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    豐田：準(zhǔn)時管理體系

    作為世界十大汽車公司之一的豐田公司，生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長期以來是其核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上眾多企業(yè)經(jīng)營管理效仿的榜樣。豐田奉行JIM（JustInTime）準(zhǔn)時管理體系，并因此而受益匪淺。

    豐田首席生產(chǎn)執(zhí)行官曾經(jīng)毫不掩飾對該系統(tǒng)的自信，在1978年的一本書里寫到，“如果美國汽車之王亨利·福特今天還活著，我敢肯定他一定會做和我們豐田系統(tǒng)一樣的事�！�

    正是這樣的管理模式，使豐田的物流系統(tǒng)產(chǎn)生了一個顯著特征——零庫存。豐田工廠的存貨持有量只是就近生產(chǎn)所需的部件數(shù)量，當(dāng)需要新的零部件時，才從其他豐田工廠或外部供應(yīng)商處直接送到生產(chǎn)線上。為實現(xiàn)JIM管理體系，豐田采用了一個關(guān)鍵工具——“看板”，這是在零部件箱的透明塑料上附著的一張紙。工人開始從新裝好的箱子取物時，就同時把“看板”送回給供給者，對后者而言這就是新的一箱零部件訂單。在這個流程體系中，工人既是命令執(zhí)行者也是命令下達(dá)者，豐田可以通過JIM系統(tǒng)中的這種方式控制存貨。

    JIM的理念同樣指引著豐田各車間的運作結(jié)合過程。生產(chǎn)子部件的裝配線只生產(chǎn)下階段過程即時所需的數(shù)量，一旦生產(chǎn)夠了，馬上就切換到其他子部件的生產(chǎn)上去。從不生產(chǎn)多余的配件，而是將時間和機(jī)器用到其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)中。同樣地，最終裝配線先小批量地制造一種汽車，再制造另一種汽車。

    JIM理念的執(zhí)行，優(yōu)點非常顯見，豐田不需要存貨空間，也不需要人來處理與控制存貨，更不用借款為存貨融資，這在很多方面都節(jié)省了成本。即使是在工人的生產(chǎn)上，豐田公司也傾向于訓(xùn)練工人使之做更多的工作。運營一臺機(jī)器的工人每隔一會兒就轉(zhuǎn)而運營另一臺機(jī)器。比如，為自動機(jī)械不斷放入玻璃的工人，還負(fù)責(zé)在汽車外殼貼“標(biāo)簽”，告訴生產(chǎn)線后方員工如何進(jìn)行安裝。把勞動力重組使工人具有多功能性，這讓豐田在經(jīng)濟(jì)蕭條時節(jié)約勞動力卻不影響生產(chǎn)。

    雖然JIT較為廣義上的理解只是一個導(dǎo)致制品與存貨低水平的生產(chǎn)時間安排系統(tǒng)而已，但實際上JIT代表的是一種理念，它包含著生產(chǎn)過程的各個方面。JIT必須是一個沒有中斷傾向的系統(tǒng)，根據(jù)產(chǎn)品品種及其所能控制的數(shù)量范圍而具備柔性，其最終目標(biāo)是達(dá)到一個使材料平滑、迅速地流經(jīng)整個系統(tǒng)的和諧系統(tǒng)。

    阿迪達(dá)斯：物流外包政策

    如果說耐克的成功是品牌、營銷、物流結(jié)合的體現(xiàn)，那么阿迪達(dá)斯在品牌策略并不十分出色的情況下贏得成功緣自對成本的節(jié)約，這一點在供應(yīng)鏈上體現(xiàn)得淋漓盡致。阿迪達(dá)斯的物流戰(zhàn)略與耐克不太一樣。耐克經(jīng)過長期發(fā)展，已經(jīng)建立了良好的物流基礎(chǔ)設(shè)施，使用自己的物流系統(tǒng)。而阿迪達(dá)斯經(jīng)過成本核算，選擇了外包其物流作業(yè)，這對其尚不完善的物流系統(tǒng)而言，無疑減少了運行成本。

    早在1996年，阿迪達(dá)斯便決定將其服裝在美國的配送業(yè)務(wù)外包給UPS全球物流公司承擔(dān)。一年后，又與CALIBER物流公司合作，將運動鞋配送外包。阿迪達(dá)斯始終堅持與國際物流公司合作，與這些公司合作，使阿迪達(dá)斯產(chǎn)生了良好的效益，既大大節(jié)省了成本，又提高了物流服務(wù)質(zhì)量，使其產(chǎn)品能迅速送達(dá)顧客。

    盡管配送環(huán)節(jié)外包給了物流公司，但生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的物流管理同樣不可忽視。進(jìn)入新世紀(jì)，運動商品企業(yè)對成本敏感性越來越高。由于供貨量非常大，單位成本微小的變動都會引起總成本極大的變化。尤其是隨著運動品牌市場競爭激烈，款式更新?lián)Q代很快，運動服裝和鞋的銷售生命周期已經(jīng)縮短到3個月左右。面對這一局勢，生產(chǎn)供應(yīng)鏈就顯得尤為重要。阿迪達(dá)斯又與代工企業(yè)保持了研發(fā)互動，使代工企業(yè)直接了解到研發(fā)進(jìn)程，節(jié)約了研發(fā)和生產(chǎn)之間的時間距離。在物流外包和代工研發(fā)互動的基礎(chǔ)上，阿迪達(dá)斯保障了其制勝的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

    外包物流對于拓展市場而言，尤其對于一個市場覆蓋率需求很大的行業(yè)來說非常重要。在全球運動品牌迅猛發(fā)展的近20年，阿迪達(dá)斯也加快了其供應(yīng)鏈外包物流的資源整合步伐。在收購美國銳步公司后，這種基于全球供應(yīng)鏈的外包物流成為阿迪達(dá)斯整合全球市場的利器。我們可以看到，阿迪達(dá)斯物流外包策略對其市場拓展起到了關(guān)鍵作用。

    戴爾：過程極盡簡化

    戴爾公司經(jīng)營的最大特色就是強(qiáng)調(diào)速度：制造快、銷售快、贏利快，也就是“速度決定一切”。時間競爭是以減少非增值時間的方法來尋求企業(yè)經(jīng)營的各種手段。時間競爭者的特征是：有能力比競爭對手用更短的時間開發(fā)產(chǎn)品與服務(wù)；有能力比競爭對手用更短的時間交付產(chǎn)品和服務(wù)；有能力比競爭對手更有效地減少內(nèi)部提前期。毫無疑問，戴爾是一個真正的時間競爭者。與時間競爭的勝利，隱含著先進(jìn)的物流與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略思想及其管理運作方式。

    為爭取時間和速度，戴爾公司盡量減少整個供應(yīng)鏈上的環(huán)節(jié)。從供應(yīng)商來看，戴爾公司首先減少了供應(yīng)商并將他們集中。將原本兩百多家的供貨商減少到50家，并要求是他們在戴爾工廠旁邊蓋倉庫，不愿配合的就從供應(yīng)鏈中剔除。這樣一來，與距離戴爾工廠只有幾百米之隔的供應(yīng)商中取貨，使戴爾節(jié)約了大量時間，戴爾從接到訂單到出貨只需要四個小時。

    供應(yīng)商的精簡也使戴爾公司真正實現(xiàn)了零庫存。作戴爾的供應(yīng)商就等于是幫它管理庫存，必須很清楚戴爾未來的出貨計劃，否則就有可能賠本或者因庫存不夠而被戴爾替換掉。對于戴爾來說，它必須隨時掌握整條供應(yīng)鏈上的庫存情形，確保這上面每一家公司的運作都很正常�；谶@樣的要，供應(yīng)鏈上的的一切信息都必須透明化。透明化使戴爾輕松將供應(yīng)商的工廠作為庫存又不用擔(dān)心其完成進(jìn)度。

    除此之外，戴爾還越過經(jīng)銷商與客戶直接接觸，采取直銷的模式。這又從供應(yīng)鏈中減少一個環(huán)節(jié)，大大減少了產(chǎn)品的銷售周期。目前，計算機(jī)行業(yè)的每家企業(yè)都以戴爾為楷模，戴爾公司的飛速發(fā)展堪稱是美國新技術(shù)企業(yè)經(jīng)營管理的一大奇跡。

    信息時代，特別是在高科技發(fā)達(dá)的今天，材料成本隨著日趨激烈的競爭而下降。而戴爾從不擔(dān)心產(chǎn)品跌價的問題，因為公司的庫存只有5天，與競爭對手對比而言，無疑戴爾的材料配件開支有著一定優(yōu)勢。而直接接觸客戶的方式，也使戴爾占領(lǐng)了時間優(yōu)勢。極盡簡化的物流管理體系讓戴爾坐享成功。

    沃爾瑪：本身就是物流公司

    沃爾瑪本身就是一家擁有超級競爭力的物流公司。眾所周知，作為零售業(yè)巨頭的沃爾瑪擁有世界上一流的、高效率的物流配送系統(tǒng)，正是這樣一個配送系統(tǒng)，使沃爾瑪能夠戰(zhàn)勝其他對手，穩(wěn)居世界零售業(yè)之首，也成為沃爾瑪“天天平價”的有力支撐。沃爾瑪配送系統(tǒng)的精華在于它先進(jìn)的通訊網(wǎng)絡(luò)。

    早在上世紀(jì)80年代中期，沃爾瑪就投巨資購買了一顆人造衛(wèi)星，建立自己的全球商業(yè)衛(wèi)星通訊系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)，實現(xiàn)了沃爾瑪總部、全球各地配送中心和各商店之間的雙向聲音和數(shù)據(jù)傳輸。在短短數(shù)小時內(nèi)就可完成“填妥訂單、各分店訂單匯總、送出訂單”的整個流程，提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。

    沃爾瑪?shù)母咝ж浳锱渌椭行牧钊祟拷Y(jié)舌。在全球各地，沃爾瑪商店幾乎85%的商品都來自于各區(qū)域的配送中心。配送中心一共有6萬多種商品，每天都有20多萬個商品箱被有條不紊地送出。沃爾瑪公司有5500輛運輸卡車，全部裝備了GPS，每輛車的即時位置、所載貨物、目的地等信息，總部都能一目了然，以便設(shè)計出最合理的運量和路程。整個物流體系與專業(yè)的物流公司不相上下，甚至在技術(shù)和設(shè)備的先進(jìn)程度上，一些物流公司無法與沃爾瑪相比擬。沃爾瑪是一個最大限度發(fā)揮物流優(yōu)勢、降低成本、提高效率的楷模。所以有人說，沃爾瑪本身就一家物流公司。

    可以說，先進(jìn)的設(shè)施、設(shè)備為沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾硖峁┝藦?qiáng)大的保證和支撐。據(jù)說，沃爾瑪?shù)腎T系統(tǒng)規(guī)模在美國僅次于五角大樓，甚至超過聯(lián)邦宇航局。這甚至是很多專業(yè)物流公司都無法比擬的。這種高投資的設(shè)備、設(shè)施也給沃爾瑪帶來了一本萬利的利益。為沃爾瑪在成本控制上、在流程運轉(zhuǎn)的順暢程度上起到了決定性作用。

    聯(lián)想信息化整合

    信息與物流緊密結(jié)合，是現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢。在IT業(yè)，這一點顯得尤為突出。IT業(yè)的的顯著特征是：技術(shù)更新快、產(chǎn)品生命周期短、價格變化頻繁。因此，IT企業(yè)必須不斷提高自己對市場的分析預(yù)測和快速響應(yīng)能力。IT企業(yè)必須借助信息技術(shù)手段加強(qiáng)物流管理，提高物流效率。

    聯(lián)想集團(tuán)是中國IT業(yè)當(dāng)之無愧的龍頭企業(yè)。經(jīng)過多年發(fā)展，聯(lián)想的信息化建設(shè)不斷趨于完善。從聯(lián)想的企業(yè)信息化系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖中可以看出，基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施將聯(lián)想所有的辦事處，包括海外的發(fā)貨倉庫、配送中心等，都連接在一起，物流體系就建立在這個信息系統(tǒng)之上。

    聯(lián)想訂單的完成幾乎是完全自動化的形式來實現(xiàn)。聯(lián)想的客戶，通過電子商務(wù)網(wǎng)站下訂單，聯(lián)想將訂單交由綜合計劃系統(tǒng)處理。該系統(tǒng)會把整機(jī)拆散成零件，計算出完成此訂單需要的零件總數(shù)，然后再到ERP系統(tǒng)中查找數(shù)據(jù)，看使用庫存零件能否生產(chǎn)出客戶需要的產(chǎn)品。如果能，綜合計劃系統(tǒng)就向制造系統(tǒng)下單生產(chǎn)；如果找不到生產(chǎn)所需的全部原材料，綜合計劃系統(tǒng)就會生成采購訂單，通過采購網(wǎng)絡(luò)向聯(lián)想的供應(yīng)商要貨。供應(yīng)商通過采購網(wǎng)絡(luò)反饋回來送貨時間。同時，綜合計劃系統(tǒng)會向工廠發(fā)出通知，哪個供應(yīng)商將什么時間送來多少數(shù)量的貨物，截止到什么時間應(yīng)完成多少成品……這些信息，聯(lián)想的客戶都可以從電子商務(wù)網(wǎng)站上查到。直到客戶接到產(chǎn)品后，這筆訂單才算結(jié)束。從原材料采購生產(chǎn)制造到產(chǎn)品配送的整個物流過程中，聯(lián)想的信息流貫穿始終，帶動物流運作。物流的每個環(huán)節(jié)都在信息系統(tǒng)的掌控之下。信息流與物流的緊密結(jié)合是聯(lián)想物流系統(tǒng)的最大特點，也是物流系統(tǒng)高效運作的前提條件。

    聯(lián)想最具優(yōu)勢和戰(zhàn)斗力的就是擁有這樣一個被其他企業(yè)羨慕不已的信息化管理平臺。這個平臺使聯(lián)想在物流、資金流、信息流和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)各方面的控制管理能力幾乎完美。隨著ERP系統(tǒng)的實施，使得聯(lián)想的物流效率提高了，物流成本下降了，市場競爭離提高了，客戶也更滿意了。

    綜觀國際成功企業(yè)，其物流管理體系并無不同又不盡相同。有著現(xiàn)代物流管理相同的理念和經(jīng)驗，又顯示著最適合企業(yè)本身的一面。正是這些根據(jù)企業(yè)自身特色對物流管理進(jìn)行的深化和延伸，才使企業(yè)掌握了市場競爭中最有力的武器。（來源：《通商》）

物流管理個性特征充斥國際企業(yè)

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