2012-2013年中小鞋企另類營(yíng)銷集錦

　　【中國(guó)鞋網(wǎng)-要聞分析】這幾年，領(lǐng)先的幾個(gè)鞋業(yè)品牌在國(guó)內(nèi)確實(shí)是贏得了較大的市場(chǎng)份額，他們財(cái)大氣粗，通過(guò)搶渠道，把小品牌或雜牌逼向了不具備競(jìng)爭(zhēng)力的一隅，這個(gè)氣勢(shì)讓小型鞋企望而卻步，尤其是近幾年來(lái)，小型的數(shù)量不斷銳減，品牌鞋企為消庫(kù)存大大折扣戰(zhàn)，一些老板連做企業(yè)的心態(tài)也大打折扣，這反而凸現(xiàn)了大牌的市場(chǎng)魅力。

　　小企業(yè)要突破、生存，思路在哪里?看當(dāng)年，溫州鞋在開(kāi)拓內(nèi)銷市場(chǎng)之初，相對(duì)上海鞋來(lái)說(shuō)，幾乎難以與之抗衡，企業(yè)字號(hào)也要掛靠上海地域�，F(xiàn)在不同了，溫州鞋可以向上海發(fā)力了，有些品牌如奧康等已經(jīng)在上海消費(fèi)者中叫響;在內(nèi)地，可以說(shuō)是滿城盡穿溫州鞋。任何做大做強(qiáng)的目標(biāo)都是從小開(kāi)始的，因此，小型鞋企不僅要成為新生力量，還要有做遠(yuǎn)未來(lái)的雄心壯志，當(dāng)然，除了整體大局上要靠緊行業(yè)，今年的另類營(yíng)銷思路也是很重要的，具體如下：

　　全面撒網(wǎng)不是上策

　　目前許多的強(qiáng)勢(shì)品牌為了把雜牌向不具競(jìng)爭(zhēng)力的一隅，以終數(shù)目作為衡量品牌成功的一個(gè)重要指標(biāo)，并在一些城市采取一街多店、一品多牌、一店多層、一城多態(tài)等合圍的攻勢(shì)。筆者為為，這并非是小型鞋企品牌化的一種操作，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，一街多店對(duì)于小品牌來(lái)說(shuō)，很難樹(shù)立一城領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橐怀穷I(lǐng)先的開(kāi)店策略，比拼的是綜合實(shí)力，小型鞋企暫時(shí)不具備這個(gè)優(yōu)勢(shì)，所以要慎重使用。就是大型鞋企，目前無(wú)論是福建運(yùn)動(dòng)品類，還是溫州皮鞋品類，以專賣(mài)連鎖業(yè)態(tài)運(yùn)行終端市場(chǎng)，不少單店贏利行為難以與臨街店鋪的綜合成本形成平衡，一個(gè)賣(mài)場(chǎng)的正價(jià)鞋與過(guò)季、尾單的品類總是與其品牌無(wú)素難以統(tǒng)一，與其忠誠(chéng)消費(fèi)者及潛在顧客的需求形成偏差，往往是一個(gè)主要問(wèn)題裂變?yōu)楦�多的�?wèn)題。所以筆者提出警醒：別讓一街多店吞食你的利潤(rùn)!為房東打工，不如為品牌打工!

　　就象一個(gè)男人不可能迎娶天下所有女人一樣，一個(gè)品牌向某個(gè)鞋業(yè)商圈釋放的價(jià)值就是市場(chǎng)容量的一部分，首先要看銷售量的增幅是否大于成本的增長(zhǎng)率。也許有人會(huì)問(wèn)，行業(yè)中的達(dá)芙妮、安踏、奧康、紅蜻蜓，不都是在搶渠道、行賣(mài)而成功的嗎?不錯(cuò)，這些企業(yè)是通過(guò)開(kāi)店成功了，他們開(kāi)遍全國(guó)的店鋪好比是樹(shù)上的葉子，但不要忽視視了他們根基的深厚，品牌成熟的綜合素已經(jīng)具備，但小企業(yè)的“根”到底是扎向哪里?這個(gè)問(wèn)題必須首先清楚。

　　小型鞋企是市場(chǎng)的必須力量

　　其實(shí)小企業(yè)是制鞋行業(yè)不可或缺的互補(bǔ)力量。百麗成為鞋業(yè)市場(chǎng)零售大鱷，通過(guò)上市、并購(gòu)等大手筆已撼動(dòng)了整個(gè)業(yè)界的神經(jīng)，溫州鞋企老板開(kāi)始敏感了，對(duì)手在哪里，這個(gè)答案對(duì)于一級(jí)市場(chǎng)相對(duì)空白的溫州鞋業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一次挑戰(zhàn)!

　　連鎖專賣(mài)幾年來(lái)把溫州鞋企從一些三級(jí)市場(chǎng)帶向了品牌的成功，但為什么一、二級(jí)市場(chǎng)仍是溫州鞋的一場(chǎng)路，H品牌集成店在下午三點(diǎn)半換班的時(shí)候，你可以看到店堂20多位店服人員的聲勢(shì)，但你也必須知道數(shù)量這么多的人沒(méi)成本與6間店面近200多萬(wàn)的租金等綜合成本，這近乎等于是一個(gè)小型鞋企一年的凈利潤(rùn)，所以專賣(mài)是鞋業(yè)領(lǐng)先企業(yè)走向規(guī)模的工具，但絕不是小型鞋企踏向成功的唯一形式。

　　小型鞋企要生存、除了我們通常所說(shuō)的OEM外，還可以在專賣(mài)形式不成熟的區(qū)域打造個(gè)性特色產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)模式，發(fā)揮某一點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，成為該市市場(chǎng)容量的一個(gè)分享者。當(dāng)媒體記者極力為行業(yè)中幾個(gè)領(lǐng)先品牌吶喊的時(shí)候，這幾個(gè)品牌都在玩籌資金、挖人才、拼“獅子吃老虎”的游戲，“大魚(yú)吃小魚(yú)”的時(shí)代真的是結(jié)束了嗎?筆者認(rèn)為未必!因?yàn)椋�老的企業(yè)總是想活下去，想做強(qiáng)、做大;新的總是不斷出現(xiàn)，去挖掘被人忽視的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，如果一個(gè)行業(yè)只是幾個(gè)主角登臺(tái)，而沒(méi)有配角，這個(gè)行業(yè)遲早要消失!只有主補(bǔ)相融才會(huì)讓行業(yè)全面發(fā)展。

　　模仿之后需要突破

　　中國(guó)有句古語(yǔ)：唯馬是瞻!跟著行業(yè)的老大走，借鑒和模仿成功鞋企的模式，這樣就不會(huì)迷失方向。但許多成功鞋業(yè)品牌的子品牌都沒(méi)有其品牌那樣強(qiáng)勢(shì)，自己的品牌都無(wú)法真正克隆自己的優(yōu)勢(shì)，何況是局外的企業(yè)。因此，光是把成功鞋企的成功經(jīng)驗(yàn)原封不動(dòng)地拿來(lái)，往往也是沒(méi)有了自己的個(gè)性，即自己品牌的定位就很模糊。在同質(zhì)化的市場(chǎng)，企業(yè)其實(shí)已經(jīng)找到了更高平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，即把強(qiáng)牌當(dāng)作自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手--螞蟻斗大象�，F(xiàn)實(shí)中，大品牌的空隙還很多，而市場(chǎng)只相信優(yōu)勝劣汰，不相信跟不上隊(duì)伍的殘兵敗將。

　　做不了森林中的蒼天老樹(shù)，做一片有生命力的新林也不錯(cuò)，溫州人有一句話：寧做雞頭，不做鳳尾!有雄心去樹(shù)立自己的品牌個(gè)性、去積累區(qū)域品牌的市場(chǎng)力量，哪怕只實(shí)現(xiàn)一個(gè)，并不斷地將其克隆、克隆、再克隆!筆者認(rèn)為：在模枋中樹(shù)立區(qū)域服眾品牌才是真功夫!溫州市永嘉縣是鞋業(yè)的一個(gè)聚集地，這里擁有奧康、紅蜻蜓、蜘蛛王等成功品牌，這些品牌的成功模式也帶動(dòng)了永嘉其它鞋業(yè)品牌的發(fā)展，包括加工制作企業(yè)。近幾年我們也看到這里有個(gè)別企業(yè)在模仿成功企業(yè)的同時(shí)，也通過(guò)自己的品牌個(gè)性樹(shù)立了服眾的區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌。

　　趕超主流帶動(dòng)小型鞋企發(fā)展

　　溫州鞋企不管是大是小，誰(shuí)擔(dān)任了企業(yè)的分公司總經(jīng)理，其享受的待遇都會(huì)很高，甚至超過(guò)總部的部門(mén)經(jīng)理，那可是公司總部威震一方的將才。這崗位，一般人是可望不可及的，一些想發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人通過(guò)多方面關(guān)系或獵頭才能謀到此職位。而分公司內(nèi)部的“政治”爭(zhēng)奪也由來(lái)已久，具體如下：

　　一、讓“業(yè)緣”匯集人才。從成功鞋企出來(lái)的人才是首選，這些企業(yè)出來(lái)的人，有在成功企業(yè)的從職經(jīng)驗(yàn)，在培訓(xùn)與實(shí)務(wù)操作上讓分公司少花力氣，少走彎路，在認(rèn)同本企業(yè)文化的前提下，可以一下子能把能力與才氣輻射到本企業(yè)中來(lái)，在管理方面能獨(dú)擋一面，能迅速地進(jìn)入工作狀態(tài)。

　　二、讓“地緣”凝聚成團(tuán)隊(duì)的力量。所謂肥水不留外人田，按“地緣”來(lái)用人，會(huì)縮短忠誠(chéng)員工的培養(yǎng)時(shí)間，用溫州人，即使分公司出現(xiàn)了違紀(jì)問(wèn)題可以找到他的家里，而外地人就會(huì)麻煩多了。溫州人為主的群體比較團(tuán)結(jié)，語(yǔ)言(溫州話)基本相同，容易溝通，不象跟外地人那樣交流費(fèi)勁。處理一些棘手的事情會(huì)做到“一個(gè)好漢三個(gè)幫”。

　　三、讓“人緣”監(jiān)控與自己作對(duì)的少數(shù)不忠誠(chéng)員工，最終讓這些少數(shù)人士自己“走人”，人緣，就是多取信親戚、朋友等等，充分發(fā)揮公司的凝聚力，在一個(gè)分公司，如果設(shè)置了分公司副總經(jīng)理，往往會(huì)形成內(nèi)部的矛盾，負(fù)責(zé)市場(chǎng)的分公司副總經(jīng)理再有能力，也必須絕對(duì)服從，即要適應(yīng)分公司，而不是分公司適應(yīng)副總，有才且對(duì)公司忠誠(chéng)，唯馬首是瞻，得聽(tīng)從分公司總經(jīng)理的分配，副總不適應(yīng)分公司得走人!

　　另外，分公司總經(jīng)理必須與當(dāng)?shù)氐恼�府和同鄉(xiāng)商會(huì)建立好關(guān)系，這樣可以為消除一些公關(guān)上的危機(jī)提供便利。區(qū)域分公司的設(shè)立，本來(lái)是為了讓上游的先進(jìn)理念和戰(zhàn)略規(guī)劃在管理上更好實(shí)現(xiàn)對(duì)下游的輻射，讓分公司的腳步與集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同。

　　2012年制鞋行業(yè)的高庫(kù)存是擺在鞋企面前的困難，懂得生存與競(jìng)爭(zhēng)的壓力，才會(huì)具備反思考的能力，才能激活企業(yè)人的活力。筆者通過(guò)以上五點(diǎn)來(lái)反彈鞋業(yè)營(yíng)銷一下，旨在不僅為小型鞋企提提氣，還要在思路上與小型企業(yè)分享一下心得，同時(shí)應(yīng)該感謝行業(yè)的成功與健康的力量，從而讓小型鞋企利用互補(bǔ)的優(yōu)勢(shì)，與時(shí)俱進(jìn)。(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)