【中國鞋網(wǎng)-戰(zhàn)略管理】一個優(yōu)秀的企業(yè)需要建立一套優(yōu)秀的常態(tài)化的企業(yè)制度與企業(yè)文化，在常態(tài)化的管理中，使員工遵守制度和履新文化基因成為固化的行為模式，這個組織就會成為自動自發(fā)性管理組織，這是企業(yè)管理的目標和理想狀態(tài)。但是達到這個狀態(tài)時，又有一個新的問題出現(xiàn)了，就是往往這個企業(yè)在什么都是習慣的前提下，缺少團隊活力，員工缺乏進取精神，一味的追求穩(wěn)定，從而使這個企業(yè)缺乏創(chuàng)新性和開拓力，這是企業(yè)經(jīng)常遇到的問題。企業(yè)按部就班穩(wěn)定固然重要，但沒有活力的企業(yè)也會在競爭中落后，如何解決這個問題，鯰魚效應為我們提供了啟示。
挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想辦法讓沙丁魚活著回到漁港�？墒请m然經(jīng)過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條以沙丁魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解，也就不會死了，一條條沙丁魚活蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應”。
在企業(yè)管理中，企業(yè)要打破企業(yè)沒有活力的穩(wěn)定習慣性的企業(yè)文化和現(xiàn)狀，同樣需要向漁夫一樣引入鯰魚型人才，以此來改變企業(yè)相對一潭死水的狀況。企業(yè)引進鯰魚型人才其實是管理者應該經(jīng)常采取的一種手段或措施，去刺激團隊的活力，從而激活員工的活力和企業(yè)的創(chuàng)新力、競爭力，鯰魚效應其實質(zhì)是經(jīng)常要給企業(yè)和員工一種激勵和壓力。
一個企業(yè)在發(fā)展到一定階段，企業(yè)也取得了一定的成功，員工的收入也很豐厚，往往這時企業(yè)的員工就會變成沙丁魚，不求進取，追求安逸，這時引進鯰魚和其他激勵手段是非常必要的。阿里巴巴在第一百個員工成為千萬富翁時，其CEO馬云最害怕的是員工成為沙丁魚，喪失了進取心，所以阿里巴巴進行了一系列的引進鯰魚的激勵措施，保證了阿里巴巴這個企業(yè)的活力。
鯰魚效應對管理的啟示還有一個就是，管理者一定要經(jīng)常給員工激勵的同時要給予一定的壓力，有壓力員工才會成長，才會發(fā)揮其潛能，要在賽馬中相馬，其實壓力如同鯰魚效應中的鯰魚一樣也是一種激勵方式。在中國古代伯樂相馬的故事中，也體現(xiàn)了與鯰魚效應一樣的管理寓義。相傳伯樂在集市上選了一匹青鬃馬。他想，只要經(jīng)過訓練，這匹馬一定可以成為千里馬�？墒�，幾個月過去了，無論伯樂采取什么辦法，青鬃馬的成績始終不理想。每日的奔跑路程，總是在900里左右。伯樂對青鬃馬說：“伙什，你得用功啊!再這樣下去，你會被淘汰的。”“沒法子啊，我已經(jīng)盡最大的努力了�！鼻嘧遵R愁眉苦臉地說。“真的嗎?”“真的，我把吃奶的勁都使出來了。”一天新的訓練開始了。青鬃馬剛起跑，突然背后響起驚雷般的一聲吼叫。青鬃馬扭頭一看，一頭雄獅旋風般向它撲來。青鬃馬大吃一驚，撒開四蹄，拼命地狂奔起來。
晚上，青鬃馬氣喘吁吁地回到伯樂身邊說：“好險!今天差點喂了獅子了!”伯樂笑道：“不錯!你今天跑了1050里!”
“什么?1050里?太意外了!”青鬃馬驚喜地望著伯樂，伯樂臉上掛著欣慰的笑容。青鬃馬心中豁然一亮。從此，它一上訓練場，就設想有一頭獅子在后面追趕自己。后來，它果然成了一匹千里馬。
壓力引發(fā)動力，動力激發(fā)潛能。不斷給組織中的成員施壓，就能激發(fā)這個團隊的活力。企業(yè)只要有了壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感、危機感，才能激發(fā)進取心，企業(yè)才能有活力。
在這方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鑒。有一次，本田先生對歐美企業(yè)進行考察，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占二成;二是以公司為家的勤勞人才，約占六成;三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢?如果對第三種類型的人員實行完全淘汰，一方面會受到工會方面的壓力;另一方面，又會使企業(yè)蒙受損失。其實，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通。
后來，本田先生受到鯰魚故事的啟發(fā)，決定進行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因為銷售部經(jīng)理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經(jīng)嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，盡早打破銷售部只會維持現(xiàn)狀的沉悶氣氛，否則公司的發(fā)展將會受到嚴重影響。經(jīng)過周密的計劃和努力，本田先生終于把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，憑著自己豐富的市場營銷經(jīng)驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調(diào)動起來，活力大為增強。公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現(xiàn)，而且銷售部作為企業(yè)的龍頭部門帶動了其他部門經(jīng)理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用了“鯰魚效應”而得意。
從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業(yè)績蒸蒸日上。
無論是鯰魚效應或是伯樂相馬的故事，都會給我們一個共同的啟示，企業(yè)發(fā)展到一定階段，無論是領導者或是員工一定要居安思危，一定要有憂患意識，中國有句古話：“生于憂患，死于安樂”。無論是引進鯰魚或是給員工什么壓力，其實都是一個企業(yè)避免缺乏活力和競爭力的一個激勵手段，建立危機意識在企業(yè)中非常重要，有了危機意識和居安思危的緊迫感，沒有鯰魚企業(yè)也會充滿活力的。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體：
