【中國鞋網(wǎng)-銷售管理】這是一組數(shù)字，一組原兒童藥第一品牌好娃娃某一產(chǎn)品的發(fā)展數(shù)字，這個來源于《賣不動到暢銷》書中，我們用好娃娃A來代替吧，它見證了一個產(chǎn)品的暢銷傳奇，也見證了一個商業(yè)創(chuàng)新的故事，本文中為了大家容易理解這組數(shù)字，故只提了這一個產(chǎn)品，其實很多產(chǎn)品都是這樣運作的。由于涉及機密，很多數(shù)字用了符號代替。
一、數(shù)字解密
1、銷售盒數(shù)：好娃娃A是從1999年開始的，開始是做批發(fā)，從2000年起，開始了專業(yè)化的推廣和分銷工作，銷售量節(jié)節(jié)攀升，從1999年不到3萬盒，到2004年單產(chǎn)品突破2500萬盒，為2006年拿下中國第一個兒童藥品中國馳名商標(biāo)起到了非常重要的作用。
2、現(xiàn)款底價：1999年，好娃娃A沒有改造前，產(chǎn)品的底價就是2.5元一盒，到2004年底底價漲到C.26，產(chǎn)品漲價X倍以上。
3、底價承包:1999年，好娃娃小兒A當(dāng)時的底價承包價比2.5元多了一點點，已不清楚，因此文中暫按2.5元一盒計算。到2004年底價已經(jīng)漲到D.26，比2.5元一盒是漲價了V.9倍以上。
4、商業(yè)批價：1999年好娃娃A沒有規(guī)定商業(yè)批發(fā)價，由各自定價，這也是目前大多數(shù)中小企業(yè)對產(chǎn)品的管理價格的模式之一，靈活性太大，大客戶是不可能做的。因此也決定了產(chǎn)品的命運做不大。而2000年好娃娃規(guī)劃以后，我們規(guī)定了全國統(tǒng)一的商業(yè)批發(fā)價，保證了全國市場的價格統(tǒng)一，同時也保證了所有推廣利益分配體系，但是這種分配體系隨著產(chǎn)品的不斷市場占有率的提高，產(chǎn)品的零售價體系面臨挑戰(zhàn)，由于沒有維護零售價格，而連鎖以及整個行業(yè)費用提升導(dǎo)致的過度高毛利，終端不斷地對品牌產(chǎn)品的銷售失去動力，進(jìn)行特價銷售，或進(jìn)行終端攔截，好娃娃品牌遇到了困難，我在2003年的時候就提出過重點終端的維價概念，進(jìn)而帶動全面價格體系穩(wěn)定，保證所有客戶都有相對穩(wěn)定利潤。而太陽石總經(jīng)理當(dāng)時堅持某些外資的“讓利于兩端”的思想，即廠家及消費者應(yīng)是最大的贏家。我們沒有溝通到中和，目前好娃娃的整體新品推廣應(yīng)當(dāng)說沒有再突破，最為主要的是這種思想已經(jīng)不能適應(yīng)目前的醫(yī)藥大環(huán)境。
5、提成3%：這是后來管理河北市場的主要模式，公司發(fā)工資，所有費用由公司投入。這個對打造河北市場起到了關(guān)鍵作用，最終河北成為了全國最大最好的市場。為什么河北在全國采用3%的提成模式又能成功呢?
當(dāng)時公司有以下幾個意圖：
第一：基礎(chǔ)市場的需要，只要河北能做個3000萬以上，就有一個養(yǎng)家的市場，無論其他市場怎樣變化，公司不怕沒飯吃。因此不管投多少，公司重點投一個市場是投得起的。2008年做到了8000萬。
第二：家門口情況公司了解，業(yè)務(wù)人員基本是公司老員工，投入什么公司都可以控制。
第三：一定不能落后于其他市場，免得被人看不起。
第四：公司投入一個市場，也可以了解市場的真實情況，便于跟市場溝通。
6、辦事處費用：15%+20%，總體按35%對辦事處進(jìn)行撥給，35%是按商業(yè)批發(fā)價進(jìn)行撥給，但是人員費用控制在15%，即省區(qū)經(jīng)理招聘人員工作所發(fā)生的費用，及整個團隊的提成，另20%是對市場進(jìn)行投入的，因此必須對公司申報才能撥給，這就是辦事處體系不能成功的地方之一，各地辦事處對于促銷費用都必須向公司寫申請報告，經(jīng)公司批準(zhǔn)撥給，公司對市場又不清楚，又擔(dān)心費用被辦事處吃掉，造成很多辦事處經(jīng)常費用報告上來后20天，有時30天，有時干脆不批，因此辦事處經(jīng)理非常沒有積極性，感覺不是在為自己干事，而是為老板干事，當(dāng)一個人將工作認(rèn)為是為別人干時，其效率是最低的，這也是前期辦事處發(fā)展慢的主要原因所在。
7、辦事處改革后費用：除河北外，全部辦事處回到底價承包制階段，目前一直干的省區(qū)經(jīng)理，到今天都沒有變化其底價承包的辦法。當(dāng)然大家都將好娃娃干成了區(qū)域第一品牌。這里就有一個深層次問題，為什么改為底價承包以后各地市場能快速發(fā)展，并且能將好娃娃做成第一品牌。
第一：中國人是全球最喜歡做老板的國家之一，這是因為我們的文化中的“寧為雞頭，不為鳳尾”所影響的。同時這種老板思想也確實調(diào)動了所有辦事處經(jīng)理的潛能。
第二：拿著別人的錢為自己創(chuàng)業(yè)，肯定會格外珍惜機會，拼盡全力干事。
第三：辦事處由于可以靈活支配費用，他們也將資金的效率放大了最大，同時可以根據(jù)市場的特點很好的制定促銷的辦法，那一種最有收效就用那一種，公司只進(jìn)行總結(jié)推薦，也可以打個比法，把所有可以殺敵人的工具都制作出來，并標(biāo)明方法及適應(yīng)條件，根據(jù)自己的狀況靈活掌管。
8、2007年后，隨著全國商務(wù)與促銷分流的擴大，個別省份又開始了商務(wù)與促銷的分流管理，可惜都不太成功，都不如底價承包和底價代理做的好。但是有一點是肯定的，公司管理銷售的從來沒有在基層干過，有些朋友告訴我，自從我離開太陽石后，再也沒有人去過他的市場，就更不要說培訓(xùn)，而本人在開發(fā)全國市場時有過7天九個省的培訓(xùn)經(jīng)歷，對市場是一個極大地鼓舞。
9‘進(jìn)行差價穩(wěn)定是穩(wěn)定銷售隊伍的關(guān)鍵，也是營銷最為重要的一個理念。在當(dāng)時的市場環(huán)境下能夠保護經(jīng)營團隊的價差是最大的成功。但在今天的市場，醫(yī)藥行業(yè)為主的很多行業(yè)，如果不將差價保護擴大到零售商的話，你的老產(chǎn)品銷售注定下滑，新產(chǎn)品的推廣也很難推廣成功，當(dāng)然某些品種活著是沒有問題的，但是想要活的好，并將其做成品牌就非常難。
可以發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在新產(chǎn)品投入了大量廣告后，終端還是不愿賣的原因，就是產(chǎn)品的利潤太少。
因此，價差的保護一定要考慮到銷售隊伍的同時還要考慮行業(yè)終端的利潤，尤其那些想成就品牌的企業(yè)，你不光是要用廣告抓消費者的心，更要用穩(wěn)定的差價抓終端的心，隊伍的心，這個銷售隊伍是指一切為你公司賣貨的中間客戶群。
應(yīng)當(dāng)說，隨著生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，底價應(yīng)該降價，為什么還要漲呢，是因為公司要擴大生產(chǎn)蓋工廠，要更多研發(fā)品種，開發(fā)市場要墊付更多的貨款，要和客戶溝通、消費者溝通，這些都是需要成本的，尤其是開發(fā)市場的前期的貨款墊付是相當(dāng)高的，記得有一個主力省份在2002年底就欠到公司近N00萬貨款。
可以這樣說，太陽石的鋪貨來源于一個“樸素”的廣告廣點，在我進(jìn)入亨氏的第一天，就學(xué)到了一個重要的理念，產(chǎn)品是最好的廣告，鋪貨和陳列就是廣告的組成部分，如果沒有足夠的“鋪貨率”想成就一個品牌談何容易。
我算過一個數(shù)字，在中國的醫(yī)藥市場上一共有110多萬個終端售點在出售產(chǎn)品，假如每個終端存量10盒，就需要1100萬盒，即使你只占領(lǐng)70萬個終端，達(dá)成70%的上柜率，你也得700萬盒，這還只是一個產(chǎn)品，如果是兩個就是1400萬盒，5個就是3500萬盒，即使產(chǎn)品的生產(chǎn)成本只有平均1.5元一盒，就需5000多萬，對于一個小企業(yè)這樣大的資金，還有商業(yè)，還有生產(chǎn)庫存、在途等等，壓力是相當(dāng)大的。
但反過來，如果你的產(chǎn)品真有兩個有70%的上柜率，估計這兩個產(chǎn)品都是第一品牌了，而且你的廣告費也會相當(dāng)少，這就是“火上澆油”理論，因為到處都是火種，只要一點油下去，就會燃起熊熊大火，火勢就會讓很多老百姓都看見了。
另外，鋪貨有幾點是可以參考的，假設(shè)上面的產(chǎn)品的生產(chǎn)成本是1.5元一盒，用2250萬元就可以鋪出1500萬盒，也就是說可以將三個產(chǎn)品鋪到50萬個終端，每個終端10盒。
為什么有企業(yè)上市產(chǎn)品新產(chǎn)品時，可以有1個億的廣告費投入，而不愿意去投入貨物呢?在很多的高毛利的行業(yè)，成本與銷價之間往往高達(dá)1:5以上，為什么就不能把貨款計提成廣告費呢?
當(dāng)時，我們通過試點，完全知道好娃娃產(chǎn)品鋪貨下去，在沒有廣告的情況下，終端有回頭客，另外我們相信我們產(chǎn)品的療效好，因此我們制定了一個計劃，在好娃娃推廣的前三年，將產(chǎn)品鋪貨作為公司廣告投入的一部分。
廣告投出去全部是費用和現(xiàn)金，是永遠(yuǎn)收不回的，除非未來做成強勢品牌才有價值，而強勢品牌的建設(shè)沒有5-10年的功夫談何容易，很多人想學(xué)蒙牛，但蒙牛只有一個，而廣大的中小企業(yè)千千萬萬，蒙牛的成功是天時、地利、人和的完美結(jié)合，而這三樣?xùn)|西是不可復(fù)制的。
貨物投放出去是應(yīng)收賬款，只要銷售有循環(huán)，我們是可以收回來的。即使壞掉一部分，就當(dāng)廣告費。抱著這樣的想法，企業(yè)開始了他對市場的高速鋪貨，到2003年底，好娃娃在外應(yīng)收款高達(dá)數(shù)千萬，但是實際資金占用卻只有1000多萬。而當(dāng)年好娃娃的回款突破一個億，累計回款近2億，即使貨款全部壞賬，也就是占到6%多一點，這便是好娃娃前期成長的一個低成本的奧秘。
還有一個問題是，中小企業(yè)在創(chuàng)立的初期或新產(chǎn)品的推出過程中，很多策劃，管理都會不到位，整個企業(yè)一定是一架牛車，絕對不會是一臺寶馬，它不可能快速高效運作起來，我看到很多企業(yè)，你的貨物只鋪出去100萬的價值時，往往廣告已投放400萬或更多，這個恐怕是很多企業(yè)經(jīng)歷過的。另外，很多別有用心的人、廣告公司、媒介希望通過廣告獲取利益，過分夸大廣告的效應(yīng)，尤其是媒體的效應(yīng)，他們是不會管企業(yè)死活的，因此在上柜率低的時候打了廣告，消費者是賣不到貨，消費者沒有認(rèn)可，企業(yè)及整個產(chǎn)品利益鏈就會死掉。
因此，很多人跟我談起好娃娃就是2004年后的感覺，好娃娃是靠廣告打起來的，但是如果沒有前期3年多的扎實隊伍建設(shè)，終端工作，企業(yè)組織建設(shè)，流程再造，是不會有好娃娃的今天的。
因此外行看熱鬧，內(nèi)行看門道。不知道內(nèi)因，只看到表象是人們常見的感覺，其實一個產(chǎn)品能否做好，一個品牌能否發(fā)展起來，關(guān)鍵看其前三年做了些什么，尤其是一個小企業(yè)來做中國這樣一個大市場。
還有就是一個規(guī)律，市場是賣漲不賣跌的，因此在我們每年銷售上漲的過程中進(jìn)行底價上漲及商業(yè)價格上漲是非常有好處的，中間銷售隊伍及批發(fā)商都會大量囤貨，你的貨拿多了，競爭對手就自然會少拿，這就是自然的渠道攔截，當(dāng)然也會推動批發(fā)向終端壓貨。當(dāng)然企業(yè)在漲價的過程中也應(yīng)配套一些其他的配套手段。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體：
