【中國鞋網(wǎng)-經(jīng)營管理】恐龍因為沒有天敵，已經(jīng)習(xí)慣了其它動物見到自己便退避三舍，因此，當(dāng)面臨危險的時候，它們的潛意識神經(jīng)反應(yīng)遲鈍，幾乎沒有危機防范意識，最終走向滅絕。同樣是遭遇災(zāi)難，絕大部分相對弱小的動物卻得以存活，原因就是它們都有敵人，敵人訓(xùn)練了他們的機敏性，甚至是第六感，恐龍則因為沒有敵人，在慢慢的退化，最終被自然淘汰。有趣的是，當(dāng)恐龍滅絕以后，一群動物失去了天敵，它們也慢慢開始退化，最終滅絕或喪失了原本的生存能力。比如，鴕鳥、鴯鹋等大型鳥類，因為身體結(jié)構(gòu)決定了他們處于生物界的弱勢地位，因此，它們的始祖曾經(jīng)都可以自由的在天空飛翔，以躲避其它動物的捕殺。但由于恐龍的滅絕，陸地的生物鏈形態(tài)發(fā)生了改變，食物也變得異常充足，這些鳥類不必再飛上天空躲避敵人的捕殺，慢慢習(xí)慣并開始懶惰地在陸地行走。經(jīng)過數(shù)代的進化(退化)，這些鳥類已經(jīng)不再會飛翔，很多鳥類因為再次出現(xiàn)了天敵卻無力逃生或?qū)苟鴾缃^。鴕鳥等鳥類雖然沒有滅絕，但是再也無法飛上藍天，那些體積很小的鳥類至今依然能夠飛翔，就是因為他們在陸地行走生活的話很容易被其它動物捕殺，甚至很容易被散步的野獸踩死，也因此它們才依然擁有飛翔的本領(lǐng)。生物界有一個共識，那就是沒有天敵的動物多半會滅絕，而敵人越強大，其進化速度則越快，適應(yīng)能力也更強。
動物世界如此，我們?nèi)祟愂澜缬趾螄L不是呢。喜歡看武俠影視劇的讀者都會有這樣的共識：影視劇中大部分的情節(jié)都是主人公一開始只是一個很普通的人，即使會武功也沒什么了不得的本領(lǐng)，都是在遭遇無數(shù)比其強大的對手，一次次失敗與超越，最終才成為絕世高手。影視劇是一部濃縮的人生，在現(xiàn)實生活中，在職場里，在企業(yè)間的競爭中同樣如此，很多時候如果不是強大的競爭對手或危機出現(xiàn)，我們可能永遠停留在一個相對較低的水平上，甚至是逐步下滑與消亡。正是強敵與危機讓我們振作、覺醒，并發(fā)出自己的潛能，走向卓越，至少不會在安逸中死去。孟子曰：“無敵國外患者，國恒亡”，一個國家沒有敵人，就會慢慢變得軟弱，最終走向滅亡。一個人沒有敵人，即使很卓越，也會因為自滿而停止努力，慢慢變得平庸。
康熙皇帝在執(zhí)政60周年的時候設(shè)宴祝賀。在宴會上，康熙敬了三杯酒——第一杯酒敬祖母孝莊太后，感謝孝莊教他做人，并輔佐他登上皇位，一統(tǒng)江山;第二杯酒敬眾臣和天下萬民，感謝眾臣齊心協(xié)力盡忠朝廷，百姓安居樂業(yè)，天下昌盛太平;康熙端起第三杯酒凝重地說：“這第三杯酒敬我的敵人——鰲拜、吳三桂、鄭經(jīng)、葛爾丹，還有明朝的反抗勢力。因為，是鰲拜等人讓我很小的時候就感受到了危機，學(xué)會了如何謀劃，是明朝的殘余勢力和吳三桂讓我時刻不忘富國強兵，是他們教會了我怎么治國行兵，是他們逼著我建立豐功偉績啊。沒有他們，就沒有今天的我，就沒有大清今天的昌盛。我感謝他們!”，這一番話不僅體現(xiàn)了一代帝王的胸襟，更看得出一個明智君主的睿智與哲思。一個強者、一個強大的企業(yè)，一個強大的民族或國家，都該有這樣的感悟與對敵人的感恩。
美國有這樣一句廣為流傳的諺語：沒有一個偉大的敵人，就沒有偉大的美國。這一句話道出了美國從建國到擁有國際霸權(quán)地位才僅僅用了二百多年的秘密——曾經(jīng)美國擁有一個世界上最強大的敵人，那就是英國。如果最初沒有英國的打壓，今天世界上就不會有美利堅合眾國。從列克辛頓的第一聲槍響，美國就可以和擁有幾百年，上千年歷史的英、法等強國平起平坐，不到二百年，就坐上了全球霸主的寶座。反倒是如今的美國，因為沒有了強大對手之后，慢慢開始變得虛弱，像一個孤獨的老人。
在市場中這樣的情況更明顯，行業(yè)的競爭越激烈，發(fā)展越迅速。某個行業(yè)中如果沒有強大對手的競爭，這個行業(yè)也很難快速發(fā)展，一家獨大的行業(yè)甚至有毀滅或倒退的危險。以中國的電信業(yè)為例，當(dāng)初“中國電信”獨霸市場，導(dǎo)致行業(yè)多年間沒有任何發(fā)展。那時候安裝一部電話要托人找關(guān)系，長途費沒商量，一分鐘就是7毛，月租費固定20，還經(jīng)常有被莫名扣費的情況發(fā)生。慢慢大眾對電信行業(yè)抱怨聲，質(zhì)疑聲不斷增加，行業(yè)的信任危機開始產(chǎn)生。我國于是在2001年進行南北拆分，構(gòu)成了中國電信、中國網(wǎng)通、中國移動、中國聯(lián)通、中國鐵通加中國衛(wèi)星通訊的市場格局。慢慢他們的業(yè)務(wù)開始重疊，消費者選擇權(quán)增加，市場開始繁榮，行業(yè)開始發(fā)展——固話免月租，長途每分鐘最低至1角錢，手機由短信發(fā)展到彩信，2G發(fā)展到3G，4G已經(jīng)開始醞釀……消費者受益，企業(yè)利潤也增加，競爭能力不斷加強的同時實力也越發(fā)壯大。
“聯(lián)通”與“移動”是相互競爭與相互促進的，“中國電信”與“中國網(wǎng)通”也是如此。在看看其他行業(yè)的企業(yè)——麥當(dāng)勞與肯德基、阿迪達斯與耐克、百事可樂與可口可樂、蒙牛與伊利、海爾與海信、奔馳與寶馬、寶潔與聯(lián)合利華......他們能夠這樣強大，其實很多時候都是對手逼迫的，這一對對歡喜冤家在互相竟跑的過程中把其他人遠遠甩在了后面，他們促進了行業(yè)繁榮。他們既是敵人，又是相互助力的朋友，他們希望超越并戰(zhàn)勝對手，但是他們并不希望他們的對手死掉，因為，沒有了對手不僅是寂寞的，也是危險的。
蒙牛的崛起大家都清楚，其實他們當(dāng)初并沒有太大的抱負，只是慢慢發(fā)現(xiàn)，不能強大到與伊利抗衡，就只有死路一條，于是超速發(fā)展，而伊利因為有了蒙牛這個強勁的對手，也開始不斷努力，兩個企業(yè)互不相讓，共同成長。曾經(jīng)蒙牛占了上風(fēng)，可以制對手于死地的時候，牛根生說：“全國乳業(yè)是一家，大家共同發(fā)展”，這句話不僅體現(xiàn)出了一個企業(yè)家的胸懷，更能看出牛根生的明智。因為中國乳業(yè)如果僅剩蒙牛一家獨大，那么恐怕也很難長存。很多企業(yè)也都在自己對手遭遇滅頂之災(zāi)的時候伸出過援手，因為他們懂得什么叫唇亡齒寒。
曾經(jīng)的IBM因為過于強大，大到組織的規(guī)模與財富能夠匹敵一個國家，被譽為藍色的巨人，在全球近200個國家有業(yè)務(wù)或產(chǎn)品銷售，年銷售額幾百億美元。但是正由于其過于強大，而沒有了敵人、對手，IBM患上了傲慢自大癥——內(nèi)部官僚作風(fēng)嚴(yán)重，行動遲緩，效率極低，組織臃腫，對市場不聞不問等等，這個藍色巨人的身體一天天開始變得虛弱，一步步走向墳?zāi)�。幸好郭士納臨危受命，改革IBM，改革措施中一項很重要的決策就是增加員工的憂患意識與謙恭的學(xué)習(xí)態(tài)度，加之當(dāng)時微軟、英特爾、戴爾、惠普等競爭對手強勢崛起，使IBM在危機來臨時重振雄風(fēng)。
在職場中也是這樣，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都是經(jīng)歷了與內(nèi)部、外部對手的不斷過招，甚至是遭遇失敗后才一點點成長起來的。中國的百年老店很少，百年品牌更是寥寥無幾，家族式企業(yè)的壽命更是比企業(yè)平均壽命值短很多，這正應(yīng)了中國那句老話：富不過三代。往往父輩在商場上半生戎馬拼殺才換來了一份產(chǎn)業(yè)，而到了子一輩，富二代根本沒遇到過挫折，沒吃過苦，更沒有敵人與遭受挫折，于是，在接管家業(yè)后，根本沒法面對內(nèi)外強大的敵人。中國大部分家族二代接管的企業(yè)中，一半以上在5年內(nèi)倒閉或被兼并、賣掉。父輩們吃了太多的苦，遭遇了太多的敵人，他們不希望子女也重復(fù)這些，就給他們以保護，結(jié)果這份美好的期望成了子女未來最大的悲哀，沒經(jīng)歷過風(fēng)浪，沒有過敵人的他們是那樣的脆弱。反觀西方的家族式企業(yè)，他們也多由子女繼承家業(yè)，但是，在這之前會讓他們從企業(yè)的最底層做起，憑能力向上爬，最終在接班的時候如果能力不夠，父輩寧可只給孩子留下股權(quán)，而不讓其執(zhí)掌家業(yè)，而由有能力的外人來接班。很多西方家族企業(yè)所有者怕子女在自己的企業(yè)工作會享有特權(quán)，多會把孩子推出家門，讓他們自謀生計。就是這樣的做法，讓這些準(zhǔn)接班人有著比一般人更多的壓力，同時也有著更強的能力。所以，西方，甚至是日本，都有很多傳承幾代，甚至是十幾代的老店。
今天的我們，該摒棄就有觀念，用客觀的視角來重新審視一下我們的敵人了。
深刻了解你的對手
很多企業(yè)在產(chǎn)品上挖空心思想花樣，在投廣告上一擲千金，對消費者非常舍得花錢與下功夫，可是卻偏偏不重視一個重要的根本性問題——輕視競爭對手。在市場中重視競爭對手比重視消費者更重要嗎?答案是肯定的。因為，如果沒了競爭對手，消費者失去了選擇余地，自然乖乖購買你的商品，根本不用考慮他們在想什么。因此，無論是打廣告還是設(shè)計產(chǎn)品，甚至是企業(yè)制定戰(zhàn)略，都要將競爭對手作為一個重要的考量因素，否則，不能建立在競爭導(dǎo)向上的計劃就是紙上談兵，只是看起來很美。而競爭戰(zhàn)略制定的前提則是要對敵人做到充分了解，否則也都沒有任何意義。
經(jīng)濟成熟的國家在市場調(diào)研上花費的費用是我國企業(yè)的幾十倍，甚至是幾百倍。他們推出一個新產(chǎn)品的調(diào)研時間可能長達一年或幾年，耗資動則幾百萬，甚至幾千萬美元，連投放一個廣告都要充分調(diào)研論證。而我們的企業(yè)多是根據(jù)主觀的想法，在上網(wǎng)搜集一些資訊即開始制定計劃，最多委托調(diào)研公司或發(fā)些調(diào)研問卷。因為投入的費用較少，信息的質(zhì)量也較低，而且，調(diào)研的重點也主要集中在消費者身上，往往忽視了競爭對手的情況。了解“賽局理論”的讀者都應(yīng)該清楚，一個計劃或一個新產(chǎn)品的成功不是消費者決定的，而是你的競爭對手。這也是中國企業(yè)推出的新產(chǎn)品失敗比率要超過歐美企業(yè)十幾倍的主要原因。失之毫厘，謬之千里，對競爭對手的研究是制定成功計劃的第一步，這一步錯了，后面的努力在大，投入再多，也是南轅北轍。
輕視敵人與重視敵人
毛澤東所說的：在戰(zhàn)略上藐視敵人，在戰(zhàn)術(shù)上重視敵人。即要有戰(zhàn)勝敵人的信心和勇氣，但是不等同于驕傲，在具體對戰(zhàn)時要謹(jǐn)慎對待。這樣做的好處是既能增強團隊士氣與信心，又可以做足細節(jié)，爭取最大的勝算。我們現(xiàn)在很多企業(yè)管理者則相反，大的決策上過于謹(jǐn)慎，往往錯過機會，但是當(dāng)實際對戰(zhàn)的時候，卻又缺乏縝密的計劃�；蚴亲呷肓硪粋�極端——不把敵人放在眼里，盲目樂觀，細節(jié)上承襲這一思想，輕視敵人。而事實證明，在戰(zhàn)術(shù)上輕視敵人的結(jié)果基本只有失敗。因為，鼓舞士氣，增強信心只是為自己與將士披上了一件心靈的鎧甲，在戰(zhàn)場戰(zhàn)勝敵人，保住性命，還是要靠著時刻如履薄冰，如臨深淵的謹(jǐn)慎態(tài)度。
筆者一位朋友的父親原來開有一家小型規(guī)模的工廠，但是在中國加入WTO前夕竟然破產(chǎn)了，原因就是其父親覺得“入關(guān)”以后自己所處行業(yè)將遭遇滅頂之災(zāi)，他就是太過于在戰(zhàn)略上看重敵人了。但是，這并不是使工廠倒閉的直接原因，主要原因是其父親將這樣的憂慮，體現(xiàn)在了經(jīng)營活動中，比如企業(yè)開始收縮，停止擴大生產(chǎn)，不再追加投入，裁減員工等，給人一種工廠馬上就要倒閉的感覺。其實他只是想很謹(jǐn)慎地觀察情況的發(fā)展，并非要關(guān)門走人，但是他悲觀的思想在企業(yè)中蔓延，員工人心惶惶，工作效率開始降低，核心管理團隊中有人提早打算，另謀高就，與之合作的企業(yè)看到這樣的情況也開始擔(dān)心無法回款，或產(chǎn)品品質(zhì)沒有保證，便紛紛不再與其合作。企業(yè)竟然真的開始陷入困境，進入惡性循環(huán)，最后在敵人到來前先行倒下了。這個事情給我的感觸很深，從此我一直記得，無論公司遇到什么困境，我都會以一副勝券在握的姿態(tài)展現(xiàn)給員工，而后在客觀地和大家制定對策。大家先看到了我傳達出的正面信號，即使知道情況很危急，也不會很悲觀，因為我給了他們一種本能的安全感，因此能夠保持旺盛的斗志。我前面說過，滿懷信心，從容鎮(zhèn)定，甚至是在戰(zhàn)略上輕視敵人和困難，是為自己和組織成員披上了一件心靈的鎧甲，這一點很重要。
還有一類企業(yè)容易走入另一個極端——對于敵人的威脅過于輕視。如一家汽車配件企業(yè)，因為獲得了為一汽大眾提供零組件的長期合作機會，而過于樂觀，對于其它競爭對手不屑一顧，因為已經(jīng)是滿負荷生產(chǎn)，所以只關(guān)注為一汽大眾進行配套生產(chǎn)，疏于對其它客戶及市場的打理，甚至在一些細節(jié)上與很多客戶或組織結(jié)怨。當(dāng)兩年后這家企業(yè)失去了與一汽大眾合作的機會時，他們再回頭經(jīng)營已經(jīng)荒廢的市場，卻已經(jīng)為時已晚，渠道被封殺，老客戶全部離去，最后該企業(yè)被迫被其他企業(yè)收購。
由上面的兩個案例可以看出，不可以偏廢一方，要找好均衡，鼓足信心，做足細節(jié)。
以你的對手為師
楚漢相爭時，劉邦戰(zhàn)勝項羽以后，追封項羽爵位，并親自為其送葬，劉邦這樣不僅是為了收買人心，更是一種出于對對手的重視與尊敬�？v觀歷代君王將相，成功者的成功元素中都有一個共同之處，那就是重視，甚至是尊敬對手，而失敗者則有一個重要的共性失敗因素，那就是輕視對手。
筆者不大喜歡日本人，但是不得不佩服日本人崇尚強者與善于學(xué)習(xí)的精神�？催^《亮劍》的朋友都會記得這樣一個片段：我軍一支騎兵連在突圍時遭遇大量日軍騎兵阻擊，連長帶領(lǐng)士兵反復(fù)沖殺，最后只剩下他一個人，而且斷了一條胳膊，他還是再次沖進日軍的陣中……如果是我們中國人，對待這種敵人的態(tài)度恐怕多會像我國的一句成語形容的那樣——千刀萬剮!而日本人不是，連長在日軍陣營中犧牲后，日軍向他的尸體行軍禮，以示尊重，這就是日本和族讓人敬畏之處。日本人很狂妄，但是他們瞧不起的是弱者，他們對強大的敵人是重視的，是心懷尊敬的，這樣的心態(tài)，讓他們能夠客觀地學(xué)習(xí)對手的優(yōu)點，很快超越對手，這一點在中國是很難得的。二戰(zhàn)失敗以后，看著被原子彈、炸彈、大火把日本變作一片廢墟，日本人沒有把仇恨記在心里，而是客觀地接受這一切。他們派遣留學(xué)生到美國、英國去學(xué)習(xí)先進的思想與技術(shù)，把敵人當(dāng)做老師，很快，這個學(xué)生就超過了老師，躋身世界經(jīng)濟前三甲。
二戰(zhàn)時希特勒對蘇發(fā)動“閃電戰(zhàn)”進攻的初期，蘇軍嚴(yán)重失利，對于古德里安的閃電戰(zhàn)既恨又怕，斗志全失，最后蘇軍朱可夫元帥統(tǒng)領(lǐng)全軍。他客觀地研究了閃電戰(zhàn)的原理，想出了一些克制的辦法，使一邊倒的戰(zhàn)局得以緩解，借助本土作戰(zhàn)優(yōu)勢，消耗德軍戰(zhàn)斗力與物資補給，待時機成熟后采取了和德軍相同的作戰(zhàn)方法，連續(xù)發(fā)動了十次大型的快速戰(zhàn)略合圍，加之利用氣候優(yōu)勢，最終打破了閃電戰(zhàn)不敗的神話。朱可夫不愧為前蘇聯(lián)一代名帥，他沒有抱持偏見，而是客觀地分析了閃電戰(zhàn)的弱點，同時也學(xué)習(xí)了閃電戰(zhàn)的優(yōu)點，最終取得了勝利。
建國初期，我國缺乏軍事人才，于是開辦了很多軍事院校，我們啟用了大量能力突出的國民黨軍官去教學(xué)，這使得我國部隊建設(shè)少走了很多彎路，迅速得到發(fā)展，這就是以包容的胸懷，開放的心態(tài)，以對手為鏡，以對手為師帶來的好處。
毋庸置疑，發(fā)現(xiàn)對方的弱點可以打敗對手，但是，發(fā)現(xiàn)敵人的優(yōu)點卻可以同時讓自己變得更強大。當(dāng)我們面對敵人給我們帶來的痛苦與傷害時，不要對其恨之入骨，要歡喜于一個偉大的老師出現(xiàn)了。這樣就能客觀分析看待敵人，能夠快速模仿與超越，因此，面對敵人時，戰(zhàn)勝他的關(guān)鍵不是仇視，而是冷靜客觀，不僅考慮對手的弱點，同時更要發(fā)現(xiàn)其優(yōu)點。
美的集團就是一個善于發(fā)現(xiàn)敵人優(yōu)點，并且學(xué)習(xí)敵人優(yōu)點的公司，他們制定的經(jīng)營計劃中有這樣一項：產(chǎn)品品質(zhì)向“格力”學(xué)習(xí)、綜合服務(wù)向“海爾”學(xué)習(xí)、控制成本向“格蘭仕”學(xué)習(xí)。這些曾經(jīng)都是實力超過美的強大競爭對手，美的則不僅思考如何戰(zhàn)勝對手，更在考慮如何學(xué)習(xí)對手。同對手對抗與向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，兩種不同的競爭思路，產(chǎn)生的結(jié)果是截然不同的。
組織內(nèi)部任用“敵人”
現(xiàn)在的企業(yè)管理中也是這樣，很多老板在選人用人的時候都愛挑選和自己想法觀點一致的人，對這樣的員工有一種相見恨晚的感覺，對于經(jīng)常提出不同意見，思路和自己不同的人則帶有偏見，向?qū)Υ惣阂粯永渎浠蛐⌒奶岱�，對于和自己一類思想的人則非常信任。其實這是很危險的，尤其企業(yè)的高層都是一種思想的時候，企業(yè)很容易陷入歧途卻全然不知，只有不同的意見相互碰撞與交融，才能讓企業(yè)不斷反思，不斷改進。在企業(yè)中，尤其是決策層中，如果有兩個人的意見經(jīng)常是完全一致的，那么其中有一個人就是多余的。因此，在企業(yè)中應(yīng)該多任用擁有不同思想的人，甚至是經(jīng)常唱反調(diào)的人，因為他們是企業(yè)難得的一面鏡子，但遺憾的是，這樣的人多被企業(yè)管理者與大家當(dāng)做了敵人。往往一個組織做出的一個正確決定都是經(jīng)過多次討論，甚至是爭論與不斷修正的。一片舉手贊成聲中是無法持續(xù)產(chǎn)生正確決策的。如果公司中沒有不同聲音的“敵人”，就會形成一種共振效應(yīng)，雖然大家意見一致，勁兒都往一處使，但是，很可能的結(jié)果是大家齊心協(xié)力地去做了一件錯誤的事情。
利用敵人之間的矛盾漁利
我們今天都常提到如何對抗競爭對手，如何超越競爭對手等等，卻容易忽視一些問題——競爭對手的競爭對手是誰?他對你和你的競爭對手會產(chǎn)生什么影響?是否可以讓競爭對手之間爭斗，自己從中漁利?甚至讓競爭對手成為自己的戰(zhàn)略工具呢?
美國畢亨斯地產(chǎn)在實力很弱時，就通過制造對手之間的競爭從中漁利。其打算競拍的一塊土地因為一個強大的對手——三基產(chǎn)業(yè)的加入，使自己的勝算變得很小，或者說幾乎沒有勝算。于是，在競拍前，畢亨斯地產(chǎn)了解到三基產(chǎn)業(yè)還在競拍另一個區(qū)的一塊土地，畢亨斯就四處散播那塊土地將大幅增值的傳聞，使很多地產(chǎn)開發(fā)商都去競拍那塊土地，三基產(chǎn)業(yè)也勢在必得，最終三基產(chǎn)業(yè)以高出預(yù)期近60%的價格競得那塊土地，已經(jīng)沒有更多資金和畢亨斯競爭，畢亨斯則以較低的價格輕松競得該地塊。
肯德基在中國市場的投入中，有一部分竟然是去培訓(xùn)其它競爭對手，那些中國傳統(tǒng)的快餐店、飯店等。用他們自己的話來說，快餐只有肯德基可吃，顧客會感到太單調(diào)，快餐只有漢堡和薯條，那也太寂寞了。客觀地分析這個問題可以看出，肯德基是在保持一種行業(yè)的“生態(tài)平衡”，只有行業(yè)繁榮了，大家才有錢賺。有時候競爭對手是自己成長最好的伙伴，有敵人的地方，恰恰才是最適合生存的土壤。
當(dāng)然，不充分考慮到競爭對手之間的互動，也可能遭受難以預(yù)料的打擊。當(dāng)年美國漢堡王和日本摩登漢堡都忽視了這個問題，他們在進入中國等市場的時候計算過，競爭對手麥當(dāng)勞和肯德基雖然實力強大，而且先入為主，已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，但市場還是有些空隙和機會可以立足。于是進入中國市場，結(jié)果他們忽視了一個問題，肯德基和麥當(dāng)勞這對冤家為了保持壟斷市場的格局，竟然聯(lián)手對第三個強大的競爭對手進行打壓，導(dǎo)致漢堡王和摩登漢堡在中國市場至今難有起色，它們就沒有考慮到對手之間互動對其的影響。
敵人給我們的思索
今天的市場環(huán)境決定了以競合雙贏為基礎(chǔ)的競爭才能共生并持久發(fā)展。也只有改變觀念，發(fā)現(xiàn)敵人的優(yōu)點和價值，才能讓我們的企業(yè)左右逢源，而非四面楚歌。一個真正懂得經(jīng)營智慧的企業(yè)，只有朋友，沒有敵人。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： )
