【中國鞋網(wǎng)-經(jīng)營管理】今年是聯(lián)想創(chuàng)業(yè)三十年。作為聯(lián)想總策劃師，柳傳志接到內(nèi)部一道近似于單選題的命題作文：要談一件這30年感受最深的事。柳傳志說的是聯(lián)想的發(fā)動機文化。
結(jié)合聯(lián)想?yún)s也不限于聯(lián)想，感受如下：
1、臨近交班或徹底交班的老一代創(chuàng)始人，關(guān)注最深切的還是企業(yè)后續(xù)發(fā)展的源動力問題。創(chuàng)始人與企業(yè)的關(guān)系，無論是從利益上還是情感上，其緊密程度都不言而喻。但下一代及更多的后來人，靠什么去激勵他們源源不斷地去為這家公司長期持續(xù)激情投入?這事兒真挺難的。于是我們看到很多企業(yè)選擇家族與血統(tǒng)傳承，其實有相當(dāng)?shù)暮侠硇�。很難想象，如果不是喬布斯本來就是蘋果的創(chuàng)始人，一個素不相干的外來者能投入那么大的勇氣、激情、全部的心力去拯救一家瀕臨破產(chǎn)的企業(yè);如果李健熙不是三星的“二代”，其他接過班的人也挺難有魄力喊出“除了老婆孩子什么都可以換”的口號以示決心。你可能會說是不是對后來人的物質(zhì)激勵做得不夠呀。但你看任正非散出98%以上股份，大小團隊均持有虛擬受限股，動力問題就一定能得到徹底長久解決嗎?世事已經(jīng)推進到2010年代啦，人家85后、90后說，“我對自己在某家公司工作壓根就沒那么長的預(yù)期”。
另外有意思的一點是，相比之下，美國的高科技企業(yè)創(chuàng)始人，好像在如何打造企業(yè)基業(yè)長青的發(fā)動機、或者把人人都變成發(fā)動機方面，著墨著言并不甚多。創(chuàng)新與自我驅(qū)動，似乎本來就是硅谷企業(yè)、硅谷人基因里的一部分。甚至，硅谷里，更多是創(chuàng)新因子活躍過度，以至于三天兩頭的，是創(chuàng)新份子從大公司里滿溢出去自己單干的情況。在硅谷公司，“齒輪文化”這個詞可以說壓根就不存在，創(chuàng)始人不用用心良苦地要去校正它。此外，高科技公司連同創(chuàng)始人在內(nèi)，很少表達希望公司能“活102歲”的期望，連以強調(diào)長期戰(zhàn)略著稱的亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯，好像都沒這么說過。蓋茨仍持有微軟相當(dāng)比例的股份，但退休搞慈善后，對微軟的事就更多是旁觀的意味……簡而言之，美國科技公司創(chuàng)始人對企業(yè)的基業(yè)常青與后續(xù)動力課題，表現(xiàn)得更加輕松與超然。
2、如何找到千億公司的創(chuàng)新活力，柳傳志任正非張瑞敏幾個“老一代”最近的輪番表態(tài)各不相同，挺有意思。我們節(jié)錄如下：
任正非：
幾年前曾經(jīng)大力呼吁過“讓一線呼喚炮火”，不過在幾個月前的講話中卻有這樣的論述：
“我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量。非主航道的業(yè)務(wù)，還是要認真向成功的公司學(xué)習(xí)，堅持穩(wěn)定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌�！�
關(guān)鍵詞：只允許主航道有創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新、四面八方創(chuàng)新。
柳傳志：
大發(fā)動機制定好下一階段公司發(fā)展的目標、戰(zhàn)略路線(當(dāng)然制定這些時也會請小發(fā)動機參加研究)，每個小發(fā)動機努力吃透總目標，然后領(lǐng)回分解到自己這一部分的子目標，以及相應(yīng)的責(zé)、權(quán)和利(責(zé)、權(quán)、利是可以和大發(fā)動機討論商榷的)。據(jù)此，小發(fā)動機定出一套工作方案，先提出個概要和大發(fā)動機對一下，看是否正確了解了上級意圖，這稱為“對大血管”……于是小發(fā)動機就會有各種創(chuàng)新的方案，就會發(fā)現(xiàn)更有潛質(zhì)的小發(fā)動機苗子，而且自覺地不斷提高執(zhí)行力，把激勵使用得更到位，最后的結(jié)果，大多數(shù)情況是出色地完成了任務(wù)。
關(guān)鍵詞：大發(fā)動機定戰(zhàn)略與目標，放權(quán)給小發(fā)動機去創(chuàng)新，小發(fā)動機要吃透總目標，明白大發(fā)動機意圖。
張瑞敏：
員工的互聯(lián)網(wǎng)價值是自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的價值。自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的價值包括：從科層制下的執(zhí)行者到平臺上的自驅(qū)動創(chuàng)新者;創(chuàng)業(yè)員工并非局限于在冊員工，而是生態(tài)圈的概念。過去員工的培訓(xùn)，就是把員工招進來之后對員工進行培訓(xùn)，讓員工認同企業(yè)的文化、企業(yè)的理念。盡管這些都是需要的，但是如果在獲得員工認同之后，把員工塑造成統(tǒng)一的模子，這樣的員工可能執(zhí)行力非常強，但是已經(jīng)沒有自己的創(chuàng)新空間了。這種方式可能在傳統(tǒng)時代可以，因為領(lǐng)導(dǎo)在做了決策之后員工都這么做，可能會形成非常強大的力量，但員工沒有自己創(chuàng)新的空間，盡管他在第一線可能最清楚用戶的需求，但沒有人去創(chuàng)造用戶價值……怎么讓員工體現(xiàn)自主創(chuàng)新的價值呢?我們做了一個員工的兩維點陣基礎(chǔ)上的超利分享表……非自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新和非超利分享的利共體，以及非創(chuàng)客的員工，都不應(yīng)該存在。
關(guān)鍵詞：塑模子不管用了，要讓員工自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，自驅(qū)動。
以上，是三位1940年出生的老一代企業(yè)家對當(dāng)前自己公司創(chuàng)新的憂患思考、或積極呼吁。你更欣賞誰的視角與做法?你更看好哪家?里面有沒有對創(chuàng)新的反動?或者反過來其實是推動創(chuàng)新奔涌的有效實踐?
以下是柳傳志在聯(lián)想30周年之際寫給聯(lián)想系員工的內(nèi)部信。
聯(lián)想全體同仁：
今年是聯(lián)想成立30周年，這是一個非常值得紀念的年份。
這段日子，回想起跌宕起伏的30年，跟放電影一樣浮現(xiàn)。其中15年前的一個畫面，清晰可見。那是1999年在人民大會堂，聯(lián)想萬名員工聚在一起紀念公司成立十五周年，我的主題報告的開篇，也是我心中濃縮的感慨：
“在聯(lián)想的隊列里，已經(jīng)開始出現(xiàn)1978年出生的年輕人了。歷史象一本書，是一頁一頁裝訂成的。新的頁面上出生長大的人，很難理解、想象已翻過去的一頁上所描述的事情。1978年出生的這些聯(lián)想隊伍中最年輕的成員，充滿羨慕地在聽著大哥哥大姐姐們關(guān)于購買新汽車款式的討論，他們無法想象，他們的父母在二十年前，為孩子添置一條棉毛褲要提前一個月做出預(yù)算的饑寒交迫的窘?jīng)r。而我們，在1978年以前被階級斗爭搞得心驚膽戰(zhàn)，被無所事事的生活搞得麻木不仁的科技工作者們，也無論如何沒有想到由于一個偉人的出現(xiàn)，由于一個歷史會議的出現(xiàn)，20年后中國的一切會變得翻天覆地得如此令人難以置信!聯(lián)想集團的創(chuàng)業(yè)者們更是無論如何沒有想到，十五年前他們起家創(chuàng)業(yè)的那間中國科學(xué)院計算所的小傳達室，竟會成了共和國波瀾壯闊的改革開放歷史的一個見證�！�
面對這段文字，回想起最近這十五年的日日月月，不由得心中浮想聯(lián)翩，漣漪起伏。
1978年出生，1999年入職聯(lián)想的朋友應(yīng)該是不多的，當(dāng)年被大哥哥大姐姐帶著干活的小屁孩轉(zhuǎn)眼已經(jīng)36歲了，如今你們都在哪兒呢?有車有房了嗎?日子過得還行嗎?
紀念聯(lián)想成立30周年的主辦單位公關(guān)外聯(lián)部要求我寫一篇文章登在公司內(nèi)網(wǎng)上，主要是兩點：一是告訴大家我們準備籌辦紀念30周年的活動(這是執(zhí)委會討論決定的)，二是要我在這篇文章中寫一件這三十年中感慨最深的事。
第一件事好辦，執(zhí)委會的想法很一致，明后年是聯(lián)想控股的上市年，有大量的工作要做，我們就不花精力大擺筵席、大請賓朋了。但三十年下來，有足夠多的教訓(xùn)值得反思，足夠多的經(jīng)驗應(yīng)該總結(jié)。怎么總結(jié)呢?最好先是碎片式的總結(jié)：大家隨時有感而發(fā)寫出來登在內(nèi)網(wǎng)上，發(fā)到微信、微博上;也組織各種座談會、論壇，請公司內(nèi)外的朋友和我們一起清理思路、評價得失。今年也只是三十年，我們后面還要繼續(xù)跑，跟上時代永不掉隊。在碎片式的總結(jié)之后，到年底我們再根據(jù)情況決定要不要開集中會議。
第二件就難辦了，難就難在只允許說一件印象最深的事。在這三十年中，我們有過無數(shù)次要死要活的坎，其中有的是早年間國家計劃經(jīng)濟的體制給帶來的大麻煩，有的是我們戰(zhàn)略決策錯誤造成的苦果，這里面有大量的難以忘懷的痛苦;當(dāng)然，在這三十年中，我們更充滿了拼命咬牙堅持，突破九死一生，登上階段性頂峰的愉悅——有大量鮮活的、栩栩如生的故事。
如果只說一件，說什么呢?
前兩天在公司內(nèi)網(wǎng)上，我看到了香港辦事處總經(jīng)理周宏的一篇文章，她提到她的香港同事們由不習(xí)慣聯(lián)想的“發(fā)動機”文化，通過努力適應(yīng)并提高的過程：
“這些同事大部分都象我本人一樣習(xí)慣埋頭苦干，卻不善言辭，他們過往的工作環(huán)境都以逐級負責(zé)的指令工作方式為主，沒有經(jīng)歷過像聯(lián)想那樣不僅高層真正重視集體智慧，總結(jié)規(guī)劃，還把制定整體工作計劃，全面盤點工作得失推到前線基層管理人員，把說的真當(dāng)成做的看待的情況，再加上日常工作已經(jīng)很繁重，來了不到一年，就要拿出符合甚至超過公司預(yù)期的總結(jié)和計劃相當(dāng)不容易�！�
在我印象中，香港人做事往往中規(guī)中矩、一絲不茍，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懶，也不越權(quán)。在聯(lián)想把這叫“齒輪文化”，齒輪可以高效運轉(zhuǎn)，但本身不產(chǎn)生動力。聯(lián)想提倡的是“發(fā)動機文化”，意思是最高管理層是大發(fā)動機，而子公司的領(lǐng)導(dǎo)、職能部門的領(lǐng)導(dǎo)是同步的小發(fā)動機。
大發(fā)動機制定好下一階段公司發(fā)展的目標、戰(zhàn)略路線(當(dāng)然制定這些時也會請小發(fā)動機參加研究)，每個小發(fā)動機努力吃透總目標，然后領(lǐng)回分解到自己這一部分的子目標，以及相應(yīng)的責(zé)、權(quán)和利(責(zé)、權(quán)、利是可以和大發(fā)動機討論商榷的)。據(jù)此，小發(fā)動機定出一套工作方案，先提出個概要和大發(fā)動機對一下，看是否正確了解了上級意圖，這稱為“對大血管”。然后就可以召集本部門的骨干研究，要過到河那邊去摘桃子，咱們到底是造船，還是建橋?游泳行嗎?于是小發(fā)動機就會有各種創(chuàng)新的方案，就會發(fā)現(xiàn)更有潛質(zhì)的小發(fā)動機苗子，而且自覺地不斷提高執(zhí)行力，把激勵使用得更到位，最后的結(jié)果，大多數(shù)情況是出色地完成了任務(wù)。
這種做發(fā)動機完成任務(wù)的感覺，和做齒輪完成任務(wù)的感覺是很不一樣的——充滿了成就感。而就在這一次又一次的設(shè)計、執(zhí)行之中，主人翁的感覺也越來越濃，小發(fā)動機苗子涌現(xiàn)得越來越多。這些小發(fā)動機不但可以不斷輸送人才，而且自己也想要更大的平臺。
細想想聯(lián)想獨當(dāng)一面的大發(fā)動機們，楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡、陳國棟……不就是這樣由細嫩的苗木長成了參天大樹嗎?
在聯(lián)想千千萬萬個發(fā)動機之中，我想特別講講陳紹鵬的例子。紹鵬從基層銷售干起，從西北轉(zhuǎn)戰(zhàn)到華南、中南，雖然都是很有挑戰(zhàn)的地區(qū)，但他總能找到辦法，在每個地方都很快地打開了局面。后來他負責(zé)中國區(qū)，最后負責(zé)整個聯(lián)想集團的全球新興市場，這些大家都很清楚了，我重點想說的是他到聯(lián)想控股領(lǐng)軍農(nóng)業(yè)板塊后的事。
聯(lián)想控股決心進軍現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，盡管知道這是很有前途的行業(yè)，但由于從來沒做過，全國連學(xué)習(xí)借鑒的對象都不容易找到，可想而知有多難。紹鵬原先在IT行業(yè)可謂輕車熟路，但剛邁進農(nóng)業(yè)的大門，一切從零開始，自然面臨著不少的問題：怎樣才能盡快深入了解這個行業(yè)?應(yīng)當(dāng)拿出怎樣的戰(zhàn)略?建立什么樣的企業(yè)文化?符合現(xiàn)代農(nóng)業(yè)需要的人才從哪來?……
僅僅兩年后，紹鵬便逐一破題。他帶著團隊，用一年時間遍訪國內(nèi)外農(nóng)業(yè)企業(yè)和專家學(xué)者，對農(nóng)產(chǎn)品的養(yǎng)殖種植、深加工、冷鏈物流、渠道銷售、市場營銷等等不僅了如指掌，而且形成了自己的一套打法;他們制定出全產(chǎn)業(yè)鏈、全球化、全程可追溯的“三全”戰(zhàn)略，創(chuàng)造出“六個統(tǒng)一”的連鎖種植模式;在聯(lián)想根文化的基礎(chǔ)上，提出了符合佳沃現(xiàn)階段特點的五項文化重點;為了解決人才問題，又開始跟高校合作定向培養(yǎng)。僅拿全球化來說，思路就非常開闊，一下子解決了很多在中國解決不了的難題，比如，每樣水果都有它的季節(jié)性，但是如果在南半球也有所布局，就能跟北半球形成很好的互補。
紹鵬大學(xué)畢業(yè)后不久即進入聯(lián)想，做農(nóng)業(yè)之前一直在元慶的部門工作，是元慶帶出來的發(fā)動機。如今，我為農(nóng)業(yè)有陳紹鵬這樣的領(lǐng)軍人物自豪，我更為楊元慶能帶出一批象陳紹鵬這樣的人才自豪!
如果讓我只說一件事，我就說說這個發(fā)動機文化吧。只有大小發(fā)動機都傾力投入，企業(yè)才能發(fā)展得更好。只有企業(yè)發(fā)展好了，反過來才能為大小發(fā)動機創(chuàng)造更大的舞臺。雖然，一個企業(yè)要能持續(xù)高速發(fā)展，發(fā)動機文化遠不是充分必要條件，但30年來，聯(lián)想就像一個奔日子的人，前面，永遠有不斷往高了挑的目標;腳下，正是大小發(fā)動機層出不窮，而且同步開足馬力，才催生了無比澎湃的動力，推動我們勇往直前。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
