【中國鞋網(wǎng)-人力資源】每到歲末，如何發(fā)獎金成為每家公司的大事。作為績效管理重要的一部分，獎金發(fā)放體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營者的思路和導(dǎo)向。企業(yè)在發(fā)獎金之前，一定要先搞明白，你發(fā)的年終獎是否達到了目的，不要發(fā)了薪卻傷了心。
年度績效考核是每家公司的大事。其中，年度綜合考核是干部管理的必要手段，年度業(yè)績考核是企業(yè)經(jīng)營控制的重點依據(jù)。不同企業(yè)的績效管理，由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采用的工具和方式也都不同。
年度綜合考核
雖然已經(jīng)度過了一個輕松的新年假期，但A企業(yè)老板李總對節(jié)前的企業(yè)年終考核風(fēng)波，仍然記憶猶新。按照當時人力資源部王部長提交上來的公司各部門業(yè)績考核，人力資源部排名第一，指標完成率接近100%.可李總卻收到其他部門負責(zé)人對人力資源部王部長的投訴，本該人力資源部做的工作都不去做，連招聘面試這種最基本的工作人力資源部有時都不干，讓業(yè)務(wù)部門自己搞定。
A企業(yè)的情況在目前國內(nèi)不少的民營企業(yè)里比較常見。老板人好，但教育水平并不高，請了職業(yè)經(jīng)理人，也搞了績效考核，但由于職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)和水平不足，導(dǎo)致企業(yè)管理問題不斷。無奈，李總只得向熟識的一名專業(yè)管理顧問請教。在這種情形下，管理顧問建議A企業(yè)要搞一個中高層管理干部的年度綜合考評，由A企業(yè)的總經(jīng)辦負責(zé)，總經(jīng)理秘書組織執(zhí)行。
在管理顧問的指導(dǎo)下，A企業(yè)對所有的中高層干部進行了年度綜合考評，綜合考評表依據(jù)平衡記分卡的四個維度，細化為15個描述性的考核目標，每個目標具體再分A、B、C、D、E五個級別衡量。考核的形式，先由干部本人填寫年度述職報告，再由直接上級和兩個內(nèi)部客戶依據(jù)考核表對其進行考評。其中，在權(quán)重分配上，直接上級考核得分占60%，兩個內(nèi)部客戶各占20%.除了描述性的定量考核外，每一名考核人還需對被考核人進行優(yōu)點、缺點以及綜合評價。通過定性考核與定量考核的結(jié)合，公司可以清楚地了解被考核人的業(yè)績、能力表現(xiàn)，以及被考核人的優(yōu)缺點，便于直接上級和被考核人進行績效溝通。
年度綜合考評和企業(yè)按照月度或者季度進行的業(yè)績考核區(qū)別有以下三點：
第一，考核的維度廣。不僅僅有直接上級，還有兩個內(nèi)部客戶，便于被考核者后續(xù)工作的改善。A企業(yè)人力資源部的王部長雖然自己認為工作表現(xiàn)好，但在內(nèi)部客戶的考核下工作的不足還是會顯形。
第二，考核的更全面。部門主管僅僅完成公司下達的業(yè)績目標還不行，還需要培養(yǎng)人，需要完善內(nèi)部管理，推動企業(yè)文化的傳承和內(nèi)部氛圍的建設(shè)等。綜合考核不僅僅關(guān)注結(jié)果，更關(guān)注過程中所需要的驅(qū)動因素。
第三，考核比較隱蔽。年度綜合考核表中，每項考察目標，考核者僅僅是做衡量級別的選擇，并沒有對應(yīng)的分值，也不顯示每項考察目標的權(quán)重，考核表填寫完成后考核者也根本不知道被考核者的分數(shù)。另外，內(nèi)部客戶的選擇都是不公開的，也使得被考核人不容易去做關(guān)系。
A企業(yè)通過年度綜合考評，完成了對所有中高層干部的年度衡量。在這次考核中，人力資源部的王部長得分處于C類，根據(jù)處理意見，李總明白了后續(xù)要考慮替換。年度綜合考核時，公司還對各層級主管的得分進行了排序，通過排序使公司各級負責(zé)人對下屬的表現(xiàn)有了一個結(jié)構(gòu)性的了解，便于下一步對先進進行培養(yǎng)，對落后進行提升。
實踐中也有不少企業(yè)經(jīng)常把年度綜合考核結(jié)合月度或季度業(yè)績考核綜合使用。筆者認為月度、季度的業(yè)績考核有助于企業(yè)建立業(yè)績導(dǎo)向的經(jīng)營管理，便于企業(yè)的經(jīng)營控制;年度綜合考核有助于提升部門間的協(xié)同，增強企業(yè)的長期價值，對于干部的管理來說是非常必要和有效的手段。
年度業(yè)績考核
B企業(yè)面臨的情況和A企業(yè)不同。B企業(yè)是一家集團化運作的企業(yè)，管理上比較規(guī)范，早在幾年前就已經(jīng)建立起了覆蓋集團各單位、部門的月度財務(wù)考核。月度財務(wù)考核和部門負責(zé)人的月度收入掛鉤，實現(xiàn)了月度的浮動，但并沒有什么年終獎之類。這讓企業(yè)的干部和普通管理人員非常不滿，認為考核就是扣工資。為了更好地激勵企業(yè)的管理人員努力工作，企業(yè)在年初的管理變革計劃里，引入了績效獎，對管理干部和普通管理人員預(yù)算了2個月的績效工資。面對著集團的第一次大范圍的年度業(yè)績考核和年終獎兌現(xiàn)，B企業(yè)的人力資源總監(jiān)張總感覺工作壓力比較大。
下屬四家自主核算的經(jīng)營單位，外加集團的三個職能部門，究竟該怎樣考核和計算年終獎?有的經(jīng)營單位，行業(yè)環(huán)境好，雖然不怎么努力但業(yè)績還是比較好;有的經(jīng)營單位，雖然很努力，但由于行業(yè)不景氣，業(yè)績完成的反而并不好;有的經(jīng)營單位，營業(yè)額目標完成了，但利潤沒有達標;有的經(jīng)營單位，利潤完成得還不錯，但營業(yè)額卻沒有達到。雖然是每個崗位兩個月基本工資的預(yù)算，但每一家的現(xiàn)實情況都不一樣，每一家的獎金系數(shù)并不好確定。B企業(yè)的三大職能部門，有的希望按照整個集團的業(yè)績考核完成情況來計算，有的希望按照業(yè)績好的經(jīng)營單位考核完成情況來計算，有的希望僅僅按照集團對部門的業(yè)績考核完成情況來計算。
B企業(yè)的情況，很多企業(yè)搞年度業(yè)績考核的時候都會遇到。企業(yè)搞績效考核，首先要弄明白自己的目的是什么?績效考核本身就是一種導(dǎo)向，體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的思路。你導(dǎo)向什么，然后你就考核什么，通過考核，發(fā)現(xiàn)差距，尋求突破。
關(guān)于B企業(yè)搞年度業(yè)績考核的目的，人力資源總監(jiān)張總專門組織召開了年度業(yè)績考核研討會。經(jīng)過研討，達成以下共識：
第一，B企業(yè)搞年度業(yè)績考核的根本目的是發(fā)獎金。國外的優(yōu)秀企業(yè)GE搞績效考核的目的是保持企業(yè)的活力曲線，通過末尾淘汰和激勵先進，保持處于中間地位的70%～80%員工的活力。而B企業(yè)不同，B企業(yè)的目的是通過發(fā)獎金提升員工的收入，鼓勵員工更加努力的工作。這決定了B企業(yè)不需要采用常見的強制分布，而是采用排序。
第二，B企業(yè)的年度業(yè)績考核并不和企業(yè)每月都舉行的財務(wù)考核割裂，而是把財務(wù)考核的結(jié)果也運用到年度業(yè)績考核中。具體的方式是：用集團總部對下屬經(jīng)營單位或職能部門的月度財務(wù)考核結(jié)果求平均的方式來計算出各自的年度業(yè)績考核分數(shù)，然后拿各自的年度業(yè)績考核分數(shù)除以集團下屬單位、職能部門年度業(yè)績考核分數(shù)的平均值，得到各自的單位考核系數(shù)。
| 1 2 |  |
