在過去的幾年中，所謂供應(yīng)鏈的需求還只是被狹隘的定義于“物流”的概念范圍，于是乎一夜間紛紛冒出了眾多的以物流為主要發(fā)展方向的公司，當(dāng)然其中更不乏國外的物流行業(yè)巨頭對國內(nèi)物流業(yè)的探視。物流行業(yè)在短短幾年間的快速發(fā)展，其服務(wù)對于企業(yè)來說在一定程度上達到了企業(yè)降低產(chǎn)品成本的目的。當(dāng)大多數(shù)的企業(yè)把物流看作有效減低成本增加利潤的萬金油時，卻往往忽略了“采購”在商業(yè)組織中的價值，采購部門一直像個“幕后英雄”，甚至有人認為采購是最簡單的業(yè)務(wù)職能，拿著錢去買東西，有何難？
現(xiàn)在大部分世界級的制造企業(yè)、流通企業(yè)和服務(wù)企業(yè)中采購管理的位置正在發(fā)生著巨大的變化�，F(xiàn)在的采購概念已經(jīng)遠遠的超越了人們意識習(xí)慣上對于簡單“購買”以及“見不得陽光”的認識，與其說是“新生”倒不如說是“浴火重生”更為貼切，現(xiàn)代的“采購管理”思想已經(jīng)在企業(yè)的盈利決策中發(fā)揮著它獨到的作用。制造型企業(yè)對成本控制的要求不斷提高，對產(chǎn)品的研發(fā)方面更多需要供應(yīng)商的早期介入，對內(nèi)外供應(yīng)系統(tǒng)更需要協(xié)同一致，以及流通企業(yè)對商品的品類管理，補貨系統(tǒng)管理，還有服務(wù)企業(yè)對后勤與維修物料的采購成本控制與采購方式轉(zhuǎn)變，都對采購管理提出新的要求與期望！
這里，有著多年采購經(jīng)驗，參加過加拿大PMAC 采購管理協(xié)會CIP國際采購經(jīng)理認證培訓(xùn)的，現(xiàn)任一家世界500強公司采購經(jīng)理的何先生是這樣描述這項工作的：
1、“價廉物美”的追求永無止境采購的速度、效率，訂單的執(zhí)行情況，會直接影響企業(yè)能否快速靈活地滿足大游客戶的需求；采購成本的高低則會直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價，以及整個供應(yīng)鏈的最終獲利情況，采購經(jīng)理就是這個供應(yīng)鏈的鏈頭，他的能力的大小可以直接影響企業(yè)的方方面面。因此，作為一個采購經(jīng)理，要考慮企業(yè)成本、利潤等方方面面，而核心思想也就是“在保證供應(yīng)鏈正常運作的前提下，花最少的錢買到質(zhì)量最好的產(chǎn)品。”
2、一項“陀螺”式永不停轉(zhuǎn)的工作“一做上采購這個工作，你就進入了幾乎沒完沒了的工作狀態(tài)，此時你就像一只陀螺，選擇這行的人應(yīng)該有這樣的心理準(zhǔn)備”何勤說。在他看來，一名合格的采購員應(yīng)該具備四個能力：一是采購方面的基礎(chǔ)知識；二是較強的外語能力；三是優(yōu)秀的溝通能力；四是相關(guān)行業(yè)的技術(shù)背景。由于采購經(jīng)理不僅需要充當(dāng)購買的單一角色，從實施采購行為、到緊密供應(yīng)商的關(guān)系；從控制企業(yè)成品到創(chuàng)造企業(yè)利潤，采購部門的多重角色的轉(zhuǎn)換對從業(yè)人員的素質(zhì)有個更高的要求。
3、“巧舌如簧”的談判專家與供貨商進行壓低原料價格“談判”是采購人員的一大技能。因此擁有巧舌如簧的談判技巧，也是培訓(xùn)的重點項目之一。優(yōu)秀的采購經(jīng)理，不僅要口齒清晰流利，諳熟談判技巧，還需要英語口語流暢，掌握國際市場規(guī)則、采購談判的基本程序和決策程序，善于組織商務(wù)談判，精通各國文化習(xí)俗和談判思維，能靈活運用商務(wù)談判策略、用語及其他信息，能夠解決貿(mào)易爭端等。最近一段時間，汽車生產(chǎn)商自然就調(diào)低了零件的采購價格，而作為汽車零件生產(chǎn)商的采購人員，又必須與原料供應(yīng)商談判，不斷壓低原料價格。有時候整個一天時間都用在這樣的談判上，因此談判技巧很重要。
很顯然這些作為現(xiàn)代的采購管理人才所必備的職業(yè)素質(zhì)，并不是一蹴而就的而且其中包括的許多的素質(zhì)要求，更不是可以簡單的通過采購經(jīng)驗的積累能達到的，必須要通過國際水準(zhǔn)的系統(tǒng)化、專業(yè)化的職業(yè)培訓(xùn)才能使你在較短的時間擁有并逐漸的發(fā)展為成熟的素質(zhì)能力！從目前國內(nèi)幾家權(quán)威媒體對于采購方面人才的需求調(diào)查來看，當(dāng)你一旦成功的擁有這種與你職業(yè)配套的素質(zhì)能力的時候，你已經(jīng)走入了一條快速達到自己職業(yè)頂峰的快車道!（來源：牛津管理評論）
