家包括紅人服飾、紅金龍等大品牌客戶做網(wǎng)頁設(shè)計(jì)與開發(fā)。
彼時(shí)，他還站在電子商務(wù)這塊的技術(shù)領(lǐng)域，從來不曾涉及網(wǎng)絡(luò)銷售的業(yè)務(wù)內(nèi)容，直到當(dāng)時(shí)中企動(dòng)力和eBay有一次后臺數(shù)據(jù)的對接，他才開始去觀察這些大品牌客戶在網(wǎng)絡(luò)上面買與賣的行為。
兩年后，魯斌離開武漢，去了上海。其實(shí)單從外形和口音上，完全看不出他是個(gè)來自于西北的青年，事實(shí)也證明，他更適合上海這個(gè)被稱為魔都的城市。
2006年6月，魯斌成為了曾經(jīng)的國內(nèi)第一家電視購物公司——七星購物集團(tuán)的運(yùn)營經(jīng)理，負(fù)責(zé)其旗下商城與品牌電商的運(yùn)作，以及協(xié)助集團(tuán)管理更多的SKU產(chǎn)品供應(yīng)鏈。這時(shí)，他開始接觸到電子商務(wù)的銷售業(yè)務(wù)，包括將網(wǎng)絡(luò)視頻與電視相結(jié)合銷售產(chǎn)品。
當(dāng)時(shí)的電子商務(wù)在魯斌看來是不太成熟的，尤其是在物流與支付這兩塊。而電視購物這個(gè)形式已經(jīng)存在十多年，七星購物是中國國內(nèi)第一家電視購物公司，旗下控股了一百多個(gè)品牌，他們的無店鋪經(jīng)營比那時(shí)的很多電子商務(wù)公司發(fā)展要好。
事實(shí)上，那時(shí)的電視購物平臺相當(dāng)于七星購物的一個(gè)廣告部。只是電視購物因?yàn)槊襟w屬性較高，在打廣告時(shí)，經(jīng)常會有比較夸張的內(nèi)容。而正是在那時(shí)，魯斌發(fā)現(xiàn)，其實(shí)所有的錢都是被零售給賺去了。
他舉了個(gè)例子，那時(shí)電視購物主打一款無煙鍋，這個(gè)無煙鍋的成本價(jià)是30多元，供貨給超市的價(jià)格是90元，超市的定價(jià)是550元�？梢哉f超市是最大的利潤方。商超毛利超過5倍，那么巨大的線上市場的毛利呢?
“也許可以朝著這方面試一試。”魯斌這么想著，隨后便在2008年開始和朋友一起與福建地區(qū)的一些工廠展開合作。
2008年，電子商務(wù)成為大勢所趨，體現(xiàn)在大量分散的C2C開始朝著品牌化發(fā)展，但太快不見得是好事。
與魯斌合作的福建工廠本身是為國外一些企業(yè)做OEM的，專業(yè)生產(chǎn)戶外功能性服飾。恰逢2008年金融風(fēng)暴，來自國外的訂單多數(shù)被取消，工廠陷入了難以銷貨的境地。于是魯斌便將這些戶外裝備轉(zhuǎn)而供貨給當(dāng)時(shí)的網(wǎng)商。
像這種數(shù)千元的功能性服飾，本身成本最多不過幾百元，但放到那些戶外品牌的門店中去，因房租成本高，定價(jià)就會成倍增長。相反，提供給網(wǎng)商的話，因?yàn)槊馊チ朔孔獬杀荆麄兊拿梢赃_(dá)到50%之多。工廠雖然賺取的利潤不多，但至少生產(chǎn)一直在轉(zhuǎn)動(dòng)。
那時(shí)，魯斌自己不做店鋪，而是批量發(fā)貨分銷，因此店鋪沒有可持續(xù)性發(fā)展。在他看來，戶外產(chǎn)品如果在網(wǎng)絡(luò)上不做自己的品牌，前景不是很好。當(dāng)他提議在網(wǎng)上開店時(shí)，金融風(fēng)暴的影響已經(jīng)過去，國外訂單開始增多，工廠覺得與其在網(wǎng)絡(luò)上面辛苦賺錢，不如還是繼續(xù)做自己的加工廠。
無品牌產(chǎn)品發(fā)展前景的晦暗晦明讓魯斌開始調(diào)轉(zhuǎn)方向，“我們想：做一個(gè)品牌概念，不如去做一個(gè)成熟的品牌，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候你不需要去做前期，可以很快打開銷售通路”。
這也是魯斌進(jìn)入達(dá)芙妮最初的理由，也是最后選擇離開的原因之一。
如今魯斌就職于利誠紡織集團(tuán)下的利信電子商務(wù)有限公司，專門打造mainsook朗緒綿家居服這個(gè)品牌。僅僅半年時(shí)間，朗緒綿家居服就榮登天貓內(nèi)衣類目銷售榜第四。
看上去似乎是一個(gè)職業(yè)的循環(huán)，從無品牌的行業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)到品牌企業(yè)，又跳出來做新的品牌。但只有魯斌知道，這當(dāng)中經(jīng)歷的從無到有，對自己來說有多么重要。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
