半年?duì)I收超百億 安踏靠什么做到“永不止步”?

收購(gòu)意大利品牌FILA并使其“起死回生”后，安踏的多品牌戰(zhàn)略快速推進(jìn)，持續(xù)布局差異化、專業(yè)化的高端市場(chǎng)。隨后，安踏開啟“買買買”模式，完成了對(duì)迪桑特、斯潘迪、可隆等多個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌的收購(gòu)，實(shí)現(xiàn)高、中、低檔品牌矩陣布局，涵蓋專業(yè)體育與大眾體育領(lǐng)域。

今年9月，安踏體育發(fā)布公告，欲連同中國(guó)私募基金方源資本，收購(gòu)芬蘭體育用品公司Amer Sports，收購(gòu)事業(yè)版圖或?qū)⒃俾湟蛔印?

對(duì)于收購(gòu)業(yè)務(wù)，安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠曾表示，在消費(fèi)者和需求多元化的當(dāng)下，一個(gè)品牌不可能滿足所有的市場(chǎng)需求，“因此，安踏集團(tuán)以多品牌、消費(fèi)者全覆蓋、通道全覆蓋的布局來(lái)滿足市場(chǎng)發(fā)展的需求，未來(lái)還會(huì)引入更多的優(yōu)質(zhì)品牌。”

2018年8月，安踏發(fā)布2018年中期業(yè)績(jī)報(bào)告，營(yíng)收增速?gòu)?qiáng)勁：收入同比增長(zhǎng)44.1%，達(dá)到105.5億元。從2015年的全年百億，到2018年的半年百億，安踏只用了兩年半。全年?duì)I收200億的目標(biāo)，或許已在實(shí)現(xiàn)路上。

這幾年，安踏玩了很多“花樣”。請(qǐng)來(lái)人氣明星王源代言FILA，吸引一票年輕消費(fèi)者;限量350雙的KT3-Rocco球鞋在美國(guó)發(fā)布，引發(fā)上千人排隊(duì)3小時(shí);在天津、武漢等地推出智慧門店，加強(qiáng)與消費(fèi)者互動(dòng)，改善線下體驗(yàn)。

一些曾經(jīng)紅極一時(shí)的品牌黯然離開激烈的運(yùn)動(dòng)品牌競(jìng)技場(chǎng)，而安踏卻逆勢(shì)而上，打破地方產(chǎn)業(yè)的局限，市值一度突破千億港幣。安踏的加速度，從何而來(lái)?

價(jià)值零售

2017年，安踏賣出了超過(guò)6000萬(wàn)雙鞋，超過(guò)8000萬(wàn)件衣服。單品聚焦之下，從品牌批發(fā)型公司轉(zhuǎn)型為品牌零售型公司的安踏，一直在提升自己的零售管理能力。丁世忠曾說(shuō)：“做好的產(chǎn)品簡(jiǎn)單，做對(duì)的產(chǎn)品太難了�！彼�謂“對(duì)的產(chǎn)品”，就是要為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。

三年前，安踏成立了電商事業(yè)部，開啟線上線下融合之路。如何尋找消費(fèi)者價(jià)值?電商事業(yè)部負(fù)責(zé)人張冰談到一個(gè)有趣的案例。今年安踏發(fā)售第4代克萊.湯普森產(chǎn)品，到底是選擇線上還是線下首發(fā)，或者線上線下同步發(fā)售?

安踏籃球事業(yè)部的核心人員將相關(guān)的線上線下所有人聚在一起討論，把用戶分為兩部分：第一部分是以往迭代產(chǎn)生的VIP客戶，以及潛在產(chǎn)生的種子用戶。經(jīng)過(guò)4代累積了20萬(wàn)克萊.湯普森產(chǎn)品的粉絲，這款產(chǎn)品應(yīng)該在20萬(wàn)粉絲中選出真正的鐵粉，搶先感受產(chǎn)品，讓鐵粉產(chǎn)生一定的榮耀感，并自發(fā)幫助推廣產(chǎn)品。

“我們品牌部門人員感覺到，這樣的發(fā)售與傳統(tǒng)的發(fā)售線上線下一起干，沒有聚焦點(diǎn)的發(fā)售完全不同，更符合現(xiàn)在UGC推廣的邏輯，用更小更低的成本達(dá)到更好的量化標(biāo)準(zhǔn)�！睆埍�表示，最近三年很少再談線上線下的沖突，探討最多的是店鋪標(biāo)簽、消費(fèi)者標(biāo)簽以及商品標(biāo)簽，以及如何利用這些標(biāo)簽織成的網(wǎng)，兜住大眾消費(fèi)者。

在安踏內(nèi)部，今年最關(guān)注的不是大數(shù)據(jù)，而是指數(shù)數(shù)據(jù)。張冰透露，“在我們每個(gè)項(xiàng)目，甚至在每項(xiàng)嚴(yán)苛的KPI當(dāng)中，每一次營(yíng)銷活動(dòng)當(dāng)中，都把指數(shù)列為重要的參考依據(jù)。這種指數(shù)不僅僅是帶貨流量的指數(shù)，還有消費(fèi)者偏好的指數(shù)以及活動(dòng)帶來(lái)的正面與負(fù)面一系列指數(shù)�！�

智勝終端

盡管財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)靚麗，安踏人依然充滿危機(jī)意識(shí)。安踏零售數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人郭琰提到，大潤(rùn)發(fā)被阿里收購(gòu)之后，其董事長(zhǎng)曾經(jīng)感嘆，“我戰(zhàn)勝了每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是我輸給了這個(gè)時(shí)代�！�

如何與時(shí)俱進(jìn)，關(guān)系到安踏的未來(lái)戰(zhàn)略。過(guò)去十年，安踏最核心的競(jìng)爭(zhēng)力是對(duì)于渠道的把控，現(xiàn)在安踏決定圍繞消費(fèi)者洞察，不斷創(chuàng)新和改進(jìn)線下零售的消費(fèi)體驗(yàn)。

在安踏新推出的位于天津的“智慧門店”，安踏增加了云貨架、壓桿互動(dòng)屏、安踏優(yōu)mall和儀器測(cè)鞋等4個(gè)新功能，提升消費(fèi)者的逛店體驗(yàn)，同時(shí)基于大數(shù)據(jù)提升管理效率。

“比如說(shuō)壓桿互動(dòng)屏，當(dāng)消費(fèi)者從鞋墻上拿起一款產(chǎn)品時(shí)，該產(chǎn)品的信息就會(huì)投射到顯示屏上�！卑蔡ち闶蹟�(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人郭琰邊拿起運(yùn)動(dòng)鞋邊向《21CBR》記者介紹，“一方面消費(fèi)者能更清晰地了解產(chǎn)品功能，另一方面我們能在后臺(tái)采集到這款鞋的‘拿及率’，再結(jié)合實(shí)際售出的數(shù)據(jù)做分析，給未來(lái)優(yōu)化商品設(shè)計(jì)和研發(fā)提供信息支撐�！�

除了在天津、福州、武漢等地試水智慧門店，主品牌在全國(guó)鋪店近萬(wàn)家的安踏，還在持續(xù)升級(jí)門店形象，已更新至第八代形象店。截至2018年8月，安踏終端渠道升級(jí)近1200家;全新升級(jí)的八代店數(shù)量超3000家，實(shí)現(xiàn)同店增長(zhǎng)超22%。

在渠道上，開街鋪店起家的安踏，不斷加大一二線市場(chǎng)和購(gòu)物中心及商場(chǎng)的渠道布局，目前商場(chǎng)店占比超33%，一二線城市占比超過(guò)40%。

安踏的零售終端創(chuàng)新，體現(xiàn)在諸多細(xì)節(jié)上。

過(guò)去，安踏以傳統(tǒng)的坪效數(shù)據(jù)考核店鋪。一位店員創(chuàng)新提出了“墻效”的概念，即按照店鋪四面墻的面積折算價(jià)值，并確定位置最好的墻面應(yīng)該如何陳列商品，“績(jī)效”最低的墻面該如何提升與改進(jìn)。隨后，安踏根據(jù)其建議調(diào)整了相關(guān)零售考核，收效顯著。

一個(gè)更值得注意的細(xì)節(jié)是，安踏設(shè)置了總經(jīng)理店長(zhǎng)日：公司高層每月都需要到終端店鋪巡視、跑市場(chǎng)，親自當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，服務(wù)消費(fèi)者。過(guò)去兩年間，安踏的106位高管，一共當(dāng)了2500多天店長(zhǎng)。

安踏集團(tuán)副總裁李玲向《21CBR》記者表示，品牌是做“人”的生意，也是為“人”在服務(wù)，研究“人貨場(chǎng)”在品牌零售中的重要搭配，是安踏難以復(fù)制的優(yōu)勢(shì)�！皟r(jià)值零售是安踏智勝終端、以消費(fèi)者為核心的零售理念的總結(jié)。品牌零售最終要回歸商業(yè)價(jià)值根本，圍繞消費(fèi)者的需求來(lái)提升零售的體驗(yàn)價(jià)值。”李玲說(shuō)。

創(chuàng)業(yè)第27年，從幾百萬(wàn)營(yíng)業(yè)額的起步，狂奔的安踏依然在零售轉(zhuǎn)型和培育“下一個(gè)FILA”的路上。而隨著更多運(yùn)動(dòng)新品牌的崛起，以及消費(fèi)需求與消費(fèi)渠道的不斷變化，對(duì)安踏的考驗(yàn)，可能才剛剛開始。