【中國鞋網(wǎng)-品牌管理】前幾天有個(gè)微博大號轉(zhuǎn)了篇關(guān)于男人內(nèi)褲定位的帖子，受到狂熱追捧。其邏輯大致是男人內(nèi)褲已經(jīng)在人群細(xì)分、產(chǎn)品特點(diǎn)細(xì)分等方面被對手切割殆盡，若要想突破，必須從男人內(nèi)褲的心理利益點(diǎn)來切入，也就是說男人內(nèi)褲，目的就是為了誘惑女人，于是便包裝出了“型男內(nèi)褲”的概念，在一系列視覺表現(xiàn)和推廣執(zhí)行上極盡凸顯男色的誘惑。
應(yīng)該說，傳統(tǒng)對品牌定位的推斷方法，大抵如此。由前推到后，按部就班的從目標(biāo)人群是誰，與其他競品的概念訴求區(qū)隔點(diǎn)在哪里，在視覺、渠道和媒體推廣上該如何表現(xiàn)和執(zhí)行，然后落實(shí)到具體的產(chǎn)品線及定價(jià)，部署到渠道招商推進(jìn)、分銷和動(dòng)銷的執(zhí)行，整個(gè)過程到最后才考慮到產(chǎn)品的動(dòng)銷。當(dāng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品在終端難以動(dòng)銷時(shí)，就開始大舉投入陳列、物料、導(dǎo)購和促銷費(fèi)用，但最后才發(fā)現(xiàn)事倍功半，定位錯(cuò)了，產(chǎn)品就是一把“鈍斧”，無論使多大的勁，也是徒勞。
如何找尋真正能賣貨的定位
尚且不說對于“型男內(nèi)褲”的定位推斷，有很多值得商榷的地方。比如說憑什么認(rèn)為競品已將人群、產(chǎn)品特點(diǎn)等切割殆盡，這代表著自己的想法，還是消費(fèi)者心智空間的選擇?再比如說在男人內(nèi)褲的諸多心理利益訴求中，憑什么選擇“誘惑女人”的策略方向來突破，真有很多消費(fèi)者是為著這個(gè)理由來購買的嗎?占了多大的購買比例?這個(gè)細(xì)分市場有多大的蛋糕，值得企業(yè)去投入嗎?
定位是個(gè)老生常談的話題，這么多年里被大家說得太多太爛了，以至于再提起這個(gè)話題，會(huì)顯得很俗。可反過來試問，又有多少人真正明白，究竟該如何定位一個(gè)品牌，或者找尋一個(gè)產(chǎn)品真正賣貨的定位。今天業(yè)界的流行話題是“互聯(lián)網(wǎng)思維”，互聯(lián)網(wǎng)思維要求每個(gè)產(chǎn)品，必須要像蘋果手機(jī)一樣，讓消費(fèi)者“尖叫”。產(chǎn)品都已經(jīng)極致到“尖叫”，顯然放到終端就能自然動(dòng)銷，不需促銷，也不需搞那種傳統(tǒng)的“上堆頭+全陳列+導(dǎo)購攔截”了。
最好的產(chǎn)品定位，就是科特勒所說的“讓營銷成為多余”，放到貨架上就能自然賣貨，并自然引發(fā)消費(fèi)者的口碑傳播，我們反省自問，有多少品牌能做到如此?既然所有的定位和推廣的終極目標(biāo)就是為了賣貨，那為何不試圖從終端動(dòng)銷來倒推品牌定位呢?
我們可以嘗試換一套邏輯來進(jìn)行推演，先找點(diǎn)(明星產(chǎn)品)，再延展成線(核心產(chǎn)品線)，繼而擴(kuò)展成面(與核心產(chǎn)品關(guān)聯(lián)的品類)，點(diǎn)線面的思維方式，是成就品牌生意的根本。
所有的終端動(dòng)銷，都是從某一個(gè)產(chǎn)品的動(dòng)銷開始的，通過一個(gè)明星產(chǎn)品引流來帶動(dòng)其他產(chǎn)品的銷售，也就是說，要定位一個(gè)品牌，首先必須找到明星產(chǎn)品，確定明星產(chǎn)品的價(jià)格區(qū)間定位及賣點(diǎn)，然后再以明星產(chǎn)品為基礎(chǔ)，上下延展價(jià)格區(qū)間，形成品牌的產(chǎn)品線，覆蓋高中低價(jià)格區(qū)間。接著就是以核心產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，找到與此產(chǎn)品相關(guān)的其他產(chǎn)品，擴(kuò)展成面。
如此倒推，即可完成品牌定位真正要解決的兩個(gè)核心問題：一是品牌做什么產(chǎn)品，不做什么產(chǎn)品，二是與其他品牌相比，有什么差別，憑什么消費(fèi)者會(huì)買自己的產(chǎn)品�？菰锏睦碚撜f教難免有些乏味，我們不妨用這種賣貨式反推定位的思維方式，就母嬰行業(yè)的一些品牌定位誤區(qū)做些對比。
定位過于寬泛，會(huì)在終端被對手各個(gè)擊破
相當(dāng)多的母嬰品牌還處在混沌無知的階段，完全沒有定位意識，什么產(chǎn)品都做，所有產(chǎn)品與其他品牌相比，說不出有什么差別，即使是貝親、新安怡、康貝等國際有知名度的品牌，也是如此。他們的成功得益于當(dāng)初競爭環(huán)境的寬松，基本上沒有對手，所以僅僅依靠他們銷售上的招商和分銷動(dòng)作，消費(fèi)者在終端沒有其他選擇和對比之下，成就了他們早期的成功。
但隨著競爭加劇，他們四處出擊的產(chǎn)品線，均遭到各路競品的狙擊。貝親曾一度將自己的產(chǎn)品線從奶瓶拓展到母嬰電器、服裝鞋帽、餐具、水杯、媽咪用品等，但結(jié)果如何呢?今天，除了玻璃奶瓶暫且還具有一定優(yōu)勢之外，其他品類早已被對手打回原地。貝親的品牌管理者們，接下來要做的事情，并不是去四處奔走拉動(dòng)終端動(dòng)銷，也不是整合已竄貨成災(zāi)的國內(nèi)市場，而是要重新梳理自己的產(chǎn)品線，找到貝親真正具備性價(jià)比優(yōu)勢的核心單品和產(chǎn)品線，砍掉其他與定位無關(guān)的產(chǎn)品，重新確立貝親與其他品牌不同、且能讓消費(fèi)者馬上購買的品牌核心價(jià)值，而非不疼不癢的“我們更懂你”。
這種自大的品牌所犯的毛病，就是自認(rèn)“無所不能癥”，沒有清晰的“做什么，不做什么”的品牌概念，等待他們的結(jié)局，最后就是被對手各個(gè)擊破。但是另一面，還有一些品牌又走到了定位的另一端，無端端的將自己品牌定位于只做一個(gè)產(chǎn)品，甚至只做一個(gè)價(jià)位區(qū)間上的產(chǎn)品，以致品牌的生意很容易就碰觸到行業(yè)份額的天花板，要想繼續(xù)提高生意，又不得不啟用新的品牌。
比如做嬰幼兒理發(fā)器的易簡，它早期的成功，得益于其專注小品類，在幾乎沒有任何競爭對手的小品類里獨(dú)享80%的市場份額，一路野蠻生長，迅速在小品類里做到了近億的銷售，創(chuàng)造了億元單品的奇跡。但“成也蕭何、敗也蕭何”，一個(gè)人最大的長處，也可能會(huì)成為其最大的短處，由于其堅(jiān)持將品牌定位在一個(gè)狹窄的小品類里，很快便陷入了增長瓶頸。
過于聚焦細(xì)分品類，必然會(huì)遭遇危機(jī)
隨著競爭對手的不斷加入，整個(gè)嬰兒理發(fā)器的格局發(fā)生了很大變化，核心價(jià)格區(qū)間從100-150元迅速下沉到50-100元，易簡傳統(tǒng)的優(yōu)勢產(chǎn)品，迅速被同等功能的低價(jià)品牌侵蝕，而中高端產(chǎn)品又缺乏更強(qiáng)大功能的新品來支撐。進(jìn)，需要有更強(qiáng)大的殺手級新品，易簡暫時(shí)沒有;退，跟隨對手下沉到50-100元，會(huì)導(dǎo)致易簡整個(gè)線上、線下渠道價(jià)格體系崩潰，大量的客戶退貨和渠道補(bǔ)差費(fèi)用會(huì)產(chǎn)生，會(huì)進(jìn)一步壓縮企業(yè)的毛利空間。進(jìn)退兩難，又該何去何從?
這絕對不是個(gè)案，而是過于聚焦細(xì)分品類的品牌必然面對的危機(jī)。要從這個(gè)尷尬的局面中突圍，易簡有兩條路可以走，一是推出更多有優(yōu)勢功能的新品占據(jù)100-150元區(qū)間，然后讓老品的價(jià)格區(qū)間下沉，這條路需要在研發(fā)上有突破，一兩年內(nèi)很難有樂觀的結(jié)果;二是將品牌延展到與理發(fā)器相關(guān)的其他品類，通過多個(gè)品類來增加品牌在渠道和終端門店的生意比重，以促使渠道和終端的主推，擠壓和攔截競品，讓顧客第一時(shí)間選擇自己，同時(shí)品牌在多個(gè)品類上的曝光，也可增加品牌的知名度和信任度，讓消費(fèi)者感知到這是個(gè)值得信任的實(shí)力品牌，在與單一的理發(fā)器品牌競爭時(shí)，會(huì)更有優(yōu)勢。
從終端賣貨的視角來反觀整個(gè)品牌的定位是否得當(dāng)，會(huì)看得更清晰。不管怎樣，任何品牌想要賣貨，必須首先讓渠道和終端愿意主推，否則消費(fèi)者想看都看不到，其次是讓消費(fèi)者看到后想買。試想，同樣功能和外觀的理發(fā)器，你憑什么比別人貴30-50元?產(chǎn)品比別人好嗎?還是品牌知名度和可信度更高?你可以親自站在實(shí)體柜臺前賣一天貨，或者做一天電商客服感受下，有多少人是因?yàn)橹肋@個(gè)品牌才買的，又有多少人能清晰說出這個(gè)產(chǎn)品的好處?他們買，僅僅是因?yàn)樗麄兛吹搅�，并且有人引�?dǎo)和推薦。
既然使產(chǎn)品賣動(dòng)的關(guān)鍵是讓渠道和門店主推，讓消費(fèi)者看得見，那另一個(gè)顯而易見的問題是，對于銷售占比1%和占比30%的兩個(gè)品牌，渠道客戶會(huì)更關(guān)注誰，主推誰?顯然是占30%銷售額的品牌，而要在渠道和終端占據(jù)更大的銷售份額，一個(gè)很重要的前提，就是擴(kuò)展自己的產(chǎn)品品類。
“核心產(chǎn)品+關(guān)聯(lián)產(chǎn)品”，清晰界定做什么，不做什么
如何進(jìn)行品牌延伸，如何選擇與核心產(chǎn)品關(guān)聯(lián)的其他產(chǎn)品品類?在確定了核心產(chǎn)品線和對應(yīng)的價(jià)格區(qū)間之后，這些就變得順理成章了。
是的，當(dāng)然，既然做生意，選擇一個(gè)可進(jìn)入的產(chǎn)品，必須符合最基礎(chǔ)的三大條件，一是市場份額足夠大，至少年5000萬以上，二是市場增長率至少年50%以上，三是分析前5位競品之后，有實(shí)際可切入的尖刀產(chǎn)品。但僅僅摸清楚這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，具備這些條件的產(chǎn)品不勝枚舉，那企業(yè)難道要全部進(jìn)入?
玩過定位的人經(jīng)常說，好的定位，在理論上是“消費(fèi)者喜歡的，對手不具備的，企業(yè)能做到的”，話是不錯(cuò)，卻很模糊。什么是企業(yè)能做到的?其實(shí)就是可以共享企業(yè)現(xiàn)有資源和能力。
嬰兒理發(fā)器的行業(yè)屬性是小家電，上端的生產(chǎn)和供應(yīng)鏈與模具密不可分，下端通過線上、線下的嬰童渠道來進(jìn)行分銷和動(dòng)銷，所以易簡如果要延伸，首選就是與模具相關(guān)的嬰兒小家電，且能共享其嬰童渠道資源，并且還要符合“可切入產(chǎn)品的三大條件”，那逐一排查下來，最后可延展的，也僅是嬰兒暖奶器、調(diào)奶器、消毒器、吸奶器等產(chǎn)品了。
不過需要提醒的是，品牌延伸的節(jié)奏不可操之過急，不僅僅是怕延伸產(chǎn)品質(zhì)量不好，傷及核心產(chǎn)品，而是怕一大堆產(chǎn)品同時(shí)上市，主次不分，渠道接受不了，終端不主推，最后全部成為庫存。新品上市，必須先上引流產(chǎn)品切入市場，再推出利潤產(chǎn)品來逐步擴(kuò)大市場份額，根據(jù)渠道主推客戶的多少，可決定前期上一款還是上幾款，如果不這樣做，新品可能推多少死多少，反而成為了“定位失誤”的敗筆。
站在消費(fèi)者角度思考，什么才是他們認(rèn)為的專業(yè)
同是嬰幼兒小家電，易簡和競品小白熊的戰(zhàn)略失誤各有不同，易簡對于一個(gè)狹窄的理發(fā)器品類過于執(zhí)著，總是認(rèn)為只做一個(gè)產(chǎn)品，消費(fèi)者就會(huì)認(rèn)為自己更專業(yè)更值得信賴。這是一種臆想，對于消費(fèi)者而言，小家電不同于大家電，在心智空間里，小家電的技術(shù)壁壘是不高的，不是說只專注理發(fā)器就理發(fā)器做的最好，做了理發(fā)器再去做暖奶器、吸奶器等其他的小家電，就不專業(yè)了，不僅消費(fèi)者不這么認(rèn)為，渠道客戶和導(dǎo)購都不這么認(rèn)為。
所以大家電領(lǐng)域，空調(diào)和冰箱通常是單一品牌戰(zhàn)略更有效，因?yàn)榧夹g(shù)壁壘高，所以專注會(huì)更專業(yè)，如格力，但放到洗碗機(jī)、電飯煲、熱水器等小家電領(lǐng)域，消費(fèi)者會(huì)更愿意選擇綜合性品牌，如美的。永遠(yuǎn)不要以自己的主觀判斷來替代消費(fèi)者思維，也不要自己坐在辦公室里，卻相信所謂的定性和定量的調(diào)查數(shù)據(jù)，要理解消費(fèi)者，就請走出去，親自到終端柜臺賣貨，親自做電商客服，你會(huì)更直接的體會(huì)到，消費(fèi)者為什么選擇你的產(chǎn)品，他們又覺得什么才是專業(yè)。
易簡的對手小白熊，就全然不顧這些，它發(fā)家于嬰幼兒小家電，幾乎擁有最齊全的嬰幼兒小家電，并獲得了極大的成功，讓它擁有了全國最密集的分銷網(wǎng)絡(luò)與單店產(chǎn)出，是渠道代理商和門店老板爭相搶食的“香餑餑”。但是有了一點(diǎn)點(diǎn)成績之后，他就開始越界了，先是進(jìn)入奶瓶、水杯和餐具領(lǐng)域，后又跨界進(jìn)入嬰幼兒的服裝鞋帽市場，結(jié)果可想而知，由于分散注意力，他最優(yōu)勢的小家電被對手接連打敗，新切入的品類全部成為了滯銷庫存，幸好有前幾年積累的豐厚家底，否則資金鏈馬上就扛不住了。
可以動(dòng)銷的賣點(diǎn)，必須是可以讓消費(fèi)者清晰感知的
一直以來，總有人認(rèn)為品牌延伸會(huì)傷害定位，會(huì)讓品牌的形象和價(jià)值變得模糊，這種說法需要糾偏，不能以偏概全。不能以錯(cuò)誤的品牌延伸為案例，來支撐這種危險(xiǎn)的論調(diào)，以單一產(chǎn)品為品牌定位，容易讓企業(yè)陷入易簡一樣的困境，但如果沒有清晰的延伸產(chǎn)品約束，不考慮企業(yè)自身資源匹配，不考慮“可切入產(chǎn)品的三大條件”，又會(huì)陷入小白熊的泥潭。
品牌定位和延伸，有點(diǎn)象寫散文，要做到“形散而神不散”�！靶紊ⅰ笔侵冈诤诵漠a(chǎn)品之外，延伸進(jìn)入的其他關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，“神不散”則是指所有產(chǎn)品的視覺和賣點(diǎn)表現(xiàn)，必須高度聚焦于品牌的核心價(jià)值，也就是消費(fèi)者為什么不買競品、而選擇自己的理由。好的品牌核心價(jià)值，就是王老吉的“怕上火”，既與其他競品全部區(qū)隔開，又可以非常清晰有力的賣貨。
核心價(jià)值點(diǎn)的提煉，出自于核心產(chǎn)品線中最走量的那款，所有消費(fèi)者對品牌的初始體驗(yàn)和印象，大部分來自于走量款，他們的購買理由就是品牌的核心價(jià)值，然后將這個(gè)核心價(jià)值提煉出來，擴(kuò)展到其他價(jià)格區(qū)間產(chǎn)品，或者關(guān)聯(lián)產(chǎn)品線上，就成為了整個(gè)品牌的核心價(jià)值。比如易簡，消費(fèi)者的購買理由，會(huì)覺得他“安全、容易和簡單、品質(zhì)好更耐用”，其中“容易和簡單”已被對手模仿，成為了行業(yè)共性，無法區(qū)隔，“安全”也無法與競品在體驗(yàn)上很清晰的被感知，唯有“品質(zhì)”，特別是基于品質(zhì)的承諾，是對手短時(shí)間內(nèi)不具備的，易簡的品牌核心價(jià)值，可傾向于此，但必須圍繞“品質(zhì)”做一系列的賣點(diǎn)包裝。
無論怎樣，要想使自己的品牌所定位的產(chǎn)品，以及品牌所主張的核心價(jià)值或賣點(diǎn)真正具備賣貨能力，就必須是對手不具備的，而且又能清晰被消費(fèi)者感知和體驗(yàn)的，否則只是自己鼓吹，那就是自娛自樂了。要想賣貨，就必須從賣貨的終端動(dòng)銷開始，反向往上推導(dǎo)，絕不要靠拍腦袋的臆想。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體：
