【中國鞋網(wǎng)-品牌管理】近期，吉利宣布將其旗下的吉利、帝豪、全球鷹、英倫進(jìn)行渠道整合，營銷中心從分品牌運作調(diào)整為北、中、南三個大區(qū)為中心進(jìn)行，將各品牌的經(jīng)營納入?yún)^(qū)域營銷中心的格局下管控。巧合的是奇瑞汽車內(nèi)部管理架構(gòu)也進(jìn)行大幅調(diào)整，將奇瑞和旗云的營銷體系進(jìn)行了整合。
從三四年前的分品牌運作到今天的營銷體系整合，似乎預(yù)示著多品牌運營沒有達(dá)到預(yù)期效果或者遇到了相當(dāng)?shù)恼系K。簡單的品牌加法并沒有實現(xiàn)銷量的翻倍增長，而分品系運作的運營成本增加成為了必然。在車市蕭條的環(huán)境下，整合正在成為主旋律。
國際汽車品牌之所以呈現(xiàn)出多品牌格局，主要源于企業(yè)與品牌的兼并與收購行為。比如通用下屬凱迪拉克、別克、雪佛蘭、龐蒂克等等，大眾旗下?lián)碛写蟊�、奧迪、斯柯達(dá)、西亞特、賓利、蘭博基尼以及新納入的保時捷等，都是其企業(yè)資本運作的成果。
對于汽車企業(yè)自發(fā)性地衍生新品牌，較多的發(fā)生在新興市場車企，如80年代的豐田。豐田當(dāng)今旗下包括Toyota、Lexus、Scion、Daihatsu、Hino五個傘品牌(不包括Subaru等聯(lián)營品牌)，其中大發(fā)和日野是兼并重組而歷史遺留的，Lexus、Scion則都是豐田自發(fā)性衍生的品牌系列。
衍生新品牌的原因，核心在于不同品牌核心價值訴求不同，針對的目標(biāo)消費群體不同，各品牌背后的產(chǎn)品設(shè)計理念和風(fēng)格特點不同。豐田作為銷量最大、產(chǎn)品涵蓋最廣的主流傘品牌，核心價值訴求“可靠耐用、追求品質(zhì)和技術(shù)”，其產(chǎn)品設(shè)計、制造也完全圍繞該核心理念進(jìn)行的。
雷克薩斯作為豐田集團(tuán)1989年精心打造的高端品牌，則與豐田的品牌定位有著明顯的區(qū)隔，一開始就瞄準(zhǔn)了奔馳、寶馬等高級轎車，主打“豪華、舒適、品位”的高端情懷，其產(chǎn)品在靜音設(shè)計、性能配備、內(nèi)飾裝潢及空間打造上盡其豪華所能，完全超越了豐田原有產(chǎn)品的概念要素。雷克薩斯在終端4S店建設(shè)上，也與豐田其他品牌渠道完全隔離，以突出其高端精致的品牌形象。
根據(jù)G.D.Power的滿意度調(diào)查，雷克薩斯的服務(wù)滿意度在所有銷售的國家都名列前茅。豐田集團(tuán)2002年新推出賽昂，則是順應(yīng)時代潮流，響應(yīng)青年人對車的需求特點而開發(fā)，其品牌定位在“時尚、多功能、驚奇”，重點突出年輕人追求的“與眾不同、前衛(wèi)、時尚”品牌精神。
當(dāng)前許多自主品牌汽車企業(yè)決策者沒有深入理解品牌擴(kuò)張的原理和內(nèi)在規(guī)律，在消化產(chǎn)能的目標(biāo)下盲目進(jìn)行分品牌運作，便陷入了多品牌發(fā)展的陷阱。
陷阱一、品牌越多銷量越多，多生兒子好打架。
汽車企業(yè)不管在十二五規(guī)劃還是年初計劃中都設(shè)定了產(chǎn)銷量的目標(biāo)，對于最高管理層核心任務(wù)便是完成該目標(biāo)，而往往訂立的目標(biāo)值超出現(xiàn)有能力。
深層次原因是，企業(yè)根據(jù)樂觀的規(guī)劃目標(biāo)已經(jīng)進(jìn)行了產(chǎn)能擴(kuò)大，如果不能消化生產(chǎn)線及基礎(chǔ)建設(shè)的巨大投入，意味著入不敷出。在此背景下，單個品牌不能快速增加銷量，想當(dāng)然地認(rèn)為裂變一個品牌出來就可以實現(xiàn)銷量翻番。
殊不知，作為傘品牌的經(jīng)營，相當(dāng)于一條業(yè)務(wù)線整個價值鏈的構(gòu)建與經(jīng)營，需要在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、采購、生產(chǎn)制造安排、質(zhì)量控制、營銷推廣、渠道終端建設(shè)及產(chǎn)品銷售上形成系統(tǒng)的組合。沒有相當(dāng)資金和精力的投入，品牌不只是弱不禁風(fēng)，更可能功虧一簣。
陷阱二、衍生了品牌就等著豐收，不投入可回報。
品牌的成長和人一樣，分為嬰兒期、幼兒期、青春期和成熟期、衰老期。對于初生兒的品牌，對其投入和呵護(hù)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于回報。任一品牌的成長，不僅是換個LOGO，配個與原來形象有所不同的產(chǎn)品，更需要長期系統(tǒng)的規(guī)劃、建設(shè)與經(jīng)營、投入與扶持。
規(guī)劃意味著不只是投放當(dāng)前的幾個產(chǎn)品，對下一代產(chǎn)品需要早有設(shè)計;不只是投入現(xiàn)有某個細(xì)分市場的產(chǎn)品，對未來其他細(xì)分市場是否覆蓋、如何覆蓋要未雨綢繆;不只是產(chǎn)品覆蓋就可，還需要這些產(chǎn)品在品牌核心價值上指向趨同;不只表現(xiàn)在品牌價值上，還需要在產(chǎn)品外形設(shè)計上有同一家族的影子，產(chǎn)品設(shè)計DNA一脈相承。
比如，當(dāng)前的韓國現(xiàn)代所有產(chǎn)品都是“流體雕塑”的設(shè)計理念，其家族化臉譜特點已經(jīng)構(gòu)成了統(tǒng)一的品牌之相。建設(shè)與經(jīng)營意味著發(fā)展品牌不只是增加幾款產(chǎn)品，需要在品牌所有的接觸點上進(jìn)行精心設(shè)計與安排。
品牌要有影響力先要獲得知名度，而知名度的獲得就需要廣告宣傳、事件營銷、公關(guān)策劃、媒介傳播等，這需要相當(dāng)巨大且持續(xù)的投入，更需要在品牌傳播渠道及載體上精準(zhǔn)的選擇。
品牌經(jīng)營中美譽(yù)度和忠誠度的提高離不開服務(wù)體系的建設(shè)，包括售前、售中、售后整個服務(wù)流程的精細(xì)設(shè)計及人性化關(guān)懷。只瞻前不顧后的服務(wù)必將影響口碑的傳播，品牌將難以為繼。
陷阱三、品牌與渠道混合交叉，分渠不成便合并。
品牌的重要載體是為渠道，分品牌意味著分渠道。如果新生品牌產(chǎn)品系列不全、產(chǎn)品競爭力不大、品牌廣宣投入不足，意味著銷售難以放量。在動輒幾千萬上億投資的4S店，單店銷量沒有規(guī)模意味著入不敷出，吃不飽是當(dāng)前眾多新生品牌最大的痛苦。
在這種痛苦折磨下，經(jīng)銷商逼著廠家要求代理其他品牌產(chǎn)品，渠道合并成為無奈的選擇。合渠又與品牌初衷設(shè)計相悖逆，糾結(jié)、痛苦、進(jìn)退維谷便有了今天的窘境。
反觀國際企業(yè)如豐田與雷克薩斯、別克與雪佛蘭、大眾與斯柯達(dá)等，終端建設(shè)各有特色，并通過品牌及后臺的系統(tǒng)運營實現(xiàn)了1+1>2的效果，不只是在消費者心智上形成各自區(qū)隔的品牌烙印，在業(yè)務(wù)發(fā)展及財務(wù)收益上也賺得盆滿缽盈。
國際汽車巨頭在整個品牌體系中品牌是隔離還是整合、縱向如何發(fā)展、橫向如何延伸都有一套明確的規(guī)則和要求，使得整個品牌體系層級分明、條理清楚。
面對當(dāng)前國內(nèi)市場車企不斷推出新品、品牌不斷衍生的今天，這些國際品牌體系規(guī)劃的原理和規(guī)則可以為國內(nèi)企業(yè)提供很好的借鑒和參考。
也奉勸國內(nèi)車企老板少一些想當(dāng)然，先學(xué)習(xí)，再實踐，先調(diào)查研究，再摸索前行。也希望自主品牌發(fā)展少走很多彎路，多為綠色GDP貢獻(xiàn)更多價值。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）
