中級供給適合兩條腿走路，線下業(yè)務(wù)相當于革命根據(jù)地，是與區(qū)域內(nèi)消費者接觸、互動、交易甚至品牌傳播的場所。店家還應(yīng)關(guān)注線上，網(wǎng)絡(luò)營銷、移動互聯(lián)網(wǎng)乃至開設(shè)網(wǎng)店等技術(shù)或手段，都可以增強與消費者的互動，從而增加消費者對店家的認知。
由于并不存在天然的“利基市場”或剛需，中級供給的收入并不不確定，成本控制和毛利率水平則更為重要。要實現(xiàn)連鎖拓展，加盟或許是更好的選擇。
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如今，市場整體供大于求的狀況大大增強了買方力量。而事實上消費者又日漸受到媒介多元化(特別是互聯(lián)網(wǎng))的影響，處于非理想選擇狀態(tài)。換句話說，廠商都無法借助壟斷優(yōu)勢綁架消費者，但消費者的抉擇可能又依賴公共評價，形成主動消費與被動選擇的雙重境地。例如，人們在網(wǎng)上購物時，往往十分關(guān)注賣家的信用評級，或關(guān)注其他消費者的評價，也會參考一些專業(yè)的產(chǎn)品評測報告或媒介推薦。
在一個消費者行為日漸“童話”般的年代，商家其實擁有了更為多樣化的產(chǎn)品與服務(wù)、商業(yè)模式、運營管理等方面的創(chuàng)新空間。其中，通過資源整合實現(xiàn)軟硬嫁接、剛?cè)嵯酀�，是�?chuàng)新的有效路徑之一。例如，紀錄片《舌尖上的中國》介紹了很多地方特色小吃，這些傳統(tǒng)店鋪久藏深巷，不為大眾所知。但透過《舌尖上的中國》，許多老店鋪一夜之間成為了全國性的品牌店，在很多消費者心理萌生了體驗消費的欲望。這樣，一個原本只為基本需求服務(wù)的店鋪，形成了需求疊加。
所謂剛?cè)嵯酀�，強調(diào)利用并整合現(xiàn)代媒介、移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及各類營銷渠道和平臺，一方面深度挖掘“利基市場”所在，使自身提供的產(chǎn)品和服務(wù)能夠廣泛影響人們的基礎(chǔ)消費。另一方面，有效擴展消費者體驗需求的范圍和層次，在文化、社交、情感、品牌等層面與消費者建立核心利益關(guān)系。例如，霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)在1987年買下星巴克(Starbucks)時，它只是位于西雅圖的一家小咖啡公司，只賣咖啡豆，不賣飲料。那時，美國人對咖啡沒有特別鐘愛。舒爾茨希望把星巴克改造為“第三空間”，而不僅僅是一家咖啡店。他解釋說，“第一空間是家，第二空間是辦公地點。星巴克位于這兩者之間，是讓大家感到放松、安全的地方，是讓你有歸屬感的地方。”舒爾茨在試圖創(chuàng)造美國從來沒有真正擁有過的東西：咖啡生活。
一方面，星巴克豐富了咖啡飲品種類，這迎合了喝慣了可口可樂、吃慣了麥當勞的美國人的飲食文化習慣。在星巴克，消費者得到了可根據(jù)自己要求而配制的咖啡飲料(沒幾家零售商能忍受以下這樣的要求：“我要一個大杯的白巧克力摩卡，要低脂的、三份濃縮的、咖啡因含量中等的，要超辣的，少放點奶油。要快，我還有事呢”)。
另一方面，星巴克咖啡店加入了家和辦公室的許多元素，使消費者來到這里可以根據(jù)自身喜好自由選擇一種適合自己的氛圍，人們享受到了星巴克的 環(huán)境，音樂、柔軟舒適的座椅、咖啡的香味和嘶嘶的蒸汽。舒爾茨說：“我們不是提供服務(wù)的咖啡公司，我們是提供咖啡的服務(wù)公司。”星巴克將這種氛圍最終演化為一種主流咖啡文化。公司元老奧林·史密斯(Orin Smith)說，“我們改變了人們生活的方式，改變了人們早上起床后的習慣，改變了人們享受的方法和約會的地點，這對我來說要比單純打造一家公司更重要。”
最后一公里的對決
電商崛起對傳統(tǒng)商業(yè)社會產(chǎn)生很大影響，但并未改變商業(yè)的基本交易規(guī)則——買賣依然存在，方式略有不同。現(xiàn)在探討明日世界鹿死誰手還為時過早。因為，電商自身還不成熟，行業(yè)整體還未找到合理持續(xù)的盈利模式。傳統(tǒng)店鋪式零售業(yè)在積極尋求轉(zhuǎn)型，有些已增加電商業(yè)務(wù)，有些則在品牌、客戶關(guān)系、供應(yīng)鏈、運營、本地化服務(wù)等方面加大投入，以進一步增強自身在特定區(qū)域市場中的賣方勢力。
事實上，對于一個成熟的商業(yè)社會而言，參與競爭的任何一方都必須不斷創(chuàng)新求變，以求贏得未來的競爭。這意味著，在從原材料到工廠再到商家的這條路上(B2B層面)，如果是單純的商品或服務(wù)買賣關(guān)系，將不會有太多秘密可言。供給鏈愈加透明的趨勢實際上考驗了商家的過程管理績效，大型零售商(無論是電商還是傳統(tǒng)零售商)應(yīng)該會獲得更為可觀的規(guī)模經(jīng)濟效益。
對于任何種類或形態(tài)的零售商，競爭的勝負將在最終交付給消費者的一剎那間決出。而為了達到終點，商家必然會付出很多，特別是要依靠產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新去取悅消費者。未來，商家與消費者之間(B2C)的利益媾和過程將精彩紛呈，是為店鋪之間、電商之間、店鋪與電商之間競爭的焦點。以下幾個方面，值得我們關(guān)注。
第一，客戶關(guān)系而非客戶本身更重要。在最后一公里，電商與店鋪之間或各自之間競爭的核心是客戶關(guān)系�？v向看，商家要從滿足消費者基本需求向增厚體驗需求升級，追求銷售過程的“1+1”，諸如一人購買帶動一個家庭，一次購買鏈接未來購買，一種購買關(guān)系其它購買。橫向看，商家應(yīng)關(guān)注消費者信息整合，以等質(zhì)客戶的消費鏈管理為導向，將銷售行為前置到過程中，實現(xiàn)真正意義上的精準營銷。例如，銀行金卡客戶與豪華車銷售，移動互聯(lián)網(wǎng)與區(qū)域商戶等�？蛻絷P(guān)系營銷將打破電商與店鋪之間的利益鴻溝，甚至借助信息技術(shù)手段，電商與店鋪、線下與線上的相互合作會成為共贏之舉。
第二，品牌平臺化。由于產(chǎn)業(yè)中上游會愈加扁平化、透明化，價格戰(zhàn)將日漸成為營銷噱頭�？旖萸遗c眾不同的消費體驗會成為競爭的核心要素。品牌店家應(yīng)具備很強的類聚能力，使線上或線下的各類資源能夠為其所用。例如，為解決配送問題，電商可能與線下某超市連鎖合作建立自提點。作為回報，電商的電子券或只能在制定線下超市使用。這類思考將我們引入一種境界，基于信息流而非商品流的戰(zhàn)略合作，將會促成越來越多的線上與線下合作，二者之間將為此搭建一個品牌強大的商業(yè)或服務(wù)交換平臺。
第三，金融創(chuàng)新�？v覽商業(yè)五千年，貨幣出現(xiàn)使商品交易真正形成，紙幣流通增強了商品流通速度，信用卡刺激了超前消費意識，在線支付使電商得到發(fā)展。迄今為止，零售業(yè)的每一次重大革命都與金融創(chuàng)新有關(guān)。今天，我們探討電商與店鋪之間關(guān)乎未來的競爭，就不能回避思考金融創(chuàng)新的未來。新的趨勢是，圍繞大數(shù)據(jù)、客戶關(guān)系、平臺整合等理念，商業(yè)社會在尋找更加高效的消費關(guān)系管理模式。因此，未來金融創(chuàng)新的方向或旨在打破線下與線下的利益鴻溝。Twitter創(chuàng)始人杰克·多爾西(Jack Dorsey)的Square公司現(xiàn)在就炙手可熱。的確，移動互聯(lián)網(wǎng)支付技術(shù)能夠在傳統(tǒng)店鋪與電商之間建立起快速的消費關(guān)系切換，但這要輔以高效的客戶關(guān)系管理水平和足夠強大的消費信息平臺�？梢灶A見，金融創(chuàng)新將伴隨一系列技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新而展開。 (中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
