【中國鞋網(wǎng)-人力資源】企業(yè)從創(chuàng)立、發(fā)展到成熟壯大，無時無刻不伴隨著“變革”。企業(yè)的發(fā)展歷程是企業(yè)決策者實施各項“變革”的產(chǎn)出結果。
一項權威調研顯示，十幾年來，國內(nèi)中小企業(yè)的平均壽命只有2.9年。中小企業(yè)大多底子薄、融資難、運營管理粗放，要在如此惡劣的生存環(huán)境下“幸存”下來，中小企業(yè)需要在瞬息萬變的市場環(huán)境下發(fā)揮“船小好調頭”的靈活應變能力，不斷創(chuàng)新和突破。因此，只有那些善用“變革”的中小企業(yè)，才能在“大浪淘沙”后贏得生機并得以發(fā)展。
老板是企業(yè)的締造者和實際控制者。仍處在快速成長期的中小企業(yè)，尚未建立成熟的戰(zhàn)略決策機制和戰(zhàn)略管理流程，此時企業(yè)的老板幾乎可以決定組織的所有業(yè)務活動和資源投向。老板的變革能力就是企業(yè)的變革能力，老板的變革方向和變革魄力決定企業(yè)的健康狀況。
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模就會出現(xiàn)平臺期，也就是所謂的“瓶頸”時期，尤其是對于成長型的企業(yè)，會產(chǎn)生很多問題導致企業(yè)很難有新的突破與提升。
這些問題的存在是合理的，而且說是必然的也并不為過。企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期的小規(guī)模經(jīng)營到快速成長期的規(guī)模化發(fā)展，需要具備的競爭優(yōu)勢和能力差異很大。老板作為一個企業(yè)從無到有的締造者，再到慢慢經(jīng)營的“操盤手”，他自身的能力也許可以滿足創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)生存要求，但往往無法與企業(yè)今后的長期發(fā)展需求完全匹配。我們不難發(fā)現(xiàn)，這樣的企業(yè)，老板還或多或少的存在這樣或者那樣的問題，包括對管理認知的偏差，以及戰(zhàn)略、執(zhí)行力、團隊精神的缺少，這些都極大地阻礙了一個企業(yè)的長遠發(fā)展。管理的重要性毋庸置疑，在這里我把他比作是一個企業(yè)的脊梁，他存在，企業(yè)才能站起來;他健康，企業(yè)才能更有生命力。
老板也會有各種各樣的困惑和疑問，我們在咨詢過程中經(jīng)常聽到來自老板的聲音，如“公司肯定要在變革中求發(fā)展，我馬上要推動新一輪的變革。”，“變革要快，沒有效率就沒有市場先機�！�，“經(jīng)理們理解不了我們的想法和思想，但不理解也要堅決執(zhí)行�！币陨戏N種典型言論，反應出老板在解決了企業(yè)生存問題后，進一步策動“變革”的籌劃和準備不足，也存在一些誤區(qū)。
第一，要準確把握企業(yè)下一步的發(fā)展目標，變革不是目標，變革只是推進目標的有效手段。
凡是進入快速發(fā)展期的中小型企業(yè)，都經(jīng)歷過殘酷的市場洗禮和經(jīng)營考驗，企業(yè)老板都是擁有商業(yè)智慧的變革高手和業(yè)務能手。在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)沒有規(guī)�；\作，不需要大團隊協(xié)同配合，基本依靠老板的商業(yè)敏感判斷和高超業(yè)務能力就可以解決問題，以往的成功經(jīng)驗使老板過分信任自己的直覺判斷和快速反應能力。
企業(yè)要進一步發(fā)展和壯大，不能單靠銷售、產(chǎn)品、生產(chǎn)等單一因素調整而帶來根本性變化，需要通過系統(tǒng)的分析市場環(huán)境、競爭對手情況和自身企業(yè)特點，制訂系統(tǒng)的、清晰的、可行的發(fā)展目標和實施舉措，才能有效保障企業(yè)的良性發(fā)展趨勢。
老板作為變革的策劃者、設計者和推動者，有責任確定企業(yè)進一步發(fā)展的目標定位和業(yè)務方向，避免“經(jīng)驗主義”的錯誤�！白兏铩笔请p刃劍，正確的變化帶來正增長，提高效益;錯誤的變化導致負增長，損失利益。企業(yè)發(fā)展到一定階段，實施變革需要投入較大資源和成本，盲目的“大干快上”有可能對給企業(yè)帶來無法彌補的損失。因此，老板在變革前必須先明確下一步的工作目標，以目標指導工作方向和工作執(zhí)行步驟。
第二，變革是團隊統(tǒng)一理念、統(tǒng)一方法的過程，不是老板個人意志的體現(xiàn)。
企業(yè)要做大做強，需要靠團隊的力量。老板要學會營造“團隊配合、整體作戰(zhàn)”的企業(yè)文化，單靠老板一個人“指點江山”是做不成大事的。正所謂“老板的心胸有多大，企業(yè)就能做多大”。
通常我們會注意到，小企業(yè)的員工在交流時總會談到自己的老板，老板的言行舉止，處事風格都會給員工留下深刻的印象，當然，也難免會左右員工的辦公狀態(tài)。有人曾經(jīng)說過，小公司老板的習慣就是企業(yè)文化。
小企業(yè)要跨越到大公司，老板自身也要反省問題，重新修煉自己，避免一些致命的管理問題。
1、專權、人治，這是很多老板的特點，搞一言堂，很難聽進去不同的意見，對員工管理過于苛刻，而且總會頻繁地出臺各種制度與標準。這種做法，挫傷了員工的積極性，封殺了員工參與的權利。
2、員工意識淡薄，小作坊思想嚴重。經(jīng)營企業(yè)只關注利潤最大化，對員工的安全保護、勞動衛(wèi)生、福利等，卻是以節(jié)約、效益不好、利潤下降種種借口進行推諉，或是不理不睬，置若罔聞。這只能讓員工氣不順、心更寒，抵觸情緒、不合作、不配合時有發(fā)生，更談不上有認同感和歸屬感。
3、領導缺藝術，管理少規(guī)范。以人為本，尊重知識，尊重科學，系統(tǒng)管理，規(guī)范管理只是空頭口號，實際管理簡單、粗暴、隨意。強制管理、被動接受和灌輸制約了員工積極性和主動性的發(fā)揮，使企業(yè)的發(fā)展失去了最寶貴的人力資源的支持。
在管理中，老板應發(fā)揮領導意識，樹立良好的引導作用。領導的作用在于通過激勵等方法，實現(xiàn)組織的目標。減少官僚主義、頤指氣使、獨斷專行等行為，去除依靠命令、控制和等級來實現(xiàn)目標的思維。通過制定高質量的目標，并激發(fā)員工盡情施展，而不是采用強制、霸道的過程控制，才是最好的激勵和鼓勵。靠人格的力量、以身作則，鼓勵員工思考和貢獻力量，最大限度發(fā)揮員工的聰明才智，引領員工實現(xiàn)組織的目標。
管理奇才杰克?韋爾奇是這樣解釋員工的力量和真正的領導藝術的：不可能有哪項業(yè)務能夠離開替補席上的運動員。真正的領導藝術來自一個人的愿景的質量，以及此人激發(fā)他人盡情施展的能力。最好的老板并不用威嚇脅迫進行領導(“我是老板，你得照我說的去做”)，他們通過感召他人產(chǎn)生施展抱負的愿望來領導(“這是我為我們的未來設置的愿景，這樣做你就能幫助它成為現(xiàn)實”)。他的關鍵性文化創(chuàng)意“群策群力”計劃就是特別為確保每一名員工對企業(yè)應當如何運轉都有發(fā)言權而設計的。通過引領員工為共同目標而奮斗，能有效地減少官僚主義、獨斷專行等阻礙員工才智發(fā)揮的障礙，為員工創(chuàng)造一個可以盡情施展的理想環(huán)境。
第三，變革一旦啟動，要不遺余力地實施推行。
企業(yè)任何一項變革都要付出成本，都會遇到阻力，如果不具備有效的實施保障條件，變革的效果往往達不到預期目標。
首先，老板要有變革魄力，有充分的信心和決心。企業(yè)高層領導班子必須就變革達成一致，必須充分認識到實施中可能出現(xiàn)的問題和帶來的風險，并提前做好應對方案。如果老板對變革帶來的影響和問題準備不足，對變革進程猶豫不決、舉棋不定，會影響整個團隊的工作信心，變革將面臨“夭折”的命運。
其次，要正確看待變革帶來的影響和變化，以組織利益和組織發(fā)展為根本原則。
2003年聯(lián)想大裁員，曾有員工在公司內(nèi)網(wǎng)寫下題為《聯(lián)想不是家》的文章引起轟動，這讓一度以家文化著稱的聯(lián)想遭遇了道德與文化的考驗。當時，柳傳志在一次誓師會上對這篇文章做以回應，直言“員工真不能把企業(yè)當成家”。當然，柳前輩這么說是推崇員工競爭的機制，這也是聯(lián)想企業(yè)文化的一部分。從員工個體來講，淡化“家文化”沒有以前“舒服”了，但從整個組織來講，引入競爭機制后的公司活力和動力更加強勁。
再次，要充分發(fā)揮各級管理人員的帶動作用，引導員工接受并支持變革舉措。作為企業(yè)管理的中堅力量，各級管理人員應該是變革方案的設計參與者、實施推動者和應用受益者。因此，老板要激發(fā)管理人員的能動性和創(chuàng)造性，有效推動變革。企業(yè)還需要通過正面的宣傳和有效的培訓，讓基層員工了解、理解、接受，進而愿意執(zhí)行變革方案。
最后，要進行階段性的總結和方案糾偏。任何變革方案都可能存在瑕疵和不足，需要在實施過程中進行階段性回顧和總結，通過收集各方意見來完善和優(yōu)化變革方案，從而保證下一步的實施更加順暢和有效。(中國鞋網(wǎng)-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
