【中國(guó)鞋網(wǎng)-戰(zhàn)略管理】半年多的時(shí)間里，京東商城CEO劉強(qiáng)東瘦了二十多斤。
對(duì)于他的消瘦，你可以做幾種猜測(cè)：“815”那樣的價(jià)格戰(zhàn)京東打不起了，他內(nèi)心感到虛弱;強(qiáng)敵讓他如芒在背：阿里巴巴要建大物流、騰訊系易迅強(qiáng)勢(shì)出擊、蘇寧繼續(xù)和京東死磕;或是京東在高速飛馳下，更加考驗(yàn)這家B2C公司的內(nèi)功，考驗(yàn)劉強(qiáng)東駕馭京東戰(zhàn)車能力。
當(dāng)然，也可以有另一番解讀：比如，去年京東進(jìn)行了第三輪組織架構(gòu)調(diào)整，配齊了CXO管理層，他從具體業(yè)務(wù)上解脫出來(lái)，更閑了;今年春天，隨著又一輪融資完成，京東有錢了，資金鏈要斷裂的傳聞沒(méi)有如期傳來(lái)，他放松了。這回劉強(qiáng)東又一次說(shuō)：“京東兩年內(nèi)不打算上市”。
對(duì)于瘦，劉強(qiáng)東給出的答案是，他正在鍛煉身體，堅(jiān)持跑步。對(duì)于艱難并持久的電商大戰(zhàn)來(lái)說(shuō)，好身體是絕對(duì)必要的。
2013年，劉強(qiáng)東為京東定下千億元線上交易目標(biāo)，同時(shí)規(guī)劃出電商、物流平臺(tái)、技術(shù)平臺(tái)以及互聯(lián)網(wǎng)金融四大戰(zhàn)略板塊。換句話說(shuō)，今年是京東闖關(guān)的年份，實(shí)現(xiàn)千億目標(biāo)不僅意味著京東這個(gè)巨大的飛輪可以加速轉(zhuǎn)到上百萬(wàn)圈，就像阿里巴巴天貓一樣，還意味著，它可能使第二個(gè)、第三個(gè)大飛輪轉(zhuǎn)起來(lái)。
同在這一年，電商成為重資本、重資產(chǎn)拼殺的領(lǐng)域;整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)都處于“移動(dòng)改變命運(yùn)”的轉(zhuǎn)點(diǎn);用戶口味愈加挑剔而且需求和習(xí)慣不停變化著。劉強(qiáng)東能否如愿?電商這場(chǎng)復(fù)雜的牌局中，劉強(qiáng)東手里拿著一幅怎樣的底牌?
第一張：7億美金
京東到底會(huì)不會(huì)死?有關(guān)資金鏈、董事會(huì)控制權(quán)的猜想伴隨了京東十年，至今仍未遠(yuǎn)離。
2月16日，京東對(duì)外確認(rèn)完成7億美元普通股股權(quán)融資，投資者是加拿大安大略教師退休基金、來(lái)自沙特的王國(guó)控股公司(Kingdom Holdings Company)和部分老股東，“必死”之說(shuō)才暫被打消。
這是京東的第四輪融資。至此，京東的融資總額已經(jīng)相當(dāng)驚人，近23億美元。雖然劉強(qiáng)東一再對(duì)外表示京東“不差錢”，外部電商觀察人士李成東也說(shuō)，“京東并不缺錢”，但這也不代表京東沒(méi)有資金壓力。
劉強(qiáng)東回顧了傳言中那些兇險(xiǎn)時(shí)刻。“京東從來(lái)沒(méi)有面臨資金鏈要斷，要死掉的時(shí)候。當(dāng)然確實(shí)有一次睡覺(jué)不太好，是金融危機(jī)的時(shí)候。”
他記起的是2008年，外界傳言京東融不到錢。那時(shí)他有過(guò)短暫的糾結(jié)，實(shí)際情況是，“我們股東要多少錢都會(huì)給我們，但我們希望找新風(fēng)投，擔(dān)心老股東拿太多股份。”言外之意是，后來(lái)兩筆總計(jì)22億美元的融資，京東不僅拿得十分輕松，還依舊掌控著整個(gè)董事會(huì)。
就性格來(lái)看，劉強(qiáng)東不太像投資者喜歡的創(chuàng)業(yè)者。他性格十分強(qiáng)硬，要求必須對(duì)公司、董事會(huì)有絕對(duì)的掌控力。在和投資人談判時(shí)，他回應(yīng)增長(zhǎng)問(wèn)題，“你問(wèn)我我怎么你證明呢?你可以自己想啊，覺(jué)得我達(dá)不到就別投啊。對(duì)老股東也是一樣，相信我就持有，不相信就賣掉，也不是賣不掉，我也可以回購(gòu)這些股份。”
投資者可能不太喜歡強(qiáng)勢(shì)的劉強(qiáng)東，可京東的想象空間實(shí)在太誘人。京東公開的數(shù)據(jù)稱，2010年京東銷售額約16億美元，2012年完成了97億美元的銷售額，年增長(zhǎng)率接近200%。
請(qǐng)注意，2012年是電商大環(huán)境蕭條的一年，很多B2C、團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站因?yàn)橘Y金鏈斷裂而倒斃，此前融資七輪的勢(shì)頭良好的凡客也遭遇了生死劫。資本開始向領(lǐng)頭羊集中，京東是不二人選。
拿到新錢，京東建造堅(jiān)固的壁壘。7億美元相當(dāng)于44億人民幣。去年有消息稱，京東2013年的物流投入將達(dá)到36億元人民幣。劉強(qiáng)東并沒(méi)有否認(rèn)這樣的猜測(cè)，他說(shuō)，“除了物流，京東會(huì)增加對(duì)新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的投資。過(guò)去京東投資都是滿足電商本身的，今年開始將有新業(yè)務(wù)嘗試。”據(jù)悉，京東正進(jìn)行大規(guī)模的系統(tǒng)升級(jí)，并針對(duì)大數(shù)據(jù)進(jìn)行投資，預(yù)計(jì)金額10億元。
劉刻意強(qiáng)調(diào)，他不會(huì)亂花錢了。“過(guò)去經(jīng)常是融資1000萬(wàn)美元，一年銷售額做1000萬(wàn)人民幣。這種嚴(yán)重違背商業(yè)基本規(guī)律的行為過(guò)去每年都有，我覺(jué)得今年這種現(xiàn)象幾乎不太可能發(fā)生。”他說(shuō)道。
這句話的意思是，價(jià)格戰(zhàn)會(huì)帶來(lái)虧損，劉強(qiáng)東不打算這么玩了。以前，京東快速擴(kuò)張的法寶是價(jià)格戰(zhàn)，每擴(kuò)張一個(gè)品類都迅速用低價(jià)切入市場(chǎng)，(當(dāng)然劉說(shuō)低價(jià)來(lái)自京東的高效率，而不是燒錢形成的低價(jià))，因低價(jià)造成的差額由市場(chǎng)費(fèi)用補(bǔ)貼。最典型的就是進(jìn)入圖書領(lǐng)域時(shí)與當(dāng)當(dāng)一戰(zhàn)和8.15。
他反思815經(jīng)典一役。“這是一個(gè)巧合，不可避免地在某個(gè)時(shí)候，大家同一天搞促銷，短時(shí)間搞競(jìng)爭(zhēng)。這是市場(chǎng)化的公平競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)什么，不代表以后不發(fā)生，也不代表天天都發(fā)生。”他又說(shuō)，“這種小規(guī)模戰(zhàn)爭(zhēng)永遠(yuǎn)分不清輸贏。來(lái)了就來(lái)好，走了就走好，來(lái)了不覺(jué)得奇怪，走了也不覺(jué)得遺憾。”
但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可不會(huì)善罷甘休。中國(guó)電子商務(wù)研究中心網(wǎng)絡(luò)零售部分析師莫岱青說(shuō)：“京東再融資必將會(huì)給包括蘇寧易購(gòu)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、騰訊電商、亞馬遜中國(guó)在內(nèi)的諸多潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手施加無(wú)形壓力。”劉強(qiáng)東又面臨一場(chǎng)群毆。
就在不久前，易迅針對(duì)性推出價(jià)格保護(hù)服務(wù)，宣稱“貴就賠”，如果商品在購(gòu)買后24小時(shí)內(nèi)降價(jià)，還會(huì)補(bǔ)償差價(jià)。單論資金這張牌，京東比起騰訊系略遜一籌。雖然體量上易迅和京東差很多，但由騰訊控股的易迅是個(gè)不折不扣的“富二代”。騰訊不僅資金實(shí)力強(qiáng)，在QQ體系內(nèi)還有豐沛且近似免費(fèi)的流量，可以節(jié)省大筆市場(chǎng)費(fèi)用。
易迅CEO卜廣齊很自信的說(shuō)，在低成本運(yùn)營(yíng)的前提下去“虧”，沒(méi)有幾個(gè)人能虧得過(guò)騰訊。同樣具有強(qiáng)大資金實(shí)力的還有阿里巴巴。雖然，阿里系下管理的是商家而非商品，在操控性上不如京東，走平臺(tái)路線的阿里巴巴也不太可能指導(dǎo)商家去打價(jià)格戰(zhàn)，但這個(gè)大塊頭才是京東繞不開的強(qiáng)敵。
京東需要面對(duì)的還有蘇寧。多年的積累使蘇寧具有采購(gòu)成本優(yōu)勢(shì)，不過(guò)作為上市公司，價(jià)格戰(zhàn)可能導(dǎo)致股價(jià)狂跌。此外，蘇寧很多地產(chǎn)投資回報(bào)期需要三至五年，蘇寧比京東更需要建設(shè)電商基礎(chǔ)設(shè)施，若真打價(jià)格戰(zhàn)，蘇寧的資金底牌還略遜于京東。
第二張牌：用戶體驗(yàn)
在商業(yè)世界里，劉強(qiáng)東“渾不吝”。如他所描述的除了不屑投資人外，還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他這樣說(shuō)，“我們永遠(yuǎn)、每天、每年、任何時(shí)候都必須面臨競(jìng)爭(zhēng)，所以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)并不重要。”
可他對(duì)用戶則是百般寵愛。他毫不掩飾自己的危機(jī)感來(lái)自于用戶體驗(yàn)，“最終留下來(lái)的四五家大平臺(tái)會(huì)越來(lái)越痛苦，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)會(huì)越來(lái)越激烈。”所謂平臺(tái)之間雖存在差異化競(jìng)爭(zhēng)，但面向消費(fèi)者，價(jià)格和服務(wù)仍將是最終的決勝因素，“京東必須要有憂患意識(shí)，用戶體驗(yàn)差一點(diǎn)點(diǎn)最后就可能會(huì)死掉。如果京東用戶體驗(yàn)高于友商(劉強(qiáng)東叫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“友商”)，那我們就能睡覺(jué)了。”
在京東，用戶體驗(yàn)被劃分成三要素。
第一要素是產(chǎn)品本身。
劉說(shuō)，“京東到今天為止，依然只賣正品行貨。”在銷售3C產(chǎn)品時(shí)，京東是唯一一家主動(dòng)且必須提供發(fā)票的商家。去年京東為客戶提供了一兩億張發(fā)票，這是一筆不小的成本，此前小米創(chuàng)始人雷軍曾透露發(fā)票每張成本接近0.2元，僅此一項(xiàng)，京東每年要多付出幾千萬(wàn)元。
第二要素是價(jià)格。
劉形容低價(jià)為“一百年不會(huì)改變的政策”。但是由于京東樹大招風(fēng)，不斷被視為目標(biāo)，做到款款最低價(jià)幾乎不可能。京東公司COO沈皓瑜理解的低價(jià)是“有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格”。“靠一味的低價(jià)，不理性的低價(jià)(發(fā)展)，這不現(xiàn)實(shí)。天天賠本賣，導(dǎo)致沒(méi)有京東了，用戶可能就更慘了。我更認(rèn)同的是天天低價(jià)這樣的概念，如果買幾樣?xùn)|西加在一起肯定比別人便宜。”
第三要素就是服務(wù)。
2013年關(guān)于服務(wù)提升，京東做了一系列策劃。
今年京東成立了一個(gè)特別部門——用戶體驗(yàn)部，由劉強(qiáng)東直接負(fù)責(zé)。這個(gè)部門人不多，員工很年輕，由京東各部門抽調(diào)而來(lái)，個(gè)個(gè)都是“網(wǎng)購(gòu)達(dá)人”。他們的工作就是針對(duì)京東的用戶體驗(yàn)做評(píng)估、測(cè)試，結(jié)果直接匯報(bào)給劉強(qiáng)東。劉會(huì)隨時(shí)要求相關(guān)部門做出改進(jìn)。
劉強(qiáng)東很自信，“我們從這三個(gè)角度和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較肯定是第一。而且京東要努力保證拉開與后來(lái)者的差距，尤其在細(xì)節(jié)上。”
2013年京東要從“被動(dòng)服務(wù)”升級(jí)為“主動(dòng)服務(wù)”，一年內(nèi)將90%以上的客服來(lái)電改成主動(dòng)呼叫。
簡(jiǎn)單解釋“主動(dòng)式服務(wù)”，就是在用戶還沒(méi)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，京東先發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并主動(dòng)提供服務(wù)。比如商品因天氣原因晚到，京東提前向用戶解釋甚至補(bǔ)償;退換貨時(shí)不再需要繁瑣的流程，用戶只需掃描二維碼，就自動(dòng)進(jìn)入處理流程�；蚴巧祥T取件時(shí)，將取件時(shí)段、取件人等信息通知消費(fèi)者。
這一項(xiàng)目由沈皓瑜負(fù)責(zé)。他舉例，以前京東對(duì)異常訂單的主動(dòng)服務(wù)不多，都是用戶來(lái)電催促再解釋。“你幻想用戶不給你打電話，過(guò)兩天問(wèn)題就自動(dòng)解決了肯定是不行的，用戶買了東西，訂單有異�？隙ㄒ夷�，還不如及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題主動(dòng)外呼。”不過(guò)，沈皓瑜很在意其中的尺度，“生活節(jié)奏很快，大家都很忙，營(yíng)銷式的外呼很容易騷擾到用戶，外呼拓展必須謹(jǐn)慎。”
沈皓瑜在京東整體負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)、物流、客服三大和服務(wù)密切相關(guān)的運(yùn)營(yíng)部門。最近他在內(nèi)部針對(duì)“主動(dòng)式服務(wù)”進(jìn)行梳理，已經(jīng)跟著幾個(gè)城市的配送員跑了幾天，研究有哪些流程可以改進(jìn)、用戶還需要哪些服務(wù)。“未來(lái)一線配送員可以承擔(dān)很多營(yíng)銷工作。貨是公司的，人也是公司的，這種優(yōu)勢(shì)別人難以比擬，把這種優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，所有用戶都能感受到。”沈皓瑜經(jīng)常告訴一線配送員，“你就是京東的代表”。
京東10億元的技術(shù)投資與此密切相關(guān)，主動(dòng)服務(wù)更多依賴的是系統(tǒng)和數(shù)據(jù)。使用大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，如果訂單在某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)異常，系統(tǒng)就會(huì)預(yù)警，直接將信息傳遞到呼叫中心。來(lái)京東前，沈皓瑜就接觸過(guò)大數(shù)據(jù)的整理和挖掘，他更喜歡也善于把“人”做的事情抽象成工具。京東梳理了客服知識(shí)庫(kù)，當(dāng)用戶咨詢某些特殊商品時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)顯示相關(guān)信息。他希望客服人員不僅能解決問(wèn)題賣東西，還懂品類、懂產(chǎn)品。那些客服不熟悉，只能在線下找相關(guān)部門咨詢的內(nèi)容頁(yè)被保存、梳理，有的被直接放在商品頁(yè)面下，讓用戶在購(gòu)物時(shí)就能得到答案。
同時(shí)大數(shù)據(jù)能更合理地管理用戶期待。沈皓瑜認(rèn)為京東訂單呼入比例仍然有改進(jìn)空間，他和周圍很多人經(jīng)常網(wǎng)購(gòu)卻從沒(méi)打過(guò)客服電話。“用戶重復(fù)來(lái)電一定是因?yàn)闆](méi)有解決問(wèn)題，重復(fù)來(lái)電既增長(zhǎng)話務(wù)量，用戶體驗(yàn)也不好。是誰(shuí)在打電話?他們?cè)谀膫�(gè)時(shí)段打電話?針對(duì)什么樣的問(wèn)題?這些數(shù)據(jù)系統(tǒng)中都有，但沒(méi)分析過(guò)，”他說(shuō)，“我們的目的是通過(guò)數(shù)據(jù)分析讓沒(méi)必要的電話減少，而一旦打進(jìn)來(lái)的電話我們就每一個(gè)都圓滿地應(yīng)答，解決問(wèn)題，這件事情做了以后馬上就成為生產(chǎn)力，馬上就提高效率、節(jié)約成本，提高用戶體驗(yàn)。”相對(duì)百度、騰訊、阿里巴巴等公司，京東的大數(shù)據(jù)啟動(dòng)比較晚。劉強(qiáng)東解釋：“現(xiàn)在才是合適的時(shí)機(jī)，數(shù)據(jù)必須積累得足夠多得出的結(jié)果才有意義。”
但京東在大數(shù)據(jù)上的潛力已經(jīng)顯現(xiàn)。京東將向供應(yīng)鏈上游提供數(shù)據(jù)服務(wù)，以前按經(jīng)驗(yàn)分配貨品誤差很大，后期調(diào)貨需要成本很高，大數(shù)據(jù)服務(wù)能幫供應(yīng)商調(diào)配區(qū)域供貨比例，甚至可以幫助廠商調(diào)節(jié)生產(chǎn)。從全國(guó)范圍看，京東的用戶體驗(yàn)的確是一張優(yōu)質(zhì)底牌。但京東的用戶體驗(yàn)牌也不是無(wú)懈可擊，至少京東還做不到POP平臺(tái)(開放平臺(tái))上的用戶體驗(yàn)和自營(yíng)平臺(tái)一致。此外，由于很多城市的配送依靠第三方物流，京東在效率和效果上依然難以精密把控。
各家電商都在尋找京東用戶體驗(yàn)的弱點(diǎn)，以求突破。阿里巴巴體系內(nèi)一直向商戶宣傳“小而美”，以實(shí)現(xiàn)有別于京東的個(gè)性化體驗(yàn)。蘇寧在北京等城市實(shí)行線上線下同價(jià)，對(duì)許多用戶來(lái)說(shuō)，現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)總是好過(guò)網(wǎng)上的虛擬體驗(yàn)，而且這些店鋪密集的城市里，蘇寧更容易依靠實(shí)體店提供優(yōu)質(zhì)的配送、服務(wù)。
易迅的策略更是直接針對(duì)京東。卜廣齊就是要將資源密集集中，以求在局部市場(chǎng)突破，然后在各重點(diǎn)城市如法炮制。在上海以及華東地區(qū)，易迅開始提供4-6小時(shí)內(nèi)到達(dá)的一日三送，還有可能推出慢遞、定時(shí)送等差異化服務(wù)，已經(jīng)培養(yǎng)了不少忠實(shí)用戶。目前一線城市仍是電商主要的銷售貢獻(xiàn)地區(qū)，2013年易訊正在拓展北京、華南等市場(chǎng)。這種蠶食策略，劉強(qiáng)東的防守就是進(jìn)攻，不斷地提高用戶體驗(yàn)。
第三張牌：物流
上海嘉定區(qū)高速公路出口不遠(yuǎn)處，一片繁忙的工地上懸掛著京東的旗幟，這就是京東上海亞洲一號(hào)庫(kù)。其中，一期占地9.4萬(wàn)平方米，主體結(jié)構(gòu)已經(jīng)封頂，倉(cāng)庫(kù)設(shè)備裝配工作即將開始，旁邊就是亞洲一號(hào)庫(kù)二、三期用地，施工將隨之進(jìn)行。竣工之后上海亞洲一號(hào)庫(kù)總面積將達(dá)到23萬(wàn)平方米。
目前國(guó)內(nèi)面積相當(dāng)?shù)膫}(cāng)庫(kù)基本都用于大宗物流，不適用電子商務(wù)。京東是一個(gè)例外。即將裝配設(shè)備的中件倉(cāng)高24米，被分成三個(gè)區(qū)域，雙層作業(yè)。其中一個(gè)區(qū)域完全由機(jī)械運(yùn)作，只在操作平臺(tái)上預(yù)留操作工位。另外兩個(gè)區(qū)域半機(jī)械化操作，但只需32名員工。據(jù)了解，整個(gè)倉(cāng)庫(kù)都是為京東量身定制的。
截至2013年末京東倉(cāng)儲(chǔ)面積將超過(guò)100萬(wàn)平方米。擴(kuò)大倉(cāng)儲(chǔ)能力，劉強(qiáng)東的算盤是，從京東三個(gè)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)開始：前臺(tái)看用戶體驗(yàn)，后臺(tái)看成本和效率。這些指標(biāo)決定盈虧，而決定這些指標(biāo)的則是物流管理。
今年3月騰訊CEO馬化騰說(shuō)未來(lái)電商的趨勢(shì)是，“大家經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化類目產(chǎn)品都不賺錢，依靠開放平臺(tái)經(jīng)營(yíng)服裝等非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品賺錢。”但劉強(qiáng)東不這么看，“要看你背后的運(yùn)營(yíng)、管理能力。同樣的價(jià)格，別人賠錢，沃爾瑪賺錢，因?yàn)槲譅柆斪龅搅说统杀尽⒏咝实墓⿷?yīng)鏈，這就是京東公司追求的核心目標(biāo)。”拿庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度來(lái)講，國(guó)美蘇寧大概60-70天，管理的是1萬(wàn)個(gè)SKU。去年京東管理了200萬(wàn)個(gè)SKU，平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)率28-32天
這里所說(shuō)的投資在宣布獲得15億美元C輪融資后，京東商城隨即宣稱將投巨資建“亞洲一號(hào)”現(xiàn)代化倉(cāng)儲(chǔ)中心，同時(shí)開建7個(gè)一級(jí)物流中心，平均每個(gè)投資規(guī)模為6億~8億元。按照整體規(guī)劃，京東商城將要在五年內(nèi)投資百億資金建設(shè)自有倉(cāng)儲(chǔ)物流體系。劉強(qiáng)東說(shuō)：“(亞洲一號(hào)庫(kù))因?yàn)槟玫氐氖虑橐煌显偻�，不過(guò)2013年末上海庫(kù)一期終于能投入使用了，廣州一號(hào)庫(kù)打樁完，武漢、沈陽(yáng)倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)開工了。”
京東的倉(cāng)儲(chǔ)布局也在不斷優(yōu)化。在原來(lái)六大區(qū)域之下，京東增設(shè)了一層倉(cāng)庫(kù)，如濟(jì)南、重慶、西安。把暢銷SKU放在離客戶更近的地方，更多長(zhǎng)尾商品還是由中心倉(cāng)來(lái)供應(yīng)，這可以讓京東在不增加成本的前提下大幅提高用戶體驗(yàn)。
此外京東繼續(xù)開設(shè)配送站，有些地方設(shè)置了二級(jí)的分檢中心，也是為了解決用戶體驗(yàn)、成本和效率之間的平衡。劉強(qiáng)東提供了兩組數(shù)字�？v向比較，京東從2009年到現(xiàn)在物流成本降幅達(dá)到50%，2012年降幅46%，2013年肯定會(huì)超過(guò)50%。橫向比較物流成本絕對(duì)值，“你花8.5元，我只花3.4元”。另外京東客單價(jià)較高，物流費(fèi)用在銷售額中占比會(huì)更低。所以與蘇寧、國(guó)美、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜這幾家公司比，京東物流費(fèi)用占比只有他們的一半。
“中國(guó)物流用地最緊張，比住宅用地更緊張。過(guò)去物流最不賺錢，地方政府確實(shí)沒(méi)動(dòng)力。京東花了這么久拿了5000畝地，第一輪投資已經(jīng)夠了。電商投資每隔7年要再進(jìn)行一輪，所以七年之后，京東會(huì)再有一輪投資。”劉強(qiáng)東說(shuō)。
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也紛紛進(jìn)入物流大戰(zhàn)。今年7月，易迅全國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)物流中心將由目前的6個(gè)擴(kuò)充到16個(gè)。在上海青浦區(qū)，易迅也在建自己的“大倉(cāng)”，面積達(dá)到27萬(wàn)平方米，而且距離市區(qū)更近。更值得擔(dān)憂的是馬云，今年他聯(lián)合郭廣昌、沈國(guó)軍等在相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)具有經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)的大佬推出了百億物流計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)覆蓋全國(guó)的“地網(wǎng)”。
劉強(qiáng)東并不擔(dān)心。“物流需要時(shí)間積累優(yōu)化，羅馬不是一天建成的。這跟有多少錢沒(méi)關(guān)系，就是有一萬(wàn)億，也沒(méi)辦法在一年內(nèi)把京東物流體系建成，這不是吹牛。不是說(shuō)你有錢有庫(kù)房，把貨放進(jìn)去就可以了，運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理最復(fù)雜，整個(gè)物流建起來(lái)最快也需要五年。”
沈皓瑜則說(shuō)，京東從倉(cāng)到配是都是自己做，現(xiàn)在每天包裹數(shù)當(dāng)中自營(yíng)占非常高的比例，他人想復(fù)制這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò)非常困難。真要拿出幾百億元做，能做，但唯一不能穿越的是這個(gè)過(guò)程所需要的時(shí)間，而這段時(shí)間京東又已經(jīng)跑出很遠(yuǎn)。而且建自營(yíng)物流成立的前提是規(guī)模。如果訂單量，訂單密度不夠，那么自營(yíng)物流成本將非常昂貴。
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各有千秋。蘇寧的物流體系比較成熟，但更適用于線下，易迅?jìng)}庫(kù)位置更貼近市區(qū)，更有利于快速送貨。但他們?cè)?ldquo;量”上與京東尚有不小差距。比如倉(cāng)儲(chǔ)，京東和亞馬遜一樣采取貨物隨機(jī)存儲(chǔ)方式，易迅沒(méi)有這么做，卜廣齊說(shuō)，“在訂單量更大時(shí)隨機(jī)存儲(chǔ)才能減低成本。”
第四張牌：管理文化
劉強(qiáng)東說(shuō)：“誰(shuí)也不能打敗京東，京東只有可能被自己打敗。”的確，管理是一張無(wú)法與他人比較的底牌，但卻是決定京東命運(yùn)的一張。
過(guò)去京東的高速增長(zhǎng)就像一輛戰(zhàn)車。控制者劉強(qiáng)東有對(duì)產(chǎn)業(yè)的敏銳判斷，也有對(duì)京東強(qiáng)大且無(wú)縫的控制力。但再牢固的戰(zhàn)車也會(huì)被速度拖垮，何況進(jìn)入大公司陣營(yíng)的京東必須快速告別草莽期。
劉強(qiáng)東的作風(fēng)一直在影響京東，“價(jià)值觀不可能變，老實(shí)說(shuō)公司的文化也就是創(chuàng)始人文化，價(jià)值觀肯定是我的價(jià)值觀。只要我不動(dòng)，這個(gè)公司的價(jià)值觀不可能有本質(zhì)上的變化。”今天一個(gè)指令仍然能在3分鐘之內(nèi)通知到公司所有人，而且是當(dāng)面?zhèn)鬟_(dá)。
但今天無(wú)論京東內(nèi)部還是外部，格局都更復(fù)雜。2004年京東上線時(shí)只有幾十人，現(xiàn)在有員工近3萬(wàn)人，近十年間員工數(shù)增長(zhǎng)接近千倍。“企業(yè)發(fā)展到不同規(guī)模，一個(gè)公司CEO管理的風(fēng)格和方式不可避免要改變。如果我要不改變，那我就是京東公司的瓶頸了。”他說(shuō)。
2013年京東一項(xiàng)重要內(nèi)容就是組織調(diào)整，在企業(yè)流程和系統(tǒng)流程上都進(jìn)行徹底梳理。系統(tǒng)流程梳理由京東自己進(jìn)行。過(guò)去為了滿足當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)需要，京東許多部門是堆積起來(lái)的;這次梳理則需要給未來(lái)五到十年的發(fā)展預(yù)留空間。一些部門會(huì)更加細(xì)分，POP部門和團(tuán)購(gòu)部門被拆分，倉(cāng)儲(chǔ)部門和大家電倉(cāng)儲(chǔ)被拆成兩個(gè)部門。京東同時(shí)在進(jìn)行合并，對(duì)大物流系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃。
去年12月份開始，京東用了三個(gè)月時(shí)間邀請(qǐng)第三方公司對(duì)組織文化、核心價(jià)值觀徹底進(jìn)行梳理�，F(xiàn)在京東正在實(shí)施文化宣講和落地。劉強(qiáng)東說(shuō)：“連續(xù)九年，每年新增員工都超過(guò)老員工數(shù)，這不可避免在文化上斷層、稀釋，甚至變形走樣。”一個(gè)重大的變化是，京東開始強(qiáng)調(diào)對(duì)“人”的關(guān)注。
過(guò)去這家公司在互聯(lián)網(wǎng)界以嚴(yán)格管理著稱，每周工作六天，還有許多嚴(yán)格到苛刻的管理細(xì)則。但在今年初的內(nèi)部員工大會(huì)上，劉強(qiáng)東直言未來(lái)十年對(duì)自己的考核目標(biāo)只有一個(gè)，那就是對(duì)京東人的關(guān)注，致力于員工家庭“生活質(zhì)量”的改善和員工“工作滿意度”的提升。同時(shí)，京東要求高級(jí)管理人員將更多時(shí)間放在公司文化建設(shè)方面，確保團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀統(tǒng)一，而非像過(guò)去90%精力都放在業(yè)務(wù)層面。
京東用人原則也悄然改變。過(guò)去幾年京東的主要高管大多由外部引入，而現(xiàn)在劉強(qiáng)東更愿意培養(yǎng)京東出身的高管。他說(shuō)，未來(lái)京東70%的高管會(huì)從內(nèi)部提拔。
這種變化，一線的配送員也感受得到。過(guò)去配送員終端操作界面很不友好，需要四五個(gè)步驟，現(xiàn)在京東技術(shù)部門在對(duì)終端進(jìn)行優(yōu)化，操作步驟簡(jiǎn)化到兩個(gè)。沈皓瑜說(shuō)，優(yōu)化用戶體驗(yàn)不僅針對(duì)消費(fèi)者，也包括京東員工、供應(yīng)商、合作伙伴。
在外界，用戶對(duì)京東的調(diào)整也有直觀感受。3月底，京東宣布啟用新的短域名，使用了金屬狗作為新吉祥物，盡管很多人認(rèn)為京東“金屬狗”是在指向“天貓”。但京東的確是在向外界展示它親和那一面。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）
