【中國鞋網(wǎng)-渠道管理】前不久，在杭州講公開課，一位食品公司銷售經(jīng)理向筆者提出這樣的問題：
“現(xiàn)在我們的企業(yè)做大了，公司要求渠道下沉，設(shè)立縣級市場代理，但我們之前開發(fā)的老客戶都是以地級市為主，他的范圍包含了我們需要開發(fā)的地區(qū)，但老客戶在這些區(qū)域產(chǎn)品又在銷售，但非常有限，現(xiàn)在我們要去開發(fā)新客戶，在和老客戶的溝通就存在了一定的問題，老客戶不肯放棄該區(qū)域，我們也想過很多方法去溝通，如開發(fā)客戶的銷量給予老客戶相應(yīng)的扣點，新開發(fā)客戶的銷量算在老客戶的總銷量內(nèi)等，但效果也不是很好，所以，我想問下崔老師，有沒有更好的方法去和老客戶溝通，最終讓他同意我們?nèi)ラ_發(fā)新客戶，要從心理上同意。"
這位銷售經(jīng)理提出的問題，相信很多快消品營銷人員都會遭遇到，渠道下沉，精細(xì)化運作，也是上了規(guī)模的企業(yè)不得不做的工作，否則，僅憑地級經(jīng)銷商的力量，市場難免會做的粗放，所以，渠道扁平化以及營銷重心下沉，是企業(yè)應(yīng)對市場競爭的必然趨勢。
如何解決地級經(jīng)銷商不配合的問題呢，我想可以從以下幾個方面入手：
1、銷量算入經(jīng)銷商，但要給予足夠力度的提成。雖然這家公司對老客戶，也給予了一定的扣點，但要檢討，力度是否夠，能否吊起客戶的胃口，經(jīng)銷商的本性是逐利，在公司利潤空間允許的情況下，采取以犧牲一時利益，換取長遠(yuǎn)的市場大增長，筆者認(rèn)為是合適的，這其實也是一種有效的過渡或緩沖。
2、老產(chǎn)品仍然交給老經(jīng)銷商運作，但企業(yè)可以用新產(chǎn)品開發(fā)縣級客戶，當(dāng)然，營銷人員可以先跟老客戶打個招呼，避免“先斬后奏"，客戶感覺沒面子，同時告訴新客戶，市場已有一定的品牌基礎(chǔ)，可以大膽運作，這樣產(chǎn)品不沖突，可以在一定程度上緩解廠商直面沖突的矛盾，企業(yè)操作目的也會逐漸達(dá)到。
3、也可以通過考核老經(jīng)銷商縣級分銷商開發(fā)及其銷量甚至占有率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、終端網(wǎng)點開發(fā)及其覆蓋率等，如合格，市場銷量上升，可以繼續(xù)按照地級代理模式，畢竟，無論哪種渠道模式，其最終的目的，都是提高銷量和市場占有率，“一企兩制甚至三制"，都是可以探索與嘗試的。但是，營銷重心一定要下沉，要管控維護(hù)到核心分銷商及其終端商。當(dāng)然，對于考核不合格，縣級市場銷量有限，以及頑固不化的老經(jīng)銷商，就可以采取強制取消地級代理，只讓其負(fù)責(zé)所在地級市場，縣級市場另行開發(fā)。
4、原有的渠道，也可以繼續(xù)交給該經(jīng)銷商，但對于對方?jīng)]有開辟的渠道，比如現(xiàn)代渠道，餐飲渠道、學(xué)校渠道、其他團(tuán)購渠道等，也可以通過設(shè)立專門的縣級經(jīng)銷商進(jìn)行運作，一步步改變被動局面。
其實，一部企業(yè)發(fā)展的歷史，就是一部不斷淘汰、優(yōu)化、整合經(jīng)銷商的歷史，在整合過程中，不可能讓經(jīng)銷商都滿意，必須要淘汰不合格，跟不上形勢的經(jīng)銷商，添加有活力的新型經(jīng)銷商，才能讓一個市場銷售步入精細(xì)化運作的軌道，這是需要付出代價的，但卻也是必要的。上世紀(jì)的寶潔公司的“殺大戶"運動，也曾經(jīng)導(dǎo)致剛開始的銷量大幅下滑，但后來的銷量持續(xù)大幅增長證明，這種渠道、運營重心下沉，對市場進(jìn)行精耕細(xì)作的戰(zhàn)略并沒有錯。
渠道變革，也是一場革命，既然是革命，難免會觸犯一些老客戶的利益，這是難免的，但從長遠(yuǎn)看，只要有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，這些代價也是值得的。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
