【中國鞋網(wǎng)-銷售管理】目前來看，國內(nèi)的體育品牌企業(yè)遇到了多重的沖擊，面對品牌的自身定位，或是由于電商的崛起造成對原有渠道的沖擊和消費者用戶對品牌的轉(zhuǎn)變等諸多因素，使得這些品牌制造商處在一個多元挑戰(zhàn)的環(huán)境下。
在這種大環(huán)境下，匹克作為一家中國領(lǐng)先的體育用品品牌企業(yè)，針對品牌定位和零售端的布局是如何籌謀劃策的?銷售和營銷手段的變革和創(chuàng)新又有哪些?
扁平化市場營銷體系
在運動服飾用品這個領(lǐng)域，匹克的價位與消費者是針對相對更年輕一些的人群，15歲到35歲是核心人群。
針對這類核心人群，匹克是如何進行市場營銷的?匹克品牌管理中心副總監(jiān)劉翔介紹說：“這類人群的特點就是很喜歡運動，也會經(jīng)常運動，他們需要相對比較專業(yè)的產(chǎn)品，他們可以感染他旁邊的朋友、親戚、兄弟姐妹一起來運動，滿足他們的需求，就滿足了其他更大眾的運動消費者人群的需求。因此，我們就會圍繞他們的需求去研發(fā)和營銷我們的產(chǎn)品，這樣就可以讓更多的人加成為匹克的消費者。”
目前，匹克正在推行更加扁平的市場銷售體系，即從傳統(tǒng)的多級市場銷售體系，精簡為單級分銷體系，鼓勵經(jīng)銷商開設(shè)直營店。“這樣做的好處，一是減少了中間環(huán)節(jié)，加快了決策過程，從而提升公司的運營效率。二是可以讓公司能夠及時地發(fā)現(xiàn)市場的變化和消費者消費習(xí)慣的改變，推出更適合消費者口味的產(chǎn)品。”劉翔說，匹克剛剛起步的時候發(fā)展了很多省級代理，因為他們可以進行屬地管理，就近服務(wù)。
但現(xiàn)在我們一個市級代理商一年可以做幾千萬的銷售額，比當年一個省級代理還要多很多倍，所以我們可以適當?shù)卦黾右恍┦屑壔蛘呖h級代理。通過區(qū)域細分、扁平化管理，可以大大降低渠道成本，增強市場競爭力。”劉翔說道。
相比多數(shù)企業(yè)頻繁推出促銷活動、打折降價，匹克則采取了積極市場和營銷策略，通過調(diào)整運營模式、改革訂單模式，實施從批發(fā)型企業(yè)到零售型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，從追求店面的擴張、訂單的增長轉(zhuǎn)為單店營收的改革，實施精細化、扁平化的市場策略，對渠道進行了大幅度的優(yōu)化。通過調(diào)整后，匹克的分銷商總量從2011年底的50家增長到去年年底的59家，統(tǒng)一由匹克公司管理。
劉翔指出：“單店的效率要提升，我們就必須把區(qū)域更加細分，讓經(jīng)銷商更加聚焦。盡管每個分銷商所管轄的區(qū)域相對縮小了，但是其管理更精更細了，使之成為一個小而精的公司，而不是一個大而弱的公司。而分銷商之間也存在競爭關(guān)系，如果誰把自己負責的區(qū)域治理好了，我們還會把另外的區(qū)域劃并給他，扶持他繼續(xù)做大，反之則會做出調(diào)整。”
企業(yè)改革與優(yōu)化策略
在當今整體經(jīng)濟的環(huán)境不景氣、行業(yè)思想不統(tǒng)一而造成的無序競爭以及瘋狂折扣的情況下，如何堅持品牌的定位以及持之以恒地提升品牌價值，是目前面臨的最大挑戰(zhàn)。這也是大部分消費品公司都在面臨的挑戰(zhàn)。匹克認為：未來的競爭肯定不是品牌價格的競爭，而是品牌價值的競爭，因此，匹克主要采取五項策略進行企業(yè)改革與優(yōu)化：
1)品牌升級：匹克將繼續(xù)投放大量資源全力打造國際品牌、維護品牌價值，目前匹克正在由與第三世界國家體育組織合作，向歐美大國體育組織合作的升級的進程中，包括德國籃協(xié)等，實現(xiàn)合奏組織升級;由簽約和培養(yǎng)nba年輕球員到簽約最好的國際球員之一托尼•帕克等實現(xiàn)代言人升級。同時匹克將繼續(xù)保持與知名賽事組織如美國職業(yè)籃球聯(lián)賽(nba)、國際籃聯(lián)(fiba)以及其他包括球隊、賽事及運動員等推廣伙伴合作，從而將匹克品牌推廣至世界各地。
2)渠道升級：匹克集團自去年已經(jīng)開始優(yōu)化分銷渠道，為體育用品行業(yè)的未來發(fā)展做好準備。在零售網(wǎng)絡(luò)方面，匹克繼續(xù)通過分銷商及零售網(wǎng)點營運商開設(shè)面積更大的零售網(wǎng)點以及關(guān)閉更多面積較小、效率較低的零售網(wǎng)點。同時，將鼓勵每個零售網(wǎng)點營運商開設(shè)更多零售網(wǎng)點以提升其市場應(yīng)變能力。在分銷商方面，匹克集團于2012年將繼續(xù)增加分銷商數(shù)量以提升其競爭力，也鼓勵分銷商開設(shè)更多的自營零售網(wǎng)點以提高其效率及對市場變化之應(yīng)對能力。同時匹克亦強調(diào)提升單店銷售能力。
3)終端管理升級：成立終端零售管理中心，針對終端網(wǎng)點的店面規(guī)范、形象統(tǒng)一、科學(xué)管理、特色經(jīng)營等方面進行科學(xué)、有針對性地指導(dǎo)，推進“第七代店面”的試點和更新?lián)Q代。匹克力求通過系統(tǒng)化、專業(yè)化的營銷、服務(wù)知識培訓(xùn)以及戶外拓展項目，提高終端的綜合運營能力、營銷能力。
4)產(chǎn)品升級：持續(xù)增加在新技術(shù)、新品研發(fā)方面的投資，提升產(chǎn)品質(zhì)量。通過合理運用匹克位于廣州、北京、泉州、洛杉磯四大研發(fā)中心的優(yōu)勢，面向國內(nèi)及海外消費者開發(fā)出更加符合運動需求、更時尚新穎的產(chǎn)品，充分滿足世界各地不同顧客群的需求。
5)市場升級：推動匹克從中國市場到國際市場、從國際小市場到大市場的升級。借助與國際組織的合作，匹克實現(xiàn)了品牌輸出，進入五大洲中小國家市場且市場表現(xiàn)良好;通過nba、奧運會等，匹克又成功進入美國、加拿大、德國、英國等歐美大國市場。未來。匹克將繼續(xù)加強與國際大中小各級組織機構(gòu)合作，帶動匹克品牌深入全球市場。
匹克相信，通過這一系列的變革升級，匹克的品牌價值將更加突出，這將使匹克更好地區(qū)分并領(lǐng)先競爭對手。
以品牌為中心的運營模式，打造o2o營銷模式
事實上，匹克一直在探索銷售和營銷手段的變革和創(chuàng)新。劉翔表示：“在銷售方面，我們將傳統(tǒng)的以銷售為中心轉(zhuǎn)為以品牌為中心的運營模式，實現(xiàn)從滿足經(jīng)銷商需求到滿足消費者深層次需求的轉(zhuǎn)變，從而做到引領(lǐng)潮流，而不是跟隨潮流。因此，我們會進一步加大對科技產(chǎn)品、功能性產(chǎn)品和引領(lǐng)行業(yè)變革產(chǎn)品的推廣力度，分區(qū)域、分市場進行貼合本地市場的營銷和推廣策略，讓匹克的品牌理念和產(chǎn)品性能，被更多目標消費者所接受。
在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用和普及下，基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)應(yīng)該是實體店鋪的一個補充。而現(xiàn)階段，電子商務(wù)更多的充當了折扣產(chǎn)品下水道的角色，這是不完全符合電子商務(wù)的定位的——它應(yīng)該是和實體店面相互補充的銷售平臺，而不是打擊實體銷售的工具。但實際上，電子商務(wù)由于成本較低而能以更大的折扣來吸引消費者，這不只是體育用品行業(yè)，也是任何一個行業(yè)的經(jīng)銷者都在面臨的挑戰(zhàn)。”
匹克認為，不論是通過電商還是實體店大幅度打折傾銷庫存的方式，都是以品牌價值的貶值為代價的，匹克嚴格控制實體店、電商渠道的產(chǎn)品系列的打折力度，盡力保護品牌價值和經(jīng)銷商、分銷商、零售商的利益。
面對電子商務(wù)發(fā)展，匹克制定規(guī)范化的網(wǎng)上商店銷售原則，建立自己的官方電網(wǎng)上商城，并打造會員制度，為會員提供更好的服務(wù)和體驗。同時，針對實體店，匹克成立了終端零售管理中心，大力推廣更具國際化和專業(yè)化定位的“第七代門店”。據(jù)劉翔介紹，匹克第七代門店采用更加國際化的設(shè)計，要求店面面積必須達到100平方米以上，并在商品陳列上堅持籃球核心的定位，展現(xiàn)產(chǎn)品的專業(yè)化和系列化，整體效果更有視覺沖擊力，能夠帶給消費者更好的、不同于網(wǎng)絡(luò)的、更加直觀而體感舒適的消費體驗、互動體驗。經(jīng)過全新設(shè)計的“第七代門店”在深圳等地已經(jīng)開始進行試點。已經(jīng)開始在一些區(qū)域進行試點，預(yù)計到2013年底，全球范圍內(nèi)將有近1000家門店完成更新?lián)Q代。
匹克的目標是做到實體店和電子商務(wù)的完美結(jié)合，即通過一種o2o(online to offline)的銷售模式，做到網(wǎng)絡(luò)下單，實體店配送的一體化銷售體系，讓傳統(tǒng)的實體店成為新興的電子商務(wù)銷售體系的主體，發(fā)揮實體店的倉儲、展示、體驗、配送和售后功能，讓實體店的功能最大化，從而提高整個銷售體系的運營效率，降低銷售成本，增強客戶體驗和服務(wù)。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）
