【中國鞋網(wǎng)-人力資源】在全球經(jīng)濟復蘇仍受波折的情況下，2012年可謂是“裁員滾滾”，2013年裁員大潮也已經(jīng)潮來潮涌。
近日，思科系統(tǒng)公司宣布裁員734人，占到公司總員工數(shù)量百分之一;愛立信在瑞典裁員1399人;通用汽車在巴西裁員598人;波音公司今年年底前將裁減800名商用飛機工人;tnt宣布實施全面利潤提升計劃，未來三年將裁員4000人，并出售其在中國與巴西的國內(nèi)公路快運業(yè)務……
之前，索尼也計劃截至2013年3月裁員2000人，以加快索尼改革旗下電子業(yè)務的步伐;諾基亞計劃2013年底全球裁員1萬人，以消減公司財務支出。
而在2012年間，惠普5月宣布裁員2.9萬，摩托羅拉8月全球裁員4000人，rim公司裁員5000人，柯達累計裁員2700人，李寧2012年上半年也進行了裁員，相繼關店1200家……
不同行業(yè)的市場競爭現(xiàn)已日趨激烈，甚至用慘烈來形容也不為過，且優(yōu)勝劣汰亦是市場亙古不變之規(guī)律。大批的“行業(yè)巨頭”集體性戰(zhàn)略裁員引人關注，根本原因究竟為何?誰是最終的獲利者?戰(zhàn)略裁員該注意哪些問題?這些問題值得深思。
戰(zhàn)略裁員，原因何在?
大型企業(yè)在金融危機時期，或者因為業(yè)務受創(chuàng)出現(xiàn)財政赤字、負債嚴重，或者因為更改戰(zhàn)略發(fā)展方向，需要進行大面積、大縱深的人事調(diào)整與變動，戰(zhàn)略裁員不可避免，其根本原因不外乎以下幾個方面。
市場惡性競爭，企業(yè)困境重重。企業(yè)由于在商業(yè)模式上重模仿、輕創(chuàng)新，重價格、輕服務，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，使得同行業(yè)屢屢爆發(fā)各類價格戰(zhàn)等惡性競爭，導致企業(yè)面臨多重危機。
在家電行業(yè)，這一原因尤為明顯，由于近幾年家電行業(yè)的價格戰(zhàn)，使得家電生產(chǎn)和銷售企業(yè)遇到諸多經(jīng)營挑戰(zhàn)，2012年初美的集團被爆一年內(nèi)裁員3萬多人，創(chuàng)下了近年來a股上市公司的裁員紀錄。同樣，國內(nèi)光伏產(chǎn)業(yè)的巨頭江西賽維表示，由于公司負債率超200%,為全行業(yè)之首,在高度緊繃的資金鏈下，為改善企業(yè)經(jīng)營困境，決定將在賽維工作不滿2年的員工全部辭退。
實體經(jīng)濟下滑，企業(yè)基礎脆弱。在金融危機和歐債危機持續(xù)蔓延的背景下，國內(nèi)外經(jīng)濟復蘇基礎脆弱,市場需求持續(xù)低迷，實體經(jīng)濟企業(yè)訂單減少，企業(yè)收入增長放緩，但原材料以及人工薪水等各種成本不斷增加，企業(yè)只有通過最簡單的“減法”來彌補發(fā)展基礎的不足。
從2011年開始，由于工程機械各類產(chǎn)品下游需求大幅下降，下游客戶資金抽緊，三一重工前期高速發(fā)展所積累的應收賬款迅速轉(zhuǎn)化為壞賬，對資金鏈造成非常大的壓力，以致2012年有媒體報道“三一重工裁員30%”。
盡管高層極力解釋，但在內(nèi)部員工看來“變相裁員”已是不爭的事實。對三一重工來說，若要降低成本或者說降低現(xiàn)金支出，最直接的辦法就是裁員，其他的辦法很難迅速回籠資金。然而，三一重工并非孤例。2012年5月，國內(nèi)最大的風電企業(yè)華銳風電深陷“解約門”，將數(shù)百名已簽約的應屆畢業(yè)生拒之門外。
受制經(jīng)營成本，選擇戰(zhàn)略裁員。伴隨勞動力市場價格和原材料成本的不斷上升，以及諸如營銷推廣成本、物流倉儲成本、用戶獲取成本等一系列成本的增加，使得很多跨國企業(yè)和國內(nèi)知名企業(yè)不得不考慮通過實施“瘦身”計劃，開展戰(zhàn)略裁員。
2012年4月，雅虎宣布再裁員2000人，約相當于雅虎全球員工總數(shù)的14%。事實上，借“裁員”節(jié)約成本已是近年來雅虎慣用的手法。在過去的四年多時間里，雅虎公司曾連續(xù)六次裁員，裁員總數(shù)接近6000人。
同樣，在歐洲債務危機的持續(xù)發(fā)酵中，裁員已成為遭受巨大打擊的歐洲金融機構(gòu)降低成本的最有效辦法，匯豐、瑞銀、萊斯、巴萊克等在內(nèi)的歐洲銀行紛紛宣布裁員，比如萊斯銀行裁減1.5萬人，占該銀行員工總數(shù)的14%，希望每年節(jié)省約15億英鎊的開支，以便盡快轉(zhuǎn)為盈利狀態(tài)。
企業(yè)業(yè)務轉(zhuǎn)型，裁員不得已而為之。伴隨融資后企業(yè)的快速擴張和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，大部分遇到資金鏈問題和戰(zhàn)略重新定位的公司已經(jīng)意識到不得不考慮業(yè)務轉(zhuǎn)型和人員調(diào)整，將重心更多地放在盈利快的業(yè)務板塊。
受企業(yè)推行成本控制和業(yè)務調(diào)整雙重影響，2012年6月諾基亞宣布，將于2013年底前在全球范圍內(nèi)裁員至多1萬人，同時大幅度調(diào)整管理層，希望借此削減16億歐元成本，并決定優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)，關閉中國兩個區(qū)域銷售部進行裁員。
2012年3月，本土運動品牌老大李寧公司對外宣布裁員，將對一些非核心的業(yè)務部門通過采取優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的方式，精簡人員，降低人員成本，把節(jié)約的資源投入到集團的核心業(yè)務，以提高公司的凈利潤率。
戰(zhàn)略裁員，誰人得利?
在當前經(jīng)濟增長放緩的背景下，戰(zhàn)略裁員也是企業(yè)的一項艱難選擇，而裁員后企業(yè)同樣會面臨一系列的問題。那么，戰(zhàn)略裁員，究竟誰獲利了呢?
企業(yè)獲利。雖然，眾多企業(yè)都寄望于通過“裁員滾滾”帶來“財源滾滾”，但裁員是“萬能藥”嗎?裁員能有效化解企業(yè)危機嗎?一般來說，企業(yè)的裁員可分為主動裁員和被動裁員兩種情形。
主動裁員大多發(fā)生在企業(yè)主動戰(zhàn)略調(diào)整時，如削去非主營業(yè)務，ibm、西門子都曾這樣做過;惠普與康柏這兩家以強強聯(lián)合為目的公司合并，面臨著大量人員和機構(gòu)的重疊，裁員也就成為其必然的選擇。
被動裁員則大多發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營不善或者品牌發(fā)展遇阻之時，這種裁員多半會引起品牌衰退的負面作用，尤其是對一些沒有創(chuàng)新的或者不轉(zhuǎn)變觀念的企業(yè)來說，有時候裁員并不能化解企業(yè)危機。
例如，2g時代的國產(chǎn)手機廠商們，在3g時代，依然不轉(zhuǎn)變觀念，沒有樹立“移動互聯(lián)網(wǎng)”的經(jīng)營思路，那么再多的裁員也無濟于事。盡管裁員在表象上是看幫助企業(yè)“減負”，節(jié)約成本，提高利潤率，使其能集中優(yōu)勢資源更好地“輕裝上陣”，但其帶來的影響卻是對企業(yè)人力資本、員工信心和企業(yè)凝聚力的深遠打擊。
因此，裁員是把“雙刃劍”，受影響的不僅僅是離開的人，還包括未被裁員的人員。“裁員”之后，企業(yè)需調(diào)整方向，讓船行駛在正確的航道上，方能有望擺脫困境。
員工獲利。員工被裁員后，理論上他能得到公司一定額度的賠償金以及所謂的“再就業(yè)”機會，甚至有人會把它標榜成更好的發(fā)展機會。除此之外，被裁員工實在是沒什么可“炫耀”的了。
如果某位被裁員工說他獲利了，要么就是他獲得了相當可觀的賠償金，要么就是他富有阿q精神，但前者實屬不易。據(jù)報道，在摩托羅拉的裁員風波中，此前的補償是“n+2”倍的平均月工資(n是工作年限)，未到期的期權(quán)則全部折現(xiàn)，如果24小時內(nèi)不簽，公司將單方面解約。
該方案一出，受到北京、南京兩地員工的集體抵制。最終摩托羅拉“讓步”，修改方案為：n+2倍平均工資;住房公積金補貼;年假3倍折現(xiàn);限制性股票(rsu)未歸權(quán)部分全部加速歸權(quán);南京員工業(yè)績達標發(fā)放mip獎金;上海和天津員工另有補充企業(yè)年金。
第三方獲利。隨著部分公司裁員加劇，對于業(yè)績相對良好的第三方企業(yè)而言，他們急需通過這一渠道，不斷招兵買馬，擴充實力。在摩托羅拉裁員過程中，南摩召開了一場“遣散員工”招聘會，hr主動邀請了同類型企業(yè)、獵頭公司前來。除了吸引華為、中興、阿爾卡特等諸多通信企業(yè)外，一些知名獵頭公司也紛至沓來。
網(wǎng)易公關總經(jīng)理劉有才在微博上拋出橄欖枝，稱網(wǎng)易杭州將對南摩的被裁員工提供專項招聘。奇虎360董事長周鴻祎隨后也發(fā)微博稱：“如果大家不愿意離開南京，我們可以在南京開個研發(fā)中心�！辈⒘粝铝肃]箱地址，此舉引起了南摩員工的強烈興趣。
互聯(lián)網(wǎng)b2c網(wǎng)站light in the box董事長兼ceo郭去疾也公開表示，歡迎摩托羅拉中國優(yōu)秀的軟件工程師、產(chǎn)品經(jīng)理考慮加盟。就連聯(lián)想集團的hr也遞出橄欖枝，且口氣更大，甚至有意全盤接收。正可謂“裁員風波未平，招聘風聲鶴起”，這些已離職或即將離職的人才倒成了競爭對手眼中的香餑餑。
戰(zhàn)略裁員的“裁員戰(zhàn)略”
無論是出于何種原因，企業(yè)戰(zhàn)略裁員前后都應充分考慮自身所處的發(fā)展環(huán)境以及裁員所帶來的各方面影響，做好裁員前后的各項預案措施。
審視發(fā)展環(huán)境，保持戰(zhàn)略眼光。在戰(zhàn)略裁員之前，企業(yè)應當全面審視和評估自身所處的經(jīng)濟、社會等外部發(fā)展環(huán)境、行業(yè)競爭現(xiàn)狀以及企業(yè)經(jīng)營所面臨的主要問題。
以此為依據(jù)，充分分析戰(zhàn)略裁員的根源所在，同時以發(fā)展的眼光和戰(zhàn)略的視角確定裁員的類型、方式和數(shù)量。不論是大量的裁員還是頻繁的被“吞并”，企業(yè)要想走出困境，根本還是在于如何通過產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新以及整合重組的創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)的價值，畢竟創(chuàng)新永遠是企業(yè)永恒的主題，是造就企業(yè)偉大品牌的真理。當然，不同的企業(yè)要結(jié)合自己的現(xiàn)狀選擇最適合自己的創(chuàng)新方式。
制定補償方案，降低裁員風險。在戰(zhàn)略裁員的過程中，企業(yè)不能僅為快速撈金而忽略市場需求，產(chǎn)生今天招人，明天裁人的鬧劇。同時企業(yè)應該對被裁員工制定合理、完善的補償方案，警惕和避免口碑負效應，降低企業(yè)裁員的各類風險�？傊�，企業(yè)應在金錢與機會中間尋找一個平衡點，讓被裁員工進行選擇。
既然你要減輕包袱尋找新一輪發(fā)展機會，那么你就要為被裁掉的員工埋單。因此，如何做到企業(yè)和被裁員工的雙贏，才是考驗高管的真正難題，光裁員且補償不到位，到頭來只會引來社會的詬病，且企業(yè)與員工的裁員風波一旦被放大傳播，就會讓企業(yè)的品牌形象在公眾心目中大打折扣。
重整組織架構(gòu)，融合企業(yè)文化。企業(yè)戰(zhàn)略裁員后往往會面臨全新的業(yè)務體系、整合的戰(zhàn)略單元和既熟悉又陌生的一張張面孔。如何將這些內(nèi)容有效地組織在一起，形成企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)統(tǒng)一的發(fā)展步伐是對新任管理者的一大考驗。
因此，企業(yè)在整合業(yè)務的同時，還必須通過對現(xiàn)有組織架構(gòu)的重整，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和新業(yè)務流程，同時針對兼并重組后的不同業(yè)務單元或企業(yè)，實施企業(yè)文化和價值觀的融合，這才是企業(yè)戰(zhàn)略裁員后的當務之急。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）
