【中國鞋網(wǎng)-營銷案例】 華科商貿(mào)公司是2005年成立的，楊老板原來是做業(yè)務(wù)的，后來自己有了資金就自己跳出公司開了一個小型商貿(mào)公司。剛開始也就租用一間民房作為辦公室，加上3個業(yè)務(wù)員，包括楊老板在內(nèi)也就6個人。楊老板在銷售方面確實很有能力，生意越做越好。不到二年就因業(yè)務(wù)需要增加了5個業(yè)務(wù)員，并搬進(jìn)了一套200多平方米的寫字樓，成了一個30多人的公司。產(chǎn)品市場行情非常不錯，原以為現(xiàn)在的業(yè)績會越來越好的�？蓡栴}卻恰恰相反，人多了，終端導(dǎo)購人員的離職率也高了，送貨經(jīng)常不及時，導(dǎo)致投訴也多了!雖然銷售業(yè)績表面上也增加了近三倍，可是到年底清算營利卻發(fā)現(xiàn)明顯的少了，還不如前年。
經(jīng)銷代理是一個營銷流通中重要環(huán)節(jié)，也是進(jìn)入門檻非常低的一個行業(yè)。一般說來，從事代理經(jīng)銷的商家既不需要什么專業(yè)知識，也不需要太大的資金投入。這就決定了在代理銷售隊伍中，總有那么一部分經(jīng)銷商素質(zhì)非常低下。這種素質(zhì)低下，還并不僅僅是指他們的文化程度，還包括道德修養(yǎng)，誠信度較低，惟利是圖，管理混亂等。楊老板就屬于典型的公司亂，亂在管理!在體制上，外殼是公司化，核心卻是夫妻店。在決策上，經(jīng)銷商老板個人拍板，主觀隨意，由于公司化運作不徹底，經(jīng)銷商老板決策不講程序，大小事都由自己說了算，而且經(jīng)常是臨時想起，馬上決定，立即執(zhí)行。在管理上，公司多頭管理、血緣人際管理，由于老板現(xiàn)代經(jīng)營管理意識不強(qiáng)，喜歡事必躬親，經(jīng)常一竿子插到底!其實經(jīng)銷商的管理是要管什么?無非就是管人，管事，管錢。分析楊老板公司二年來的發(fā)展過程，大概情況如下：
一、沒有完善的公司制度
不少經(jīng)銷商老板，在創(chuàng)業(yè)階段，一個人既是老板又是業(yè)務(wù)員還是駕駛員，送貨收款都是自己親自做，此時老板作為一個超級業(yè)務(wù)員角色，其工作重心是“銷售”，在這個階段，事必躬親的老板熟悉了行業(yè)并積累了豐富的市場經(jīng)驗。但是，隨著市場競爭環(huán)境日益激烈，公司規(guī)模日益擴(kuò)大，在原來的操作模式下，老板分身乏術(shù)，公司想再邁前一步都難。激烈的競爭現(xiàn)實強(qiáng)迫老板自身要改變現(xiàn)狀。而這時對老板來說，完成從業(yè)務(wù)員向市場組織者的轉(zhuǎn)變，是其實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的第一步是非常艱難的。結(jié)果往往都是老板說了算，因為沒有制定一套好的升遷獎懲制度。無論是業(yè)務(wù)員還是下面的導(dǎo)購員都沒有良好的積極狀態(tài)。結(jié)果好的員工沒有留住，公司人員散漫。
二、制度沒有貫徹下去
制度定好了，可楊老板的腦筋跟做銷售一樣轉(zhuǎn)得特別的快，昨天剛把流程定下來通知出去，今天楊老板突然想起來了什么，又說不行得重新改。只要遇到銷售方面的一些矛盾，就得以銷售為主改流程，結(jié)果公司制度改到現(xiàn)在還在進(jìn)行。公司的人心也在制度的改變中而變散了，管理制度成了一紙空文，導(dǎo)致朝令夕改，朝三暮四的鬧劇總在公司內(nèi)部上演。其實員工最發(fā)怵就是老板“朝令夕改”，很明顯一個穩(wěn)定的公司制度更容易得到員工的認(rèn)同，增加員工的向心力，同時加上老板的言必行，行必果，公司制度的及時兌現(xiàn)往往更利于吸引優(yōu)秀員工。因為無論老板當(dāng)時把公司的前景描繪得多么美好，員工所有的工作都是圍繞生存與自身發(fā)展這一最終落腳點，如果員工無公平的生存發(fā)展而言，那么所有的工作都只會是“空中樓閣”，員工忠誠度更是無從談起。這方面的確需要經(jīng)銷商老板拿出實際的行動，避免空談，在制訂制度前一定要三思而行，然后不折不扣地把制度貫徹下去。
三、老板的親友團(tuán)不少
楊老板見到筆者就訴苦道：我感覺自己對員工不錯，但為什么員工說我不守信用。相反總感覺得很多員工辦事不放心，沒有辦法就請老婆及朋友到公司任職。結(jié)果導(dǎo)致一年不到，華科商貿(mào)公司楊老板的親友團(tuán)就來了7個，有做業(yè)務(wù)，也有在財務(wù)。只要他們一有事就到楊老板那里說情，結(jié)果所有的問題都是不了了知。公司其他人員的心態(tài)也就慢慢地變得不平衡，使公司內(nèi)部沒有了一個良好的工作環(huán)境。就筆者的了解，其實，華科公司給員工的待遇也不低，楊老板對員工也比較人性化。問題是在公司里，楊老板管業(yè)務(wù)，他讓從來沒有學(xué)過財務(wù)管理老婆管財務(wù)。加上公司創(chuàng)業(yè)時間不長，楊老板是開拓、發(fā)展型思維，而他老婆是守業(yè)、節(jié)約思維。由于沒有徹底公司流程化，他老婆由主家的變成了主事的。因此，楊老板承諾員工的一些事，經(jīng)常到億老婆那里就會卡殼，即使業(yè)務(wù)經(jīng)理按制度規(guī)定，履行程序報賬，也要遷就他老婆的時間，一定要拖很久并且左砍右砍后才能報賬，致使員工報賬要求爺爺告奶奶一般，上上下下都怨聲載道，使得員工對楊老板的承諾也不再相信了。
四、一竿子插到底管理
公司雖然在快速成長，銷量也在遞增，人員也越來越多，楊老板越來越覺得自己在公司的重要性，越來越感覺得公司的事，沒有經(jīng)過自己的手不放心!結(jié)果楊老板在公司做什么事都喜歡事必躬親，越俎代庖，一竿子插到底。雖然公司請來業(yè)務(wù)經(jīng)理來幫助打理業(yè)務(wù)，但由于對業(yè)務(wù)經(jīng)理放心不下，怕業(yè)務(wù)經(jīng)理“包藏禍心”做不長，恐日后“養(yǎng)虎遺患”帶走業(yè)務(wù)和客戶，所以不敢放權(quán)，致使業(yè)務(wù)經(jīng)理做事縮手縮腳，嚴(yán)重最最影響業(yè)績。由于華科公司制度建設(shè)滯后和規(guī)范管理缺失，楊老板也不是按照責(zé)、權(quán)、利三者統(tǒng)一原則，目標(biāo)到人、責(zé)任到人、結(jié)果到人，利用層級化、流程化、績效化來管理，使得公司員工沒有責(zé)任心，也沒有成就感，普遍存在“多一事不如少一事”的心態(tài)。業(yè)務(wù)管理人員當(dāng)和事老，工作應(yīng)付。導(dǎo)購工作沒人教導(dǎo)，沒有終端標(biāo)準(zhǔn)要求，促銷品也沒人監(jiān)督，業(yè)績做好做壞一個樣，只在哄好老板娘就行。最后工作出現(xiàn)問題，業(yè)務(wù)員之間互相推諉，沒人敢承擔(dān)責(zé)任。
現(xiàn)在大家都說生意難做，市場競爭已經(jīng)進(jìn)入白熱化狀態(tài)。如何在千千萬萬家競爭對手中脫穎而出?是立場想成為優(yōu)秀經(jīng)銷商值得深思的話題，雖然上述問題雖然是楊老板的個人情況，但也映射出中國很多經(jīng)銷商的內(nèi)部管理的縮影。經(jīng)銷商公司亂，就亂在內(nèi)部管理。經(jīng)銷商公司做大了，人多了，這管理方式也得改變了。不能再像以前那樣，老板親自跟進(jìn)每一件事情，以發(fā)布口頭指令管理眾員工。在公司達(dá)到一定的規(guī)模以后，就得需要規(guī)章制度了，把管理工作系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，公平的來對待被管理的員工，促進(jìn)業(yè)務(wù)員發(fā)揮群體作用，增強(qiáng)導(dǎo)購員的歸屬感。只有公司管理內(nèi)部不亂了，才能使企業(yè)增產(chǎn)增收!（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）
