【中國(guó)鞋網(wǎng)-戰(zhàn)略管理】轉(zhuǎn)型或者升級(jí)，這是擺在很多工廠老板面前的挑戰(zhàn)，除非在原有的基業(yè)上無(wú)路可走，沒(méi)有人愿意走“停業(yè)”這個(gè)第三條路徑。
從工廠變身為品牌商，從純粹的制造延伸到經(jīng)營(yíng)自有品牌，在戰(zhàn)略上來(lái)說(shuō)比較簡(jiǎn)單，一個(gè)清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃就可以解決。然而，操作層面遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有那么容易，需要高效的執(zhí)行和落實(shí)，需要無(wú)數(shù)的細(xì)節(jié)和銜接，需要數(shù)年的投入和努力，期間充滿不確定性，隨時(shí)都可能發(fā)生變化。
轉(zhuǎn)型成功與否，有很多決定因素，親親我的成功轉(zhuǎn)型，有很多值得借鑒的地方。在這里，我想探討的是轉(zhuǎn)型過(guò)程中老板本身的轉(zhuǎn)型，首先以及最根源的轉(zhuǎn)型就是思維轉(zhuǎn)型。簡(jiǎn)單地概括，老板需要在三個(gè)方面進(jìn)行思維轉(zhuǎn)型：看待錢(qián)的方式、看待人的方式，以及看待事情的方式。
工廠老板最舍得投入的是什么?一般答案都是生產(chǎn)線，因?yàn)樯a(chǎn)線是工廠賴(lài)以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，沒(méi)有生產(chǎn)線，就不會(huì)有產(chǎn)品，所以，擴(kuò)充廠房、引進(jìn)生產(chǎn)線，在工廠的投資中占比是最大的，也是老板最舍得的投資。這種投資的結(jié)果是看得見(jiàn)摸得著，能夠立竿見(jiàn)影地貢獻(xiàn)出產(chǎn)品，帶來(lái)直接的經(jīng)濟(jì)效益。
做品牌是一個(gè)需要培育的過(guò)程，很多投入不能產(chǎn)生即時(shí)收入，比如形象廣告的投放、市場(chǎng)推廣活動(dòng)的投入等等，都是在做養(yǎng)魚(yú)的動(dòng)作，養(yǎng)魚(yú)的目的是為了撈魚(yú)，不過(guò)不是馬上撈魚(yú)，撈魚(yú)的季節(jié)也許是半年后甚至一年后。
如果把生產(chǎn)線的投資稱(chēng)為變現(xiàn)式投資，那么，品牌上的投資就是培育式投資，品牌團(tuán)隊(duì)建設(shè)的投資就是儲(chǔ)備式投資，如果老板的投資思維不轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)，很可能在投入上出現(xiàn)斷炊、不爽等尷尬局面。
這一點(diǎn)與錢(qián)有關(guān)，更與老板看待錢(qián)的方式有關(guān)，有的老板舍得一次花費(fèi)幾十萬(wàn)元購(gòu)買(mǎi)奢侈品用于享受，卻不會(huì)為團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)投資幾十萬(wàn)元的培訓(xùn)費(fèi)，不是老板沒(méi)錢(qián)，而是因?yàn)椤板X(qián)思維”，老板看待錢(qián)的方式往往決定其用錢(qián)的方向。
工廠中的管理層，工作環(huán)境相對(duì)比較穩(wěn)定，與外界的交流傾向于靜態(tài)型，做事的方法往往會(huì)內(nèi)斂;品牌團(tuán)隊(duì)中的管理層，時(shí)刻處在一個(gè)開(kāi)放式、外向型的環(huán)境之中，做事的方法有時(shí)候需要張揚(yáng)。習(xí)慣于掌控全局的工廠老板，在面對(duì)這個(gè)新的群體時(shí)，如果沒(méi)有轉(zhuǎn)換思維，如果沒(méi)有建立新的欣賞角度，很可能會(huì)出現(xiàn)不適應(yīng)癥，從而導(dǎo)致內(nèi)心缺乏安全感而增加對(duì)團(tuán)隊(duì)的防范和不信任。
當(dāng)管理層發(fā)現(xiàn)自己不被信任后，初期會(huì)自動(dòng)消化這種不舒服的感覺(jué)，調(diào)整自己以適應(yīng)老板，如果不信任長(zhǎng)時(shí)間存在，或者與日俱增并嚴(yán)重影響工作，那么，骨干流失一觸即發(fā)。畢竟品牌團(tuán)隊(duì)不同于工廠團(tuán)隊(duì)，品牌團(tuán)隊(duì)有更多的流動(dòng)機(jī)會(huì)，有市場(chǎng)所認(rèn)可的價(jià)值和價(jià)格。
要是老板沒(méi)有意識(shí)到這種流失是自己的固有思維所致，就會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化內(nèi)在的不信任，在授權(quán)等方面更加收緊，從而形成一個(gè)更加不利的惡性循環(huán)。老板看待人才的方式，直接影響到人才追隨老板的方式，決定著什么樣的人才在追隨。
相對(duì)而言，工廠中的事情評(píng)估比較簡(jiǎn)單，用投入和收益這兩個(gè)指標(biāo)就可以進(jìn)行衡量;操作品牌的很多動(dòng)作，在投入和收益之間包含了另一個(gè)指標(biāo)：價(jià)值，如果簡(jiǎn)單地用工廠中的收益減投入來(lái)進(jìn)行評(píng)估，往往會(huì)對(duì)品牌建設(shè)不利。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，銷(xiāo)售人員為了追求業(yè)績(jī)，采取對(duì)市場(chǎng)有潛在不利影響的銷(xiāo)售方式，短期來(lái)看業(yè)績(jī)上去了，長(zhǎng)期來(lái)看，壞種子也種下了，它會(huì)在下一年變質(zhì)擴(kuò)散，讓銷(xiāo)量急速下滑，在市場(chǎng)上產(chǎn)生惡性口碑。
所以，工廠老板自身的轉(zhuǎn)型，一定要在思維中加入“價(jià)值”標(biāo)準(zhǔn)，以短期和長(zhǎng)期綜合考慮的角度來(lái)評(píng)估每一個(gè)重大的決策。
富康轉(zhuǎn)型，親親我誕生并在線下和線上雙管齊下，成為了工廠轉(zhuǎn)身的成功案例。在這個(gè)過(guò)程中，董事長(zhǎng)勞富文的轉(zhuǎn)型也順利完成，應(yīng)該說(shuō)，首先有勞富文在思維上的轉(zhuǎn)型，才會(huì)出現(xiàn)富康的成功轉(zhuǎn)型。其中，有一個(gè)值得正在轉(zhuǎn)型的老板思考的事實(shí)：2005 年為富康從零建立品牌團(tuán)隊(duì)的顧問(wèn)組，至今仍然在緊密地為親親我提供顧問(wèn)服務(wù)，時(shí)間跨度長(zhǎng)達(dá)八年。(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專(zhuān)業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
