【中國鞋網(wǎng)-銷售管理】可口可樂的培訓(xùn)教材里有一句話：“銷量達成20%或200%都不重要，重要的是你知道為什么以及如何彌補，盲目完成銷量或者達不成銷量是最可怕的，因為一切都在一線人員的掌握之中�！�
這是什么意思?
業(yè)務(wù)人員應(yīng)該神智清醒地做銷售——知道自己區(qū)域面臨的問題和增量機會在哪里。
區(qū)域策略管理增量模型
拐點在產(chǎn)品線管理
反思本品：發(fā)揮本品優(yōu)勢。對康師傅的銷售人員來講，福滿多方便面已經(jīng)賣得很好了(主要賣的是紅燒牛肉口味)，那么是再推“好滋味”品牌起量快，還是再推“福滿多”麻辣味起量快?當(dāng)然是后者，優(yōu)勢品牌的多口味、多規(guī)格是增量捷徑。
另外，公司在別的區(qū)域賣得特別好的單品，是不是意味著有一定的市場競爭力?如果你這里沒有上這個單品的話，可不可以參考一下?
對比競品：彌補空白、抵御競品。看看市場上競品的功能、價位，本品有沒有產(chǎn)品線空缺，比如我們在本區(qū)市場沒有推零售價1.5元的袋面——這個價位規(guī)格的市場拱手讓給競品，而且我們推的全是清真口味——其實競品的排骨味也賣得很好。
競品在3元的價位推出一支主打產(chǎn)品，而我們在3元的價位沒有成熟產(chǎn)品，或者有幾支產(chǎn)品但是都沒做 起來，那么我 們要做的就是，尋找自己在3元價位的抵御性產(chǎn)品，也許是上一支產(chǎn)品，也許是在老產(chǎn)品中選擇一支有潛力的重點培養(yǎng)。
尋找空白：看看市場上有沒有空當(dāng)，比如當(dāng)?shù)啬壳爸麂N零售3元、5元的啤酒，那么4元價位就可能是空當(dāng)和市場機會。
關(guān)注渠道：麥德龍要的是箱販產(chǎn)品，家樂福要五連包，團購要的是價格透明度不高的產(chǎn)品，中小型娛樂場所要的是暴利產(chǎn)品，你要進入什么渠道，就必須準(zhǔn)備適合這個渠道的產(chǎn)品。
關(guān)注市場特點： 比如當(dāng)?shù)囟己?度的啤酒，你推了一個1 0 度的產(chǎn)品當(dāng)然不行，上一支對路的產(chǎn)品，對銷量至關(guān)重要。
通路利潤管理
走到批發(fā)市場里面，能聽到批發(fā)商在罵經(jīng)銷商：“老王這個混蛋，賣給零售店果汁三十八塊五一箱，給我這個批發(fā)商也三十八塊五，我們都沒法賣!”
或者經(jīng)銷商惡意抬高供價，賣一箱貨經(jīng)銷商賺3元，鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商才賺五毛錢。
批發(fā)商沒利潤影響銷量嗎?當(dāng)然!
那么你去和經(jīng)銷商溝通，讓經(jīng)銷商留出批零利潤，把批發(fā)通路啟動起來幫他賣貨，銷量會不會增長?同樣的道理，超市、零售店、分銷商哪個渠道沒利潤，哪個渠道就在影響你的銷量。
渠道利潤不合理怎么辦?
慣性思維就是做促銷，差一些的區(qū)域經(jīng)理只知道通路搭贈——“買100箱送5箱”、“買100箱送10箱”，搭來搭去遲早有一天“把底線打穿，把自己搭死”。好一點的知道變花樣——搞個訂貨會、銷售競賽獎勵、積分卡什么的，這些方法的好處是立竿見影、提高通路利潤促進銷量，缺點是容易造成不良庫存和砸價，更容易讓通路形成促銷依賴。
提高通路利潤不是只有通路搭贈一個方法，重點是研究提高通路利潤的模型公式：通路利潤=經(jīng)銷商價格秩序×通路搭贈×銷量×品種結(jié)構(gòu)×渠道結(jié)構(gòu)×價差×獎勵×縮短通路層級
產(chǎn)品渠道優(yōu)勢管理
有沒有這樣的市場：一個小縣城總共600多個網(wǎng)點，但是本品卻賣了幾十個品種，3元錢零售價一個價位區(qū)格，本品就賣了五六個品種?小品種群銷售的好處是靈活、防止各經(jīng)銷商互相砸價。但是壞處在于本品在每一個價位區(qū)格都不能形成大品種，沒辦法樹立品牌優(yōu)勢。萬一有“大競品”進入，你就不堪一擊了。
有沒有這樣的市場：公司產(chǎn)品在當(dāng)?shù)亟?jīng)營了很多年，只賣了一支中低檔產(chǎn)品，終端業(yè)務(wù)代表走進高消費售點，比如大型餐飲店、專賣店、夜場，店主說“你們的產(chǎn)品檔次太低，我們不要”;終端業(yè)務(wù)代表走到中小型餐飲和流通店，店主說“雖然好賣，但是這幾年你這個產(chǎn)品價格早就賣透明了，利潤低，還不夠我們冷柜冰鎮(zhèn)的電費，不想賣”;終端業(yè)務(wù)代表走到D類小店，店主說“我們這里消費低，只賣2元錢一瓶的簡裝啤酒，你那個貨在我這里賣不動……”業(yè)務(wù)代表在每一個渠道里面都在給人賠笑臉，卻只聽到別人說“不賺錢，不好賣”。
這兩個市場敗在哪里?公司在這種市場上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價格結(jié)構(gòu)、通路利潤結(jié)構(gòu)都有問題。
這種市場要動大手術(shù)，改產(chǎn)品線、改價盤秩序，最終讓業(yè)代“直起腰來做市場”。
根據(jù)剛闡述的“產(chǎn)品線管理增量模型”和“通路利潤管理模型”這兩個模型套下來，你發(fā)現(xiàn)自己可能要同時上五個新品，做八種促銷。沒關(guān)系，先在這些動作里面找目前的人力、市場、客戶資源中最容易執(zhí)行的、最重要的動作來做，然后定短中長期計劃，逐步調(diào)整，把產(chǎn)品上全，逐步改善通路利潤。比如第一，對目前的主銷通路做促銷，短期沖量;第二，補充高價產(chǎn)品線;第三，老產(chǎn)品進行升級換代……半年、一年之后，產(chǎn)品線對路了，通路利潤調(diào)整了，業(yè)務(wù)代表走在各個渠道都可以“直起腰來做市場”，整個銷售局勢就是另一個境界。
經(jīng)銷商、分銷商通路管理增量模型
管理經(jīng)銷商的實力投入
經(jīng)銷商有多少輛車、多少人投入到你的產(chǎn)品上，它的運力和人力能不能覆蓋市場，如果它只占茅坑不拉屎，空著幾個渠道和大半個市場還霸占著你的獨家經(jīng)銷權(quán)，怎么可能不影響你的銷量?
競品在縣城設(shè)立四個經(jīng)銷商(分區(qū)而治或者每個經(jīng)銷商負(fù)責(zé)一個通路、若干個店)，同時每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)還設(shè)立了分銷商。你整個縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)只有一個經(jīng)銷商，人家是七八個經(jīng)銷商做市場，你是一個光桿司令做市場，雖然你的經(jīng)銷商大，但是人家七八個經(jīng)銷商的運力及人力加起來肯定比你一個大經(jīng)銷商厲害，你哪里有勝算?在這種情況下，怎么辦?
以終端空白的事實給他施壓，給他講利潤故事，如“你不做空白市場我們就收回去了、就要開新經(jīng)銷商了、空白市場就是利潤機會才會賺很多錢，你做空白渠道空白市場我們廠家?guī)椭恪薄@樣做，最終目的就是一個，要求他增加實力投入完全覆蓋市場，再不行還是得加經(jīng)銷商或者開分銷商。
對比本品和競品的經(jīng)銷商，分銷商在業(yè)務(wù)上投入的人力和運力組合，結(jié)構(gòu)決定功能，如果你從數(shù)字上就占很大劣勢的話，就要思考細(xì)化經(jīng)銷商、分銷商的區(qū)域和結(jié)構(gòu)了。
管理經(jīng)銷商、分銷商的庫存
說來可笑，很多區(qū)域經(jīng)理嘴里喊著叫著任務(wù)量完不成，可是你到他的經(jīng)銷商庫房里一看——主銷品種斷貨。經(jīng)銷商斷貨，終端不是也會斷貨嗎?終端斷貨不就是斷銷量嗎?市場競爭這么激烈，終端店不賣這個品種賣那個——今天失去的銷量，明天永遠(yuǎn)補不回來。
一條街的終端店鋪貨率都不高，為什么?去看看這條街的那個批發(fā)商或者分銷商的庫存，它的庫房里只有兩個品種，分銷商斷貨、品種不全比經(jīng)銷商斷貨、品種不全更普遍，而結(jié)果直接導(dǎo)致整條街、整個分銷區(qū)域鋪貨率和銷量上不去。
為什么會有經(jīng)銷商、分銷商斷貨?
原因很簡單，主任、經(jīng)理沒有保持對經(jīng)銷商的拜訪頻率，即使去拜訪也沒有統(tǒng)計經(jīng)銷商的品種庫存。解決方法不用說了，提高拜訪頻率、運用庫存周報表、全品項分銷。
管理經(jīng)銷商的終端服務(wù)和終端客訴
首先要關(guān)注經(jīng)銷商的服務(wù)模式，競品的經(jīng)銷商是主動到零售店撒貨，甚至賒銷撒貨;我們的經(jīng)銷商是坐在家里等貨量夠一車才送貨，那我們輸定了。作為廠家經(jīng)理你要做的就是跟經(jīng)銷商擺事實講道理，對比競品模式，講利潤故事，帶他參觀別的經(jīng)銷商，幫他規(guī)劃團隊，最后威逼利誘……經(jīng)過漫長的過程，或者換掉經(jīng)銷商，或者改善他的終端服務(wù)模式。
有些事是等不得“漫長的過程”的——經(jīng)銷商因為實力問題，或者人員管理問題，或者合作意愿問題，對終端的送貨服務(wù)跟不上，終端客戶斷貨嚴(yán)重、投訴多、影響銷量，怎么辦?
“找罪證”：讓終端業(yè)務(wù)代表把終端網(wǎng)點對經(jīng)銷商送貨不到位、斷貨、促銷品配發(fā)不及時的客訴統(tǒng)計出來，找出服務(wù)問題最大的經(jīng)銷商跟他交涉，逼他加人加車，提高終端服務(wù)能力。
威逼：比如客訴率再超過百分之幾就扣他的返利，發(fā)現(xiàn)一個斷貨投訴扣他多少。
利誘：比如你算一下因為斷貨你損失了多少銷量和利潤;某某店以前銷量有多大，現(xiàn)在因為你送貨不及 時人家不賣了，你看你劃不劃得來;你買車公司給你補貼或公司買車，你完成任務(wù)就送車給你。
講道理：比如“沒問題!理解!理解!”我理解你到了冬天要把資金抽走賣白酒，冬天白酒是主要利潤而且利潤高。但是你也要理解我，我是啤酒廠家經(jīng)理，我要為廠家負(fù)責(zé)，實在沒辦法，我迫不得已拿掉你，你也要理解。
管理經(jīng)銷商的業(yè)績數(shù)據(jù)
經(jīng)銷商99%沒有數(shù)據(jù)管理，他們不知道自己某個品種今年比去年的銷售成長了多少，稀里糊涂賣貨不發(fā)現(xiàn)問題就沒壓力。怎么辦?
要求區(qū)域經(jīng)理根據(jù)公司的銷售日報每周給經(jīng)銷商發(fā)一份“經(jīng)銷商銷售數(shù)據(jù)分析快報”，里面清楚地寫明：經(jīng)銷商截至昨天銷量達成多少，去年同期比成長多少，上月同期比增加多少，重點品項達成多少。
對問題經(jīng)銷商要上門討論：“張老板，咱們這個月截至今日所有經(jīng)銷商對比去年成長，只有你一個在衰退”;“李老板，你的銷量上升主要是在低價產(chǎn)品，幾個重點品項截至昨天全部在下降”……
提高經(jīng)銷商的人員管理水平
經(jīng)銷商都是老狐貍，他嘴上把廠家經(jīng)理叫領(lǐng)導(dǎo)，心里未必看得起你，你貿(mào)然跑去要把人家的所有考核制度全面推翻，阻力太大，容易弄巧成拙。
所以要循序漸進，先改善一點點，而且這一點點要馬上讓經(jīng)銷商嘗到甜頭。比如產(chǎn)品采用“提成制”，立刻刺激經(jīng)銷商員工的積極性，提高經(jīng)銷商的高價產(chǎn)品銷售。
所有幫經(jīng)銷商改善考核的出發(fā)點都是“幫老板賺錢、省錢”，而不是“有利于公司發(fā)展”。你跟他講“您的員工沒有進行送貨不到位處罰，他們會跑大店不跑小店，而且處理小店的服務(wù)和客訴不積極，這樣會影響整個品牌和市場”。經(jīng)銷商聽完心里想：“那就對了，這關(guān)我什么事?”你反過來跟他講“您的員工沒有進行送貨不到位處罰，他們肯定會得罪客戶，服務(wù)做不好，肯定影響銷量，某某酒店原來一個月可以賣100箱高檔酒，就是因為送貨問題生氣了，現(xiàn)在不賣了，你算算你損失多少”，這時候他就比較容易聽進去。
說服經(jīng)銷商修改考核最好的話是“幫你賺錢”，還有就是利用客戶之間的差異引導(dǎo)改善，如“老張那邊的考核是怎樣的，明天我?guī)闳タ匆幌隆薄?
每次推進經(jīng)銷商的人員考核一小步，具體考核項目大體分幾類，并且廠家和經(jīng)銷商對這幾類考核內(nèi)容的關(guān)注度不同。
我們在推進時要先從第二象限，經(jīng)銷商高關(guān)注度、廠家低關(guān)注度著手，讓經(jīng)銷商嘗到甜頭，然后向第一、第四象限導(dǎo)入，分析經(jīng)銷商哪一類考核最欠缺、最影響他賺錢，再決定先推動哪一類考核。
想象一下，假如有一天，你能掌控經(jīng)銷商的人員管理大權(quán)，經(jīng)銷商的員工考核由你來制定，你就可以讓他們“完成新品鋪貨網(wǎng)點獎勵多少、終端客訴每一起處罰多少、堆箱數(shù)大于競品獎勵多少……”當(dāng)你想要的指標(biāo)都能在經(jīng)銷商的人員考核中體現(xiàn)的時候，那是什么境界!
終端管理增量模型
向終端網(wǎng)點要深度
什么叫提高網(wǎng)點深度?提升終端店單店銷量。
一個店經(jīng)營你的一個品種和十個品種所帶來的收益肯定不一樣，經(jīng)營你的低價產(chǎn)品和高價產(chǎn)品所帶來的收益肯定也不一樣。提高店內(nèi)品項數(shù)是有順序的。
開戶率的提升：終端運作第一步是先給業(yè)務(wù)代表一個好的促銷政策，讓他們給終端店送“實惠”上門，讓他們跟盡量多的終端店發(fā)生一次交易，然后才有客情可言。這個步驟也許對銷量貢獻不大，但是能給后續(xù)工作打下基礎(chǔ)。
空白網(wǎng)點開發(fā)：市區(qū)還有30%的店沒有經(jīng)營你的任何品種，把市區(qū)的空白網(wǎng)點統(tǒng)計出來，分到每個業(yè)務(wù)代表頭上，制定本月的空白網(wǎng)點開發(fā)政策(促銷政策、人員考核)，結(jié)果一個月下來，開發(fā)了幾百個空白網(wǎng)點(空白網(wǎng)點開始進貨)。
鋪新產(chǎn)品：新產(chǎn)品意味著新的銷量，在終端業(yè)務(wù)代表隊伍還不成熟的時候，鋪一支單品，天天早會總結(jié) 鋪貨話術(shù)，天天早會上臺模擬演練，天天做新品鋪貨“龍鼠榜”排名，甚至天天執(zhí)行鋪貨獎勵處罰，一 個月下來業(yè)務(wù)代表親眼看到“一支新產(chǎn)品在自己的線路上從零開始，鋪貨率達到了75%”，“幾百個店從‘不愿意進貨’，到被自己‘拿下 ’”，士氣會大增，技能也會“大升”，一個月下來，多了幾千個網(wǎng)點經(jīng)營新品種。
短期迅速提升鋪貨的絕招是“讓業(yè)務(wù)代表一次鋪一個品種 ”：直接讓業(yè)務(wù)代表多品種鋪貨，助代在一個店里面可能同時要鋪四個品種，但是他不可能同時有四個產(chǎn)品的鋪貨政策，單品鋪貨結(jié)果是多品項達標(biāo)，而且比“直接追多品項鋪貨”容易，這樣開戶率有了，空白網(wǎng)點幾乎看不到了，新品鋪起來了，接下來再統(tǒng)計鋪貨率，看哪個品種的鋪貨率低(而且這個品種在當(dāng)?shù)赜幸欢▋?yōu)勢)，然后給業(yè)務(wù)代表規(guī)定“這個月主力鋪A 品種，每天出門前自己報計劃要鋪進多少家，回來匯報鋪貨成功家數(shù)，獎罰政策是……” (下個月再鋪目標(biāo)品種B)。做到極致的區(qū)域，會普查鋪貨率，然后是把未進貨的該產(chǎn)品的目標(biāo)鋪貨店名列出來——“釘子店花名冊”，按線路分到每一個終端業(yè)務(wù)代表和經(jīng)銷商頭上，執(zhí)行獎罰，鋪進去一個，從花名冊上劃掉一個……幾個月下來，每個月品種鋪貨都增加一兩千家。
品項數(shù)的監(jiān)控：辦事處這個月開空白客戶、下個月鋪新品，每個月都沾沾自喜——我們這個月又鋪進了多少家!實際上月底普查一下，發(fā)現(xiàn)終端店經(jīng)營的總品項數(shù)(所有店的品種數(shù)之和)下滑了幾百個，原來是顧頭不顧尾，這個月可能新品鋪進去了三百多家(意味著增加了三百多個終端經(jīng)營品種數(shù))，但是另一邊有很多店把老產(chǎn)品賣完之后沒有補貨，兩邊一平衡，總品種數(shù)反倒減少了。所以還要在業(yè)務(wù)代表的考核里體現(xiàn)一個指標(biāo)，品項鋪貨率(或者總經(jīng)營品種數(shù))獎金。終端店的總經(jīng)營品種數(shù)逐月提高，能不能增量?
分銷標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)以上幾個階段都走過之后，終端的品種數(shù)已經(jīng)大大豐富，接下來就要做細(xì)致管理——推分銷標(biāo)準(zhǔn)：要求A 類餐飲鋪a、b、c、d四個品種，B類餐飲鋪a、b、c、e、f五個品種——規(guī)定不渠道的鋪貨品種(渠道分銷標(biāo)準(zhǔn))，然后考核終端業(yè)務(wù)代表的分銷標(biāo)準(zhǔn)達標(biāo)率，實行獎罰 。
最高境界就是單店管理：按照渠道設(shè)定的分銷標(biāo)準(zhǔn)難免有偏差，首先你如何精確定義B類餐飲和C類餐飲的區(qū)別，按包間數(shù)?——有的餐飲店沒有包間，但是銷量和品種單價都很高(這個店商圈好，門口有個賓館)。所以，在渠道分銷標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，由終端主管逐步對每一個店的分銷品種進行修正，標(biāo)志在業(yè)務(wù)代表的線路手冊上，成為單店分銷標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)代表進店前一看線路卡，“領(lǐng)導(dǎo)讓我這個店鋪a、b、e、f 四個品種，現(xiàn)在店里面有a、b、f。好了，今天我要把e鋪進去，鋪進去我這個月的分銷標(biāo)準(zhǔn)達標(biāo) 店就又增加了一個 ”。
生動化增量
抽查前五店生動化得分：生動化做得好銷量就好，這個道理誰都知道，但是讓每一個終端業(yè)務(wù)代表養(yǎng)成隨手陳列的習(xí)慣很難，更多業(yè)務(wù)代表是到店里面轉(zhuǎn)一圈，問問“要不要貨”，最多再貼兩張海報就撤退。解決這個問題的方法，就是主管每天在半路“截住”一個業(yè)務(wù)代表，跟他一起復(fù)查他剛才跑過的五家店的生動化效果(復(fù)查業(yè)務(wù)代表昨天的線路生動化表現(xiàn)，業(yè)代會有很多借口——如：我昨天做了陳列，今天被店主搬回去了)，然后評分，月底根據(jù)平均分計算他的生動化獎金。只要持之以恒，讓業(yè)務(wù)代表知道主管真的在檢查他的生動化效果，真的和他的獎金掛鉤，那么每一個業(yè)務(wù)代表都會出去隨手陳列，終端表現(xiàn)就會變好，陳列面就會變大，銷量就會因此增加。
總部稽核生動化評分： 每一個銷售經(jīng)理的習(xí)慣都是首先關(guān)注怎么伺候經(jīng)銷商、批發(fā)商，其次才關(guān)注每個業(yè)代的訂單量，他們不習(xí)慣在終端生動化這種瑣碎費力又不能立刻產(chǎn)生訂單的工作上下工夫，怎么辦?總部公布一套生動化評分標(biāo)準(zhǔn)，成立專門部門每月巡查，跟各個區(qū)域打分，月底以生動化打分為依據(jù)，對區(qū)域經(jīng)理的獎金進行上下調(diào)整，并記錄在案，作為晉升考評的依據(jù)。
優(yōu)先追蹤和銷量有關(guān)的指標(biāo)：做終端、擺陳列、貼海報、增加銷量肯定沒有通路壓貨快。如果辦事處只有四個員工，既要面對總部的生動化檢查，又要增加銷量，精力有限，無法兼顧，怎么辦?我給一個折中的建議：先追和銷量有關(guān)的生動化指標(biāo)。
終端生動化指標(biāo)包括堆箱陳列數(shù)、擺臺數(shù)、吧臺貨架陳列面、POP數(shù)、展示柜陳列牌面數(shù)、門貼數(shù)、旗艦店、樣板街……哪些指標(biāo)對銷量有立竿見影的促進關(guān)系——當(dāng)然是堆箱陳列數(shù)、擺臺數(shù)、吧臺貨架陳列面(夏季和銷量有直接關(guān)系的就是冷風(fēng)柜、冰柜展示柜的陳列量)等。你既想提升生動化效果，又想提升銷量怎么辦?首先強化提升這些指標(biāo)。
店內(nèi)堆箱數(shù)(批發(fā)店、零售店、餐飲店，大超市除外)指標(biāo)的提升取決于以下四點：業(yè)務(wù)員的隨手陳列、經(jīng)銷商送貨人員的隨手陳列、終端店的庫存量、公司的陳列獎勵政策。
月底讓終端業(yè)務(wù)代表搭鋪貨率的時候順便普查一下你和競品的堆箱數(shù)比例，制定一個專案——下個月推行線路終端堆箱數(shù)提升專案，要求本品堆箱數(shù)和主要競品的比例必須大于2∶1，縱向排名，獎優(yōu)罰劣，同時推堆箱陳列獎勵和通路進貨坎級獎勵(適當(dāng)提升通路的庫存和陳列積極性)。
做得再細(xì)致一點，跟經(jīng)銷商談：“堆箱數(shù)擴大就是銷量擴大，你也有錢賺。能不能讓你們的送貨司機也做隨手陳列?你也讓員工開展一下堆箱數(shù)競賽，獎優(yōu)罰劣，員工獎勵資源我們廠家出一半……”如果總部稽檢各區(qū)域生動化得分，主管不得不關(guān)注生動化陳列效果，而且主管非常清楚，生動化提升首先要提升和銷量有關(guān)的指標(biāo)，然后主管天天查前五個店，業(yè)務(wù)代表天天做隨手陳列和生動化(而且業(yè)務(wù)代表知道，只要本月他的線路上陳列面大于競品，就有獎金拿)，經(jīng)銷商的人也在做隨手陳列和生動化，促銷政策也適當(dāng)加大了終端店的庫存量和陳列量……別的不說，就單店內(nèi)堆箱量這個指標(biāo)和競品的比例從1∶3提高到2∶1，能增多少量?接下來我再追貨架陳列指標(biāo)呢?能不能增量?我再追擺臺數(shù)指標(biāo)呢?把這幾個指標(biāo)都追起來呢?
點到為止，增量的方法何止千條，所以有“一千個增量的理由”。把這些增量的方法全部總結(jié)出來，有道(無非“終端管理增量”“通路管理增量”“市場策略管理增量”等幾大類)，又有術(shù)(成百上千的小方法、小案例、小動作)，總結(jié)得越細(xì)越好，背得越熟練越好。然后你就像熟讀兵書、身經(jīng)百戰(zhàn)的將軍或者有多年臨床經(jīng)驗的醫(yī)生，到任何市場走一圈，立刻能找到增量機會——胸中有韜略萬千，才能神目如電。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
