【中國鞋網(wǎng)-人力資源】英特爾公司(Intel)在2012年的頹勢表現(xiàn)“成功”擊碎了其傳奇CEO安迪·格魯夫振聾發(fā)聵的“只有偏執(zhí)狂才能生存”的論斷。
偏執(zhí)狂的落寞
根據(jù)《2012年全球互聯(lián)網(wǎng)趨勢報(bào)告》，Wintel平臺(tái)(微軟和英特爾曾經(jīng)無敵于天下的聯(lián)盟)的市場份額從2005年絕對(duì)壟斷性的96%驟降至2012年的35%。其余的65%，已由谷歌的安卓系統(tǒng)和蘋果的iOS系統(tǒng)占據(jù)。而在代表最新發(fā)展趨勢的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場，智能手機(jī)芯片高達(dá)90%的市場份額已經(jīng)被ARM架構(gòu)占據(jù)。
導(dǎo)致英特爾陷入今日困境的根本原因是其對(duì)傳統(tǒng)PC市場的固執(zhí)堅(jiān)守，而誤判了移動(dòng)上網(wǎng)終端(智能手機(jī)和平板電腦)的快速發(fā)展趨勢(PC的芯片設(shè)計(jì)基于復(fù)雜指令集CISC，架構(gòu)復(fù)雜，能耗高;而移動(dòng)終端的芯片設(shè)計(jì)基于精簡指令集RISC，架構(gòu)靈活，能耗低)。
做出這樣的事后判斷并非難事。但問題是，為什么在事前英特爾的決策者沒能預(yù)判到今日的局面呢?
更重要的是，并非只有英特爾一家公司在變化面前迷失了方向，執(zhí)著于既得利益而做出了錯(cuò)誤的戰(zhàn)略決斷，終于積重難返。比如，率先開發(fā)出數(shù)碼相機(jī)技術(shù)的柯達(dá)、無視蘋果iPhone的黑莓，都在戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)折點(diǎn)上故步自封，最終不得不接受黯然慘敗的結(jié)果。
可見，這是一個(gè)具備共性的問題。
偏執(zhí)狂的誕生
而對(duì)英特爾來說，更具諷刺意味的是，英特爾本身就是因?yàn)檎_應(yīng)對(duì)了此前的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)才得以力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)頹勢，進(jìn)而興盛發(fā)達(dá)、開創(chuàng)輝煌的。時(shí)任公司總裁的格魯夫也正是在這一成功決斷的基礎(chǔ)上提出了“只有偏執(zhí)狂才能生存”的觀點(diǎn)。
當(dāng)時(shí)是在20世紀(jì)80年代初，IBM公司準(zhǔn)備進(jìn)軍個(gè)人電腦市場(PC)，希望英特爾能為其提供8088芯片。英特爾早在10年前就生產(chǎn)出了這種芯片，卻一直沒有找到重大用途。當(dāng)時(shí)還是存儲(chǔ)器大領(lǐng)風(fēng)騷的年代，英特爾也一直以存儲(chǔ)器公司自居。但是，日本的存儲(chǔ)器廠家以低價(jià)高質(zhì)的策略很快奪走了英特爾的大片市場，導(dǎo)致英特爾公司連續(xù)6個(gè)季度出現(xiàn)虧損。整個(gè)產(chǎn)業(yè)界都懷疑英特爾能否在由其開創(chuàng)的存儲(chǔ)器市場上生存下去。
英特爾的管理層圍繞是否放棄存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)展開了激烈爭論。爭論多持續(xù)一天，英特爾的經(jīng)濟(jì)損失就大一天。1985年的一天，格魯夫在辦公室里意志消沉地與董事長兼首席執(zhí)行官摩爾談?wù)摴镜睦Ь场８耵敺騿柲枺?“如果我們被趕下臺(tái)，另選一名新總裁，你認(rèn)為他會(huì)采取什么行動(dòng)?”摩爾猶豫了一下，回答說：“我想他會(huì)放棄存儲(chǔ)器的生意。”格魯夫目不轉(zhuǎn)睛地盯著摩爾，說：“你我為什么不走出這扇門，然后回來自己動(dòng)手呢?”
在所有人的心目中，英特爾是存儲(chǔ)器，存儲(chǔ)器就是英特爾，英特爾怎么可以放棄存儲(chǔ)器呢?如果沒有了存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)，英特爾還稱得上是一家公司嗎?但格魯夫力排眾議，頂住重重壓力，堅(jiān)決砍掉了存儲(chǔ)器生產(chǎn)，而把微處理器(芯片)作為新的生產(chǎn)重點(diǎn)。到了1992年，微處理器業(yè)務(wù)的巨大成功使得英特爾順理成章地成為全球IT業(yè)的霸主企業(yè)。
這是一次對(duì)英特爾具有重大意義的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。由此，格魯夫總結(jié)道：“只要涉及企業(yè)管理，我就相信只有偏執(zhí)狂才能生存。企業(yè)繁榮之中孕育著毀滅自身的種子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他們一塊塊地竊取你的生意，直至最后你一無所有。我認(rèn)為，作為一名管理者，最重要的職責(zé)就是常常提防他人的襲擊，并把這種防范意識(shí)傳播給手下的工作人員。” 格魯夫還提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的概念：“所謂戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是企業(yè)的根基所即將發(fā)生變化的那一時(shí)刻。這個(gè)變化可能意味著企業(yè)有機(jī)會(huì)上升到新的高度，但它也同樣有可能標(biāo)志著沒落的開端。”
格魯夫不但在英特爾內(nèi)部廣為推行“偏執(zhí)狂理念”，也在斯坦福大學(xué)商學(xué)院傳授“偏執(zhí)狂理念”，甚至還將此理念寫成《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書，向全世界宣揚(yáng)，要像偏執(zhí)狂一樣緊密關(guān)注變化，擁抱變化。
但是，當(dāng)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)降臨之際(移動(dòng)終端將替代PC成為新的主流)，英特爾顯然沒能做到應(yīng)變裕如。
損失與收益的抉擇
事實(shí)上，英特爾并非沒有看到這一趨勢，其早已投入數(shù)十億美元來研發(fā)基于精簡指令集RISC(ARM架構(gòu))的XScale手機(jī)及手持設(shè)備芯片業(yè)務(wù)。但是，就在2006年6月，英特爾做出了一個(gè)與“偏執(zhí)狂理念”截然相反的決定，將XScale手機(jī)及手持設(shè)備芯片業(yè)務(wù)，以6億美元賣給了Marvell公司。當(dāng)時(shí)，這個(gè)芯片組的年收入還不到2.5億美元，與英特爾源自X86架構(gòu)的PC芯片巨額收入相比，簡直微不足道。
為什么英特爾沒能像當(dāng)年格魯夫所作的那樣，毅然斬?cái)嗯f的主營業(yè)務(wù)，而盡情擁抱新的變化呢?換言之，為什么在新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)面前，格魯夫所一力倡導(dǎo)的偏執(zhí)狂會(huì)消失得無影無蹤呢?
這還要從人類的認(rèn)知心理機(jī)制上尋找答案。
一般而言，人們在做決策之前，都會(huì)考慮風(fēng)險(xiǎn)，并且希望能夠?qū)L(fēng)險(xiǎn)控制在最小程度。這就是“風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避”。但是，在一種極端的情況下，人們卻會(huì)放棄“風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避”而選擇“風(fēng)險(xiǎn)尋求”。
心理學(xué)家卡尼曼和特維斯基設(shè)計(jì)了兩組對(duì)比決策情境，讓實(shí)驗(yàn)參與者們選擇。
第一個(gè)決策情境：
方案A：實(shí)施這一方案，將挽救200人的生命。
方案B：實(shí)施這一方案，有三分之一的可能挽救600人的生命，有三分之二的可能無法挽救任何人。
那么，你會(huì)支持選擇哪一個(gè)方案?
事實(shí)上，這兩種方案的期望值是一樣的。方案A確定可以挽救200人，而方案B中，概率平均后也能挽救200人(600X1/3+0X2/3=200)。但結(jié)果有72%的被試者選擇了方案A。也就是說，大多數(shù)人選擇了最有保障的方案A，而不愿意冒一定的風(fēng)險(xiǎn)選擇方案B。
第二個(gè)決策情境：
假設(shè)一種罕見的疾病即將爆發(fā)。這種疾病可能導(dǎo)致600人喪生。人們提出兩套抗擊疾病的方案。假定對(duì)方案結(jié)果做出的準(zhǔn)確科學(xué)估計(jì)如下：
方案C：實(shí)施這一方案，將有400人喪生。
方案D：實(shí)施這一方案，有三分之一的可能無人喪生，有三分之二的可能600人全部喪生。
仔細(xì)比對(duì)這兩個(gè)決策情境，發(fā)現(xiàn)其在客觀上其實(shí)是一致的。方案A的挽救200人與方案C的喪生400人不過是對(duì)同一結(jié)果的不同描述罷了。同樣，方案B和方案D也是如此。那么，按照被試者對(duì)第一個(gè)問題的選擇傾向性，對(duì)于第二個(gè)問題，大多數(shù)人也應(yīng)該選擇與方案A對(duì)應(yīng)一致的方案C才對(duì)。
但是，結(jié)果卻并非如此。有78%的被試者選擇了方案D!也就是說，大多數(shù)人在面對(duì)第二個(gè)問題的時(shí)候，都表現(xiàn)出了很大的冒險(xiǎn)傾向——畢竟，有三分之二的可能性會(huì)導(dǎo)致600人全部喪生!
為什么人們在這兩個(gè)實(shí)質(zhì)上并無不同的問題面前，會(huì)表現(xiàn)出截然不同的風(fēng)險(xiǎn)傾向呢?
原來，當(dāng)人們在處理收益問題時(shí)，會(huì)傾向于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，選擇那些能夠穩(wěn)妥獲益的方案，哪怕穩(wěn)妥可獲的收益比風(fēng)險(xiǎn)收益小，也不愿冒風(fēng)險(xiǎn)。而當(dāng)人們在處理損失問題時(shí)，會(huì)傾向于風(fēng)險(xiǎn)尋求。因?yàn)閾p失顯然已經(jīng)無可避免，也就能放手一搏，孤注一擲，也許能得到意外的收益。
在第一個(gè)決策情境(收益情境)中，被試者是從收益角度(挽救生命)來考慮問題的，所以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，以求穩(wěn)妥。在第二個(gè)決策情境(損失情境)中，被試者是從損失角度(喪失生命)來考慮問題的，所以不顧風(fēng)險(xiǎn)，以求一搏。
也就是說，在不同的決策情境下，人們將會(huì)表現(xiàn)出截然不同的風(fēng)險(xiǎn)傾向。搞明白這一心理機(jī)制，就能夠很清晰地判斷為什么英特爾公司會(huì)在兩個(gè)不同的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上表現(xiàn)大相徑庭了。
在微處理器(芯片)即將取代存儲(chǔ)器之際，英特爾公司已經(jīng)連續(xù)6個(gè)季度虧損，朝不保夕。當(dāng)時(shí)參與決策的摩爾和格魯夫面對(duì)的是損失情境，所以他們更傾向于冒險(xiǎn)一搏，而不是坐以待斃。而在ARM架構(gòu)即將取代X86架構(gòu)之際，英特爾與微軟的Wintel聯(lián)盟風(fēng)頭正勁，攫取了大部分的市場利潤。這其實(shí)是一個(gè)收益情境。在這樣的情境中，英特爾的CEO歐德寧當(dāng)然傾向于選擇保守穩(wěn)妥的方案。而因?yàn)樵醋訶86架構(gòu)的利益是如此之大，更反襯出XScale手機(jī)及手持設(shè)備芯片業(yè)務(wù)收益的微不足道。歐德寧這才會(huì)干脆將其一賣了之。
客觀地說，格魯夫并不比歐德寧更為偏執(zhí)狂，也更有決斷力。兩個(gè)人不同的戰(zhàn)略決策，其實(shí)是不同情境下的風(fēng)險(xiǎn)傾向使然。如果將這兩個(gè)人相互替換，格魯夫也還是更有可能在2006年作出和歐德寧同樣的抉擇!
同樣，柯達(dá)雖然率先發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)技術(shù)，卻還是沉溺于傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù);黑莓開創(chuàng)了智能手機(jī)的先河，卻無視于蘋果iPhone對(duì)智能手機(jī)嶄新的定義，都可以歸結(jié)于決策情境使然。
壯士斷腕，一定是建立在“腕已必不可保的”前提下的。如果還有一線可以保全的希望，任何一個(gè)壯士都做不到?jīng)Q然放棄。這也是人類心理機(jī)制的必然反應(yīng)。
而與之矛盾的是，整個(gè)世界的變化節(jié)奏越來越快，新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)往往是在舊有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)風(fēng)頭未減之際就已經(jīng)悄然出現(xiàn)。但是，在這樣的時(shí)刻，當(dāng)英特爾、柯達(dá)、黑莓公司的傳統(tǒng)收益正如日中天之際，它們怎么可能干冒風(fēng)險(xiǎn)的事?它們只會(huì)選擇固守當(dāng)前的巨大利益，即便是它們已經(jīng)清晰地看到了未來的發(fā)展趨勢，他們也只能選擇風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。
也就是說，格魯夫所極力宣揚(yáng)的“只有偏執(zhí)狂才能生存”只存在著理論上的正確性，而在現(xiàn)實(shí)的決策情境中往往沒有用武之地。
這正是成功大公司的悲哀。但從另一個(gè)角度來說，卻也是新興公司的機(jī)會(huì)所在。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）
