【中國(guó)鞋網(wǎng)-戰(zhàn)略管理】企業(yè)間的合作或結(jié)盟，不是今天才有的課題。企業(yè)間的商務(wù)合作、信息的協(xié)同溝通，早已是商業(yè)社會(huì)的常態(tài)。今天我們談的合作或結(jié)盟，有一個(gè)特點(diǎn)，就是以協(xié)作創(chuàng)新為目的，而不是日常循規(guī)蹈矩的合作。”IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部合伙人葉國(guó)暉開(kāi)宗明義。
在2012年IBM面向全球64個(gè)國(guó)家、18個(gè)行業(yè)的1709位CEO所做的調(diào)研中，70%的CEO將開(kāi)展廣泛的對(duì)外合作作為組織的發(fā)展目標(biāo)之一;對(duì)外合作已成為企業(yè)最核心的創(chuàng)新戰(zhàn)略：53%的CEO正在通過(guò)廣泛的合作來(lái)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，而在政府、教育和醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中，這一數(shù)字超過(guò)60%，消費(fèi)品行業(yè)(40%)、保險(xiǎn)業(yè)(40%)以及媒體與娛樂(lè)業(yè)(44%)通過(guò)協(xié)作實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的比率也不低。
外部合作是創(chuàng)新之源
企業(yè)為什么紛紛向外部尋求創(chuàng)新靈感?
“這首先是因?yàn)�，隨著技術(shù)的突飛猛進(jìn)，企業(yè)要不斷保持創(chuàng)新動(dòng)力，獲得更高的收入和利潤(rùn)來(lái)源，僅僅依靠自身的力量和資源已經(jīng)難以實(shí)現(xiàn)。”葉國(guó)暉說(shuō)。
在同一個(gè)調(diào)研中，IBM發(fā)現(xiàn)，技術(shù)在影響組織的各種外部要素中排名第一。自從IBM開(kāi)展兩年一次的CEO調(diào)研系列以來(lái)，廣泛意義上的技術(shù)一直被CEO們認(rèn)為非常重要。但是，去年，技術(shù)因素首次超越人員技能、市場(chǎng)因素、宏觀經(jīng)濟(jì)等因素，躍居重要性排名第一。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，盡管CEO為各種機(jī)遇歡欣鼓舞，但考慮到技術(shù)變化如此之快，他們也非常害怕落后。“我們面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)是技術(shù)”，接受IBM訪問(wèn)的法國(guó)某家工業(yè)品企業(yè)的CEO說(shuō)到，“如果我們未能預(yù)測(cè)到巨大的技術(shù)進(jìn)步，那么我們很可能會(huì)被淘汰出局”。
這些CEO認(rèn)為技術(shù)能夠刺激產(chǎn)生某些全新的行業(yè)，并且會(huì)從根本上顛覆其他行業(yè)。可替代能源、生物技術(shù)、納米技術(shù)以及其他IT以外領(lǐng)域的進(jìn)步都在改變著企業(yè)的產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)模式，F(xiàn)acebook、人人網(wǎng)、Twitter、微博、Foursquare以及其他技術(shù)新星已經(jīng)席卷了整個(gè)市場(chǎng)和行業(yè)，智能移動(dòng)設(shè)備無(wú)處不在，“大數(shù)據(jù)”正在從根本上改變企業(yè)和客戶、合作伙伴之間的關(guān)系。
技術(shù)的影響如此深遠(yuǎn)廣泛，很難想象組織的任何方面能夠置身事外。企業(yè)也意識(shí)到，要跟上技術(shù)潮流，完全自力更生幾乎無(wú)法成功。索尼電子公司總裁菲爾·莫利紐克斯(Phil Molyneux)表示：“我們認(rèn)識(shí)到，創(chuàng)新也在我們組織的外部發(fā)生，我們需要與意見(jiàn)領(lǐng)袖及伙伴保持一致。”
可見(jiàn)，CEO們都認(rèn)同外部合作可以大大縮短企業(yè)技術(shù)革新的周期，降低技術(shù)創(chuàng)新的成本，以避免企業(yè)被行業(yè)拋棄的厄運(yùn)。
技術(shù)是一方面，而事實(shí)也證明，從整個(gè)業(yè)績(jī)層面來(lái)看，業(yè)績(jī)出眾的企業(yè)往往在對(duì)外合作上也走在同行前列。這些業(yè)績(jī)出眾的企業(yè)通過(guò)外部合作或者結(jié)盟，進(jìn)入到不同的行業(yè)，甚至創(chuàng)造出全新的行業(yè)。
在IBM將業(yè)績(jī)出眾的企業(yè)與業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)進(jìn)行比較時(shí)，看到它們?cè)诋a(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新領(lǐng)域的差別非常明顯。其中業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)更關(guān)注于改善運(yùn)營(yíng)和重新定義自己的企業(yè)模型， 而業(yè)績(jī)出眾的企業(yè)則更雄心勃勃地致力于創(chuàng)新目標(biāo)，它們意在顛覆整個(gè)行業(yè)�？傮w上，業(yè)績(jī)出眾的企業(yè)闖入其他行業(yè)的可能性要高出48%，而創(chuàng)造全新行業(yè)的可能性則翻倍。合作可以幫助業(yè)績(jī)出眾的企業(yè)排除萬(wàn)難，實(shí)現(xiàn)最艱巨的創(chuàng)新。
調(diào)查中，印度某家專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司的CEO說(shuō)道：“在我們提供支持的行業(yè)中，創(chuàng)新是應(yīng)對(duì)環(huán)境中所有顛覆性事件(包括技術(shù)、財(cái)務(wù)等方面的事件)所必不可少的。 廣泛的協(xié)作是關(guān)鍵。”
除了技術(shù)革新和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的壓力，葉國(guó)暉認(rèn)為，在當(dāng)下“互聯(lián)互通”的大環(huán)境下，社會(huì)、市場(chǎng)、政府和企業(yè)之間的聯(lián)系越來(lái)越緊密和透明，它們對(duì)彼此的期望值也越來(lái)越高。因此，企業(yè)正變得越來(lái)越開(kāi)放，試圖從外部找到更多的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。
IBM的調(diào)研結(jié)果也揭示了其他幾種對(duì)外合作的驅(qū)動(dòng)力。中國(guó)電子業(yè)的某位CEO表示，合作已成為快速擴(kuò)展至新興地域市場(chǎng)的主要途徑。“要出國(guó)，我們必須先‘借一艘船’。除非開(kāi)展廣泛協(xié)作，否則我們寸步難行。”這位CEO說(shuō)。而一位法國(guó)電信業(yè)的CEO則表示，他們正在通過(guò)合作，更快地將新的創(chuàng)新服務(wù)推向市場(chǎng)。
不論出于何種原因，企業(yè)間開(kāi)展廣泛的外部合作已成趨勢(shì)，而這些合作都指向創(chuàng)新，以進(jìn)入新的收入來(lái)源，并構(gòu)建新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此，CEO們正在積極實(shí)施廣泛的變革，以支持組織與外部協(xié)作單位開(kāi)展合作。
調(diào)查顯示，在變革的各個(gè)領(lǐng)域，CEO們最關(guān)注的是“準(zhǔn)備好進(jìn)行外部協(xié)作”�！ �
最有價(jià)值的三種對(duì)外合作模式
如上所述，企業(yè)間的合作或結(jié)盟以創(chuàng)新為根本目標(biāo)，葉國(guó)暉認(rèn)為，最有價(jià)值的創(chuàng)新是商業(yè)模式的創(chuàng)新。企業(yè)間通過(guò)合作或結(jié)盟實(shí)現(xiàn)的商業(yè)模式創(chuàng)新，大致可以分為以下三類(lèi)：
產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新
據(jù)葉國(guó)暉觀察，國(guó)內(nèi)很多制造型企業(yè)，和IBM過(guò)去十幾年的轉(zhuǎn)型一樣，正在往服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。他以一家風(fēng)力設(shè)備企業(yè)為例，這家企業(yè)所在的行業(yè)已嚴(yán)重同質(zhì)化，為此，這家企業(yè)開(kāi)始向客戶提供服務(wù)，比如，對(duì)風(fēng)機(jī)設(shè)備做遠(yuǎn)程監(jiān)控、診斷，提供提前維修的建議，甚至根據(jù)多年積累的氣象數(shù)據(jù)，幫助客戶做風(fēng)場(chǎng)選址。這家風(fēng)力設(shè)備企業(yè)和它的客戶之間，已經(jīng)超越了簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，而建立起一種合作和結(jié)盟的關(guān)系，在產(chǎn)品的全生命周期中進(jìn)行協(xié)作創(chuàng)新。這類(lèi)例子還有很多。
企業(yè)模式的創(chuàng)新
這種合作模式意味著企業(yè)的邊界延伸了。服裝行業(yè)有不少企業(yè)正在踐行這種創(chuàng)新。IBM服務(wù)過(guò)一家國(guó)內(nèi)時(shí)尚行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。這家企業(yè)掌握品牌和店面，原材料和制造全部外包。由于推行快時(shí)尚，這家企業(yè)與它的供應(yīng)商之間關(guān)系非常緊密，很多研發(fā)和試制工作都延伸到供應(yīng)商那里完成。這種合作模式確保了這家企業(yè)無(wú)需占用過(guò)多資金，產(chǎn)品更新速度很快，更加關(guān)注市場(chǎng)、渠道和客戶。“如果你去分析它的價(jià)值鏈，你已經(jīng)分不清誰(shuí)是甲方，誰(shuí)是已方，企業(yè)的邊界已經(jīng)很模糊了。”葉國(guó)暉說(shuō)。
產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的創(chuàng)新
蘋(píng)果是最典型的例子。它通過(guò)與音樂(lè)公司的合作，改變了整個(gè)音樂(lè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈。而亞馬遜的Kindle，改變了出版業(yè)的價(jià)值鏈。在這種類(lèi)型的合作和結(jié)盟中，企業(yè)通過(guò)與價(jià)值鏈上其他環(huán)節(jié)的企業(yè)深入合作，增加了自身的業(yè)務(wù)類(lèi)型和收入來(lái)源。
上述三種商業(yè)模式的創(chuàng)新，都伴隨著企業(yè)之間的合作或結(jié)盟。
完美結(jié)盟三要素
對(duì)外合作也好，結(jié)盟也罷，在葉國(guó)暉看來(lái)，兩者并沒(méi)有涇渭分明的區(qū)別，只不過(guò)，相對(duì)于合作而言，結(jié)盟往往涉及到資本層面的合作，而且結(jié)盟意味著公司間的合作層次比較高，表現(xiàn)為合作的對(duì)接層面是公司高層管理者之間的對(duì)接，而合作的意圖往往在于解決企業(yè)的收入和商業(yè)模式等深層問(wèn)題。
什么樣的企業(yè)之間能展開(kāi)合作或者結(jié)盟?葉國(guó)暉把企業(yè)之間的合作與結(jié)盟比作婚姻，不幸的婚姻各有各的不幸，美滿的婚姻則有一些共同之處。他認(rèn)為，企業(yè)間圓滿的合作或結(jié)盟，必須具備三個(gè)前提條件：
首先，能產(chǎn)生合作或結(jié)盟關(guān)系的企業(yè)，它們?cè)谀芰唾Y源上必定具備各自的比較優(yōu)勢(shì)，因而能實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)互惠。以近期廣受關(guān)注的“三馬同槽”這項(xiàng)合作來(lái)看，阿里巴巴、平安集團(tuán)和騰訊三家企業(yè)所處的行業(yè)不同，各自的資源優(yōu)勢(shì)和業(yè)務(wù)能力也不同，合作可以讓彼此進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為企業(yè)帶來(lái)更多的利潤(rùn)來(lái)源。
其次，成功的合作或結(jié)盟必須以靈活和公平的機(jī)制設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)。尤其是結(jié)盟這種合作形式，往往以資本為紐帶，兩家企業(yè)要么交叉持股，要么成立合資公司。在這種情況下，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、董事會(huì)的治理機(jī)制、利益的分配機(jī)制都需要優(yōu)化。
葉國(guó)暉認(rèn)為，最成功的合作或者結(jié)盟，不僅僅是分蛋糕，更是在通過(guò)創(chuàng)新的機(jī)制設(shè)計(jì)做大蛋糕，通過(guò)增量的收益化解合作或結(jié)盟過(guò)程中各方面的利益沖突。
葉國(guó)暉表示，能帶來(lái)“增量”的合作或結(jié)盟，是最佳合作或結(jié)盟，否則，機(jī)制設(shè)計(jì)得再好，也有遇到瓶頸的時(shí)候。
再次，合作或結(jié)盟的企業(yè)在團(tuán)隊(duì)和組織文化上要契合。俗話說(shuō)，因人成事。人的因素以及由此產(chǎn)生的文化因素，是合作成功與否的重要因素。
葉國(guó)暉以2000年美國(guó)在線和時(shí)代華納的合并案為例，一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)新貴，一個(gè)是傳統(tǒng)文化產(chǎn)業(yè)巨頭，兩者文化差異太大，以致合并后產(chǎn)生排異反應(yīng)。
當(dāng)然，成功的合作或結(jié)盟需要的條件還有很多。但假如以上三點(diǎn)沒(méi)法確保，合作或結(jié)盟難免以失敗收?qǐng)�。 �?/p>
外部合作執(zhí)行策略
IBM的同一調(diào)研顯示，在過(guò)去數(shù)年間，許多組織正朝著對(duì)員工和客戶更開(kāi)放、更透明的方向邁進(jìn)。但是，對(duì)合作伙伴開(kāi)放的難度顯然要大得多。“我們習(xí)慣于將所有人視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”越南銀行業(yè)的某位CEO承認(rèn)，“我們需要將他們視為合作伙伴。我們需要發(fā)現(xiàn)雙贏的解決方案，分享利潤(rùn)。但這是文化的轉(zhuǎn)變，絕非一朝一夕之功。”
同時(shí)，合作還會(huì)帶來(lái)新的風(fēng)險(xiǎn)。在日趨透明和即時(shí)傳播的社交網(wǎng)絡(luò)中，不僅是組織自己的行為，其合作伙伴的行為同樣會(huì)被用來(lái)作對(duì)組織的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。全球分布的供應(yīng)鏈中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)一點(diǎn)差池都會(huì)給即使是最著名的品牌抹上污點(diǎn)。
而且，對(duì)合作伙伴開(kāi)放并與之開(kāi)展協(xié)作所需的組織變革范圍比開(kāi)展內(nèi)部開(kāi)放更廣泛。拋開(kāi)知識(shí)產(chǎn)權(quán)不談，單單是共享協(xié)作工具和整合數(shù)據(jù)就絕非易事。此外，建立信任的難度也更高。澳大利亞教育行業(yè)的某位CEO分享了自己的經(jīng)歷：“我們需要開(kāi)展更多合作，但是我們必須相信對(duì)方對(duì)合作的重視程度不亞于我們。”
在內(nèi)部開(kāi)放已經(jīng)相當(dāng)困難，更何況是在面對(duì)外部企業(yè)的界限和缺乏正式匯報(bào)關(guān)系的情況下。那么，CEO如何幫助組織以新的方式聯(lián)系外部合作伙伴，使合作或結(jié)盟更為順暢，以加快創(chuàng)新速度?
IBM給出了三方面執(zhí)行建議：
1. 從根本上改變合作方式
隨著創(chuàng)新壓力和成本壓力的不斷增加，CEO們也正在重新評(píng)估他們?nèi)绾闻c合作伙伴互動(dòng)。 組織之間的界限變得更加模糊，相互協(xié)作則橫跨了更多職能，并且更具持續(xù)性。因而，合作的企業(yè)需要分擔(dān)更多控制和治理職能。以下三種方法可以幫助合作的企業(yè)共同分擔(dān)更多控制和治理職能。
● 通過(guò)社交創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)差異化。合作企業(yè)應(yīng)當(dāng)拓展溝通與協(xié)作工具的應(yīng)用范圍，使同僚能突破組織架構(gòu)限制，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫協(xié)作。比如，整合數(shù)據(jù)資源，以發(fā)現(xiàn)那些意料之外、能帶來(lái)雙方互利的潛在機(jī)遇;運(yùn)用云技術(shù)使跨區(qū)域、跨時(shí)區(qū)工作更容易。
● 擴(kuò)大合作關(guān)系的范圍。大部分組織都在采取協(xié)作創(chuàng)新的方式，但協(xié)作常常局限于特定的階段，例如腦力激蕩或特定的職能，例如研發(fā)，而不是銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)或人力資源。企業(yè)需要評(píng)估用于拓展與聯(lián)系現(xiàn)有合作關(guān)系的方式。
● 處理共同管控的挑戰(zhàn)。合作企業(yè)需要協(xié)同建立分擔(dān)關(guān)鍵控制措施的方式，例如：確定優(yōu)先次序、制定決策和投資。而這些方面?zhèn)鹘y(tǒng)上是由某一方獨(dú)立控制的。
2. 使合作關(guān)系個(gè)人化
正如技術(shù)對(duì)客戶和員工產(chǎn)生的影響，技術(shù)同樣為加深組織與合作伙伴的關(guān)系提供了諸多創(chuàng)新機(jī)遇，其中包括了自發(fā)的和精心設(shè)計(jì)的。它們都在互聯(lián)互通中保持同步發(fā)展。
● 拓寬管理合作關(guān)系的責(zé)任。在組織內(nèi)植入關(guān)系管理能力， 提供集中戰(zhàn)略聯(lián)盟管理職能， 主要用來(lái)提供特定能力，例如交易結(jié)構(gòu)和合規(guī)性。
● 建立承諾，在合作組織的每一層面都培育合作關(guān)系。人構(gòu)成了合作關(guān)系，企業(yè)必須為各層次員工提供在同僚間發(fā)展個(gè)人聯(lián)系的途徑，而不僅是在高管層。通過(guò)在合作雙方的組織之間分擔(dān)責(zé)任來(lái)激發(fā)協(xié)作的企業(yè)家精神。
● “合作伙伴” 可能是一個(gè)有共同興趣/利益的群體互聯(lián)互通。不要把企業(yè)的“潛在協(xié)作對(duì)象”局限為實(shí)體組織或企業(yè)，最具價(jià)值的 “合作關(guān)系” 可能是某個(gè) “興趣/利益群體”。社交媒體在很大程度上提供了一個(gè)廣闊的窗口，讓企業(yè)去識(shí)別，構(gòu)建和聯(lián)系有關(guān)的興趣/利益群體。
3. 打破協(xié)作界限，實(shí)施顛覆性創(chuàng)新
為了應(yīng)對(duì)不斷增長(zhǎng)的復(fù)雜性，組織需要超越傳統(tǒng)的合作伙伴和傳統(tǒng)的創(chuàng)新觀念， 尋求新的靈感和必需的技能。
● 探索非常規(guī)的合作關(guān)系。研究在其他行業(yè)出現(xiàn)的非傳統(tǒng)聯(lián)盟模式，看是否能應(yīng)用在企業(yè)自己所處的行業(yè)中。透過(guò)整合那些在自身行業(yè)中不太常見(jiàn)的能力，去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的重大改變，同時(shí)創(chuàng)造新的服務(wù)或解決方案。
● 像顛覆型創(chuàng)新者一樣思考。思考常規(guī)業(yè)務(wù)之外的東西，即使常規(guī)的運(yùn)作模式?jīng)]有產(chǎn)生什么問(wèn)題，也要有懷疑精神，質(zhì)疑常規(guī)。從外部引入新的活力——客戶、學(xué)校和合作伙伴，它們可能并非你正式創(chuàng)新源的一部分。
● 全企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的集體創(chuàng)新。有時(shí)有些問(wèn)題難度太大，即使和一群合作伙伴一起也難以解決。在遇到棘手問(wèn)題或巨大挑戰(zhàn)時(shí)，與整個(gè)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成員團(tuán)結(jié)協(xié)作，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、 政府機(jī)構(gòu)、非政府組織等。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專(zhuān)業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）
