【中國(guó)鞋網(wǎng)-戰(zhàn)略管理】國(guó)資委所屬大型企業(yè)集團(tuán)、中國(guó)最大的綜合物流服務(wù)供應(yīng)商中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)旗下的兩家上市公司*ST鳳凰雖然2014年暫停上市，但*ST長(zhǎng)油將于4月23日之前公司股票進(jìn)入退市整理期依然令人遺憾。有意思的是，此前有人堅(jiān)信兩家巨虧公司不會(huì)退市、破產(chǎn)，理由竟是他們具有央企身份!這種邏輯可能正是問題的癥結(jié)所在：經(jīng)營(yíng)者存在著一種戰(zhàn)略依賴癥，忽視市場(chǎng)在資源配置中起決定作用的嚴(yán)酷性，以至于在戰(zhàn)略誤判中愈走愈遠(yuǎn)。
整而不合，留下戰(zhàn)略僥幸隱患
毫無(wú)疑問，這兩家上市公司都具有自己值得稱傲的過去，連年的巨虧確有為世界航運(yùn)市場(chǎng)低迷所累的成份。然而，自2008年全球金融危機(jī)發(fā)生自今，以美國(guó)為首的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)出現(xiàn)了回暖的跡象，中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)對(duì)旗下這兩家上市公司的扭虧回天乏術(shù)，集團(tuán)連續(xù)兩年業(yè)績(jī)未能達(dá)標(biāo)，在國(guó)資委的考核記錄中已經(jīng)降至“C級(jí)”，至少說(shuō)明中國(guó)外運(yùn)和中國(guó)長(zhǎng)航當(dāng)初的整合沒有達(dá)到更好應(yīng)對(duì)全球金融危機(jī)的預(yù)期目的。
從市場(chǎng)布局來(lái)看，中國(guó)外運(yùn)在珠江領(lǐng)域的物流配送和運(yùn)輸能力較強(qiáng)，而中國(guó)長(zhǎng)航在長(zhǎng)三角的物流配送和運(yùn)輸能力很強(qiáng)，兩者的組合似乎可以擴(kuò)大版圖;可惜的是，雙方組合的初衷卻是外在的。兩家的船隊(duì)無(wú)論是油輪、散貨、集裝箱、滾裝船雖然都有一定的規(guī)模，但各自的規(guī)模又不能和其他大的航運(yùn)公司抗衡，都不能達(dá)到國(guó)資委縮減國(guó)有企業(yè)至80到100家的央企規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)，兩家企業(yè)都需要尋找合作對(duì)象“充數(shù)”才不至于丟掉央企的身份。更為重要的是，長(zhǎng)航油運(yùn)在長(zhǎng)江的業(yè)務(wù)大為萎縮，正想向海運(yùn)轉(zhuǎn)型，更希望通過整合開拓新的市場(chǎng);盡管這種設(shè)想沒有得到中國(guó)外運(yùn)的明確承諾，但中國(guó)長(zhǎng)航搭順風(fēng)船的僥幸心理還是有的，整合的前景將解決戰(zhàn)略短板的緊迫性掩蓋了起來(lái)。
事態(tài)的進(jìn)展證明，彼此在抵御金融危機(jī)沖擊方面并沒有采取具有實(shí)質(zhì)意義的聯(lián)合行動(dòng)。重組后，除了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層合并外，下屬公司的員工和業(yè)務(wù)基本沒有變化，還是“各干各的”。用員工的話說(shuō)，“名義上是重組成一家，可實(shí)際上就是把名字合到一起。”一位長(zhǎng)航集團(tuán)內(nèi)部人士曾告訴記者，由于原中外運(yùn)體量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于長(zhǎng)航集團(tuán)，所以在集團(tuán)業(yè)務(wù)的規(guī)劃上，中外運(yùn)系統(tǒng)往往占據(jù)上風(fēng)，這也經(jīng)常遭到原長(zhǎng)航系的消極對(duì)待。顯然，利益的分割是現(xiàn)實(shí)的，原中外運(yùn)各獨(dú)立面向市場(chǎng)的實(shí)體在本能上不會(huì)將自己擁有的蛋糕分出一塊，或者背上別人的包袱。中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)將戰(zhàn)略目標(biāo)確定為將集團(tuán)打造成為以物流為核心主業(yè)、航運(yùn)為支柱業(yè)務(wù)、造船為配套業(yè)務(wù)的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、世界一流的綜合物流服務(wù)供應(yīng)商。這更像是為中外運(yùn)量身定做，原長(zhǎng)航系的兩個(gè)上市公司只能自生自滅。
操作層面的分歧，更使得抵御金融危機(jī)沖擊的整合初衷成了長(zhǎng)航系的單相思。兩家集團(tuán)合并后，人事與控制權(quán)之爭(zhēng)無(wú)法自解，內(nèi)部人事爭(zhēng)斗的消息不斷傳出。更重要的是，中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)董事長(zhǎng)趙滬湘所代表的原中外運(yùn)集團(tuán)，與總裁劉錫漢所代表的長(zhǎng)航集團(tuán)在重組理念上的分歧越來(lái)越明顯。前者主張市場(chǎng)化手段解決集團(tuán)存在的問題，后者提出的辦法是集團(tuán)注資救市。姑且不論孰是孰非，彼此在整合中都想保留央企身份的僥幸心理留下的隱患最終還是無(wú)法回避，現(xiàn)實(shí)問題必須解決。鑒于中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)相對(duì)于中外運(yùn)集團(tuán)更為合適，且中外運(yùn)集團(tuán)利潤(rùn)狀況也比較好，從大局考慮，國(guó)資委的太平無(wú)疑會(huì)向中外運(yùn)傾斜，以劉錫漢調(diào)任了結(jié)。與其說(shuō)是公司政治的無(wú)奈，不如說(shuō)是市場(chǎng)決定作用的無(wú)情。
傍而難成，錯(cuò)失戰(zhàn)略校正良機(jī)
就長(zhǎng)航集團(tuán)自身的實(shí)力而言，在金融危機(jī)的沖擊下，即使在擴(kuò)張態(tài)勢(shì)中遭遇航運(yùn)市場(chǎng)巨變，如果及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，也不至于虧損額越來(lái)越大。2009年8月，作為中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)總裁的劉錫漢到長(zhǎng)航集團(tuán)指導(dǎo)工作時(shí)承認(rèn)：對(duì)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的問題，處在當(dāng)前企業(yè)重組的背景下，有關(guān)戰(zhàn)略工作要與新集團(tuán)的戰(zhàn)略相對(duì)接，所以有些目前還不能確定。也就是說(shuō)，遭遇金融危機(jī)沖擊的第二年過了大半，長(zhǎng)航集團(tuán)的戰(zhàn)略仍然不清晰，總想有所依傍，難免會(huì)失去進(jìn)行戰(zhàn)略校正的最佳時(shí)機(jī)。
傍政策，仍然沉浸在尋求政策庇護(hù)的幻像中。全球金融危機(jī)引發(fā)的航運(yùn)市場(chǎng)巨變，并沒有使長(zhǎng)航停止擴(kuò)張的步伐，因?yàn)殚L(zhǎng)航瞅住了早先提出的“國(guó)油國(guó)運(yùn)”計(jì)劃。按照有關(guān)部門設(shè)定的目標(biāo)，到2010 年，國(guó)內(nèi)油運(yùn)企業(yè)承運(yùn)進(jìn)口原油的份額由10%達(dá)到50%。2008年5月，長(zhǎng)航油運(yùn)只有17艘MR，尚沒有一艘VLCC。但是到了2008年年底的時(shí)候，其自主經(jīng)營(yíng)的MR油輪數(shù)量達(dá)到了21艘，第一艘VLCC“長(zhǎng)江之珠”交付營(yíng)運(yùn)。2009年底，長(zhǎng)航油運(yùn)擁有和控制各類船舶68艘，332萬(wàn)載重噸。到了2011年末，長(zhǎng)航油運(yùn)的船隊(duì)總規(guī)模達(dá)84艘，運(yùn)力同比增長(zhǎng)33.3%，其中VLCC規(guī)模擴(kuò)張至14艘。在自營(yíng)業(yè)務(wù)量不足，嚴(yán)重低于保本點(diǎn)的市場(chǎng)運(yùn)價(jià)和不斷上漲的燃油價(jià)格導(dǎo)致公司VLCC業(yè)務(wù)出現(xiàn)了巨虧的情況下，把唯一可能翻牌的機(jī)會(huì)仍然寄托在尋求“國(guó)油國(guó)運(yùn)”政策的支持上面。
傍大戶，缺乏放下身段精耕細(xì)作的耐心。2009年，正式更名的長(zhǎng)航油運(yùn)出現(xiàn)了業(yè)績(jī)大幅下滑，凈利潤(rùn)降幅達(dá)到99.29%。在嚴(yán)峻的形勢(shì)面前，長(zhǎng)航集團(tuán)決定從不賺錢的業(yè)務(wù)和航線退出。這看起來(lái)沒有錯(cuò)，卻沒有認(rèn)真分析為什么不賺錢，難以抓住問題的癥結(jié)。實(shí)際上，這是面臨民營(yíng)航運(yùn)公司的沖擊所致。正如一線員工反映的那樣：“國(guó)企的管理太僵化，價(jià)格也不靈活，很多民營(yíng)船有的賺就做，但我們的價(jià)格都是定好的，不能隨便改。”結(jié)果導(dǎo)致“這幾年的貨源幾乎被民營(yíng)公司搶走了一半。”*ST長(zhǎng)油似乎似乎更關(guān)注引進(jìn)戰(zhàn)略投資者和重組方案，努力尋求與中石化等大客戶的戰(zhàn)略合作，“若能引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，這些問題就都能解決了”。難怪有股民“向管理層提出，不僅要從外部打開局面，也要自己主觀能動(dòng)，公司要振作。但是現(xiàn)在除了公告，我根本沒法獲知，他們是不是做了實(shí)事�！�
傍資本，在消極等待與賣船割肉中舉棋不定。在大幅擴(kuò)張的沖動(dòng)下，銀行貸款成為了*ST鳳凰的重要融資手段，長(zhǎng)期借款從2006年底的7.99億元上升到2011年的30億，翻了近兩番。盡管有兩家債權(quán)人以其未能償還到期債務(wù)且資不抵債，向武漢市中級(jí)人民法院提出針對(duì)長(zhǎng)航鳳凰的破產(chǎn)申請(qǐng);但這長(zhǎng)航的兩家上市公司仍然將走出困境的希望寄托在融資上。*ST長(zhǎng)油的應(yīng)對(duì)措施只有一條：“在集團(tuán)的支持下，加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的溝通和合作，爭(zhēng)取銀行貸款的續(xù)貸及新增授信額度�！痹�2013年5月召開的股東大會(huì)上，董事長(zhǎng)朱寧提出的“脫困”方案一是被動(dòng)等待航運(yùn)市場(chǎng)恢復(fù)，短期無(wú)法實(shí)現(xiàn);二是賣船回籠現(xiàn)金，會(huì)使得公司失去“原油”這塊大蛋糕;三是走穩(wěn)健中間路線。但是在只能采用第三種方案的情況下，穩(wěn)健中間路線的具體內(nèi)容語(yǔ)焉不詳，實(shí)際上是在消極等待與賣船割肉中搖擺。
舍而后得，有待戰(zhàn)略思維躍遷
無(wú)論這兩家上市公司是否真的會(huì)成為“央企退市第一股”，市場(chǎng)不再相信央企不會(huì)退市乃至破產(chǎn)的神話也是一種進(jìn)步。畢竟，市場(chǎng)在資源配置中起決定性作用真的是“狼來(lái)了”。這固然會(huì)給這兩家上市公司的中小投資者帶來(lái)一定的困惑，但是對(duì)于倒逼經(jīng)營(yíng)者盡快走出政府主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的慣性，提升市場(chǎng)化運(yùn)作能力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略思維的躍遷，在整體上是有益的。舍而后得，推陳出新是必要的。
舍棄呼救觀望心態(tài)，恢復(fù)戰(zhàn)略思維的有效性，通過重整等程序恢復(fù)資金鏈的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。實(shí)際上，*ST鳳凰已經(jīng)開始這么做了。12月19日，*ST鳳凰公布“每10股轉(zhuǎn)增5股的比例實(shí)施資本公積金轉(zhuǎn)增股票”的消息后，市場(chǎng)對(duì)于公司未來(lái)保殼的信心大增。“10轉(zhuǎn)5” 就是以*ST鳳凰現(xiàn)有總股本為基數(shù)，按每10股轉(zhuǎn)增5股的比例實(shí)施資本公積金轉(zhuǎn)增股票。這部分轉(zhuǎn)增股票不向股東進(jìn)行分配，在管理人的監(jiān)督下部分用于償付公司的各類債務(wù)和費(fèi)用，部分用于改善公司持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力等。其核心是全體股東讓渡25%的權(quán)益還債，既是為過去的誤判負(fù)責(zé)，也是一種自我救贖。盡管這還需要出資人組會(huì)議和管理人最終認(rèn)可，但從次日股市*ST鳳凰逆勢(shì)漲停來(lái)看，公司出資人和債權(quán)人“共同分擔(dān)實(shí)現(xiàn)公司重生的成本”的趨勢(shì)已經(jīng)得到了市場(chǎng)的有效回應(yīng)。
舍棄央企身份光環(huán)，奠定戰(zhàn)略思維堅(jiān)實(shí)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，回歸物流服務(wù)本質(zhì)。長(zhǎng)期以來(lái)，央企一直被籠罩在“企業(yè)業(yè)績(jī)優(yōu)良且長(zhǎng)期穩(wěn)定，可持續(xù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)低，員工高薪厚職”等等的光環(huán)下面。中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)將自己的戰(zhàn)略目標(biāo)確定為物流服務(wù)供應(yīng)商之后，就應(yīng)當(dāng)放下身段，不能以為航運(yùn)、油運(yùn)企業(yè)門檻高而不屑于低端市場(chǎng)的維護(hù)和開發(fā)，不切實(shí)際的光想著掙大錢。當(dāng)然，航運(yùn)的物流與電商的物流不完全是一回事，但像電商物流那樣貼近市場(chǎng)、貼近消費(fèi)者者還是非常必要的。盡管市場(chǎng)的變化誰(shuí)也無(wú)法預(yù)測(cè)，但不能以此作為拒絕承擔(dān)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的借口，高高在上。一方面，要充實(shí)基層，努力提高效率，降低成本，夯實(shí)滿足市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)。另一方面，可以考慮與有實(shí)力的民營(yíng)企業(yè)聯(lián)營(yíng)，向客戶提供更加專業(yè)化的服務(wù)，延伸服務(wù)鏈條。
舍棄政策庇護(hù)優(yōu)勢(shì)，保持戰(zhàn)略思維的靈敏度，提升市場(chǎng)應(yīng)變能力。實(shí)際上，長(zhǎng)航系值得稱傲的過去有相當(dāng)部分是沾了壟斷經(jīng)營(yíng)的光，市場(chǎng)應(yīng)變能力先天不足，一條“儀征至長(zhǎng)嶺原油管道”的建成就將他們打回了原型。長(zhǎng)航油運(yùn)2004年的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)中，來(lái)自長(zhǎng)江的部分分別占到了72.76%和77.11%。“儀征至長(zhǎng)嶺原油管道”建成后，其南京水運(yùn)長(zhǎng)江原油運(yùn)輸量減少1000萬(wàn)噸左右，約占當(dāng)時(shí)公司長(zhǎng)江原油運(yùn)輸量的70%。公司雖然被迫進(jìn)行“由江入�！钡霓D(zhuǎn)型，但依然沒有剪斷政策庇護(hù)的臍帶，力圖在“國(guó)油國(guó)運(yùn)”的構(gòu)想中分享蛋糕，難免會(huì)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)變化反映遲滯。其實(shí)，關(guān)注政策走向是必要的，但洞悉市場(chǎng)脈搏的戰(zhàn)略思維更為根本，因?yàn)檎咦罱K還是要根據(jù)市場(chǎng)脈搏進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)只有保持戰(zhàn)略思維的靈敏度，才不會(huì)在政策調(diào)整中陷入被動(dòng)。(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
