表現(xiàn)在：一是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力量逐步出現(xiàn)均衡。過(guò)去流通商嚴(yán)重滯后于生產(chǎn)商，現(xiàn)在流通商的增長(zhǎng)速度超過(guò)了生產(chǎn)商，市場(chǎng)力量發(fā)生了變化。流通商日益崛起，并開(kāi)始和生產(chǎn)制造商呈現(xiàn)均衡狀態(tài)。二是消費(fèi)者力量在崛起，這就使得價(jià)值鏈各個(gè)利益相關(guān)者需要一個(gè)共同的利益基準(zhǔn)。制造商、經(jīng)銷商和消費(fèi)者之間不再是零和博弈，而是正和博弈，也就是雙贏或多贏的概念。只有市場(chǎng)力量均衡的時(shí)候，市場(chǎng)才會(huì)開(kāi)始從非理性走向理性，才會(huì)使價(jià)值鏈參與各方利益達(dá)到相對(duì)均衡，才會(huì)產(chǎn)生真正的協(xié)同。均衡產(chǎn)生生產(chǎn)力，產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整體優(yōu)勢(shì)。所謂均衡，包括以下幾個(gè)方面：第一是價(jià)值鏈參與者角色要明晰;第二是利益要均衡;第三是從整個(gè)價(jià)值鏈資源的配置，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈參與者的理念、行為也要形成一致性，形成動(dòng)態(tài)的匹配，要從惡性博弈到分工合作;第四是從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，企業(yè)市場(chǎng)的發(fā)展與管理能力要均衡，市場(chǎng)的擴(kuò)張與營(yíng)銷人員的素質(zhì)與能力的提升要均衡，企業(yè)的研、產(chǎn)、銷各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)流程之間要形成有效的均衡與協(xié)同，總部專業(yè)職能部門與市場(chǎng)運(yùn)作部門要有效均衡與協(xié)同。只有均衡才能提高企業(yè)營(yíng)銷整體的素質(zhì)，才能提高整體的效率與整體的競(jìng)爭(zhēng)能力。
趨勢(shì)五
從勞動(dòng)密集型和資源消耗型轉(zhuǎn)向精兵簡(jiǎn)政與資源集約
中國(guó)企業(yè)的終端為王在某種意義上是靠終端的“人海戰(zhàn)術(shù)”，是靠大量的資源投入，這就導(dǎo)致資源的極度消耗與浪費(fèi)，人均效率的低下。在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，要求企業(yè)從“人海戰(zhàn)術(shù)”轉(zhuǎn)向“精兵簡(jiǎn)政”，從營(yíng)銷的散兵游勇轉(zhuǎn)向營(yíng)銷的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，從單一掠奪資源、無(wú)節(jié)制的資源投入與損耗轉(zhuǎn)向資源集約與整合。所謂“精兵”，就是要致力于提高員工的素質(zhì)，通過(guò)員工的能力建設(shè)，提高員工的人均效率;“簡(jiǎn)政”就是要基于市場(chǎng)與客戶，簡(jiǎn)化組織與流程。所謂團(tuán)隊(duì)建設(shè)，就是要使?fàn)I銷人員從“一匹匹來(lái)自北方的狼”變成具有團(tuán)隊(duì)合作精神的“一群狼”，致力于提高營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的整體作戰(zhàn)能力與整體業(yè)績(jī)。所謂資源的整合與集約，就是要從單一掠奪資源、無(wú)節(jié)制的資源投入轉(zhuǎn)向提高資源的有效性，對(duì)營(yíng)銷資源進(jìn)行有效管理，要真正把營(yíng)銷資源上升到經(jīng)營(yíng)管理的層面，這就是所謂經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷，它包括經(jīng)營(yíng)客戶資源、經(jīng)營(yíng)人才資源、經(jīng)營(yíng)信息與品牌資源等。
趨勢(shì)六
從終端資源的跑馬圈地到終端資源的精細(xì)化組合管理
過(guò)去企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的占領(lǐng)與擴(kuò)張是一種粗放式、跑馬圈地式的。隨著市場(chǎng)空白越來(lái)越少，這時(shí)營(yíng)銷成功的關(guān)鍵，在于對(duì)市場(chǎng)的精耕細(xì)作，在于對(duì)終端資源進(jìn)行精細(xì)化的組合管理：(1)營(yíng)銷部門要成為終端資源的管理者，要對(duì)客戶進(jìn)行分層、分類管理，要抓核心客戶。(2)終端管理要做到精細(xì)化、模板化、標(biāo)準(zhǔn)化。(3)對(duì)終端資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，要對(duì)潛在客戶進(jìn)行培育管理。(4)對(duì)終端各種資源實(shí)現(xiàn)有效配置、有效整合與結(jié)構(gòu)優(yōu)化。
趨勢(shì)七
從供應(yīng)鏈的搶位到供應(yīng)鏈的整合
過(guò)去企業(yè)主要是憑借在供應(yīng)鏈上的搶位與占位來(lái)獲取相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但企業(yè)的供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)是相互隔絕的，信息是不暢通的，利益是不均衡的，企業(yè)的供應(yīng)鏈沒(méi)有形成整體優(yōu)勢(shì)。未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵在于速度的競(jìng)爭(zhēng)，而企業(yè)的速度，決定于供應(yīng)鏈的整體運(yùn)行速度，這就需要企業(yè)從供應(yīng)鏈的搶位轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈的整合。所謂供應(yīng)鏈的整合，首先要基于IT建立企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng);其次，是要通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新，調(diào)整供應(yīng)鏈各相關(guān)者的利益關(guān)系，建立目標(biāo)責(zé)任系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的有效協(xié)同;再次，要運(yùn)用資本杠桿，對(duì)供應(yīng)鏈的上下游進(jìn)行整合或策略聯(lián)盟與合作。
趨勢(shì)八
從營(yíng)銷組織的單一扁平化到營(yíng)銷組織的整體一體化運(yùn)作
營(yíng)銷組織的扁平化是一個(gè)國(guó)際趨勢(shì)，扁平化的核心在于提高組織速度與組織效率。應(yīng)該說(shuō)中國(guó)企業(yè)在營(yíng)銷的扁平化趨勢(shì)上完全是和國(guó)際接軌的，也就是說(shuō)，我們的營(yíng)銷組織比國(guó)際跨國(guó)公司更扁平、更貼近市場(chǎng)。但是許多企業(yè)為扁平化而扁平化，陷入了扁平化的誤區(qū)，認(rèn)為扁平化就是減去中間環(huán)節(jié)，而中國(guó)企業(yè)的中間環(huán)節(jié)與高端專業(yè)管理能力并沒(méi)有得到有效發(fā)育。過(guò)度的扁平化使得企業(yè)中層職業(yè)能力與高端專業(yè)管理能力無(wú)法發(fā)育。同時(shí)，由于基于IT的信息系統(tǒng)缺失，企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任體系沒(méi)有有效建立，一線人員的職業(yè)化程度低，使得企業(yè)在扁平化的過(guò)程中喪失了對(duì)市場(chǎng)的控制能力，使得企業(yè)的營(yíng)銷專業(yè)化能力和組織管理能力偏弱。所以，中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷組織變革的核心不是簡(jiǎn)單的扁平化，而是要通過(guò)組織運(yùn)行機(jī)制的創(chuàng)新，減少企業(yè)內(nèi)部交易成本;通過(guò)發(fā)育高端職業(yè)管理能力，強(qiáng)化組織對(duì)市場(chǎng)的有效規(guī)劃與控制;通過(guò)建立目標(biāo)責(zé)任體系，使各層管理者和企業(yè)員工承擔(dān)起營(yíng)銷責(zé)任，提高營(yíng)銷執(zhí)行力。
趨勢(shì)九
從本土營(yíng)銷力到國(guó)際營(yíng)銷力的提升
在全球一體化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，由于跨國(guó)公司的大量涌入，中國(guó)企業(yè)在本土就直接參與了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷能力首先是以本土營(yíng)銷能力為基礎(chǔ)的，但中國(guó)企業(yè)不能僅局限于自己的“一畝三分地”，不能局限于本土營(yíng)銷模式，一定要有國(guó)際化的營(yíng)銷視野與國(guó)際營(yíng)銷能力。中國(guó)企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷能力的提升，有以下幾種途徑：一是借勢(shì)發(fā)揮，例如TCL通過(guò)與國(guó)際品牌的合作，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，提升國(guó)際營(yíng)銷能力。二是通過(guò)資本運(yùn)作，例如德隆收購(gòu)、兼并國(guó)外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。三是與國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)渠道進(jìn)行聯(lián)盟與合作，學(xué)會(huì)國(guó)際營(yíng)銷的游戲規(guī)則，錘煉國(guó)際營(yíng)銷能力。
趨勢(shì)十
從單一地使用營(yíng)銷人才到系統(tǒng)的營(yíng)銷人才能力建設(shè)
過(guò)去我們只一味追求如何用人，但是恰恰在對(duì)營(yíng)銷人才的培養(yǎng)、對(duì)營(yíng)銷人才的開(kāi)發(fā)上投入不足。同時(shí)，營(yíng)銷人才的職業(yè)發(fā)展途徑過(guò)于單一，對(duì)營(yíng)銷人才的激勵(lì)也多以短期業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷人員創(chuàng)業(yè)激情衰減，營(yíng)銷行為短視，核心人才忠誠(chéng)度差、流動(dòng)頻繁，營(yíng)銷人員缺乏事業(yè)感、成就感。從本質(zhì)上看，企業(yè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的核心在于人才隊(duì)伍建設(shè)，這就需要企業(yè)從單一地使用營(yíng)銷人才過(guò)渡到系統(tǒng)的營(yíng)銷人才能力建設(shè)。它主要包括以下幾個(gè)方面：(1)營(yíng)銷人力資源的機(jī)制創(chuàng)新，包括牽引機(jī)制，即告訴營(yíng)銷人員企業(yè)的目標(biāo)在什么地方，企業(yè)對(duì)營(yíng)銷人員的期望是什么，企業(yè)的核心價(jià)值觀是什么;激勵(lì)機(jī)制，即如何通過(guò)短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)的結(jié)合使得營(yíng)銷人才把自己的命運(yùn)和企業(yè)的命運(yùn)結(jié)合在一起;競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，你干不好就下臺(tái)，真正把市場(chǎng)壓力傳遞到所有人的身上;約束機(jī)制，通過(guò)目標(biāo)責(zé)任體系，既要使?fàn)I銷人員富有活力，同時(shí)又能對(duì)他們進(jìn)行有效地控制。(2)建立營(yíng)銷人員的勝任能力模型。根據(jù)營(yíng)銷人員的素質(zhì)特點(diǎn)，規(guī)劃營(yíng)銷人員的職業(yè)生涯，同時(shí)開(kāi)放多種職業(yè)通道，建立營(yíng)銷人員任職資格標(biāo)準(zhǔn)，使?fàn)I銷人員具有更廣闊的職業(yè)前景。(3)強(qiáng)化營(yíng)銷人員對(duì)組織文化的認(rèn)同，增加對(duì)營(yíng)銷人員的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)投入。(4)建立科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配體系，提高營(yíng)銷人員的內(nèi)部與外部公平感。(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
