2012-2013年中小鞋企另類營銷集錦

　　【中國鞋網(wǎng)-要聞分析】這幾年，領(lǐng)先的幾個鞋業(yè)品牌在國內(nèi)確實(shí)是贏得了較大的市場份額，他們財大氣粗，通過搶渠道，把小品牌或雜牌逼向了不具備競爭力的一隅，這個氣勢讓小型鞋企望而卻步，尤其是近幾年來，小型的數(shù)量不斷銳減，品牌鞋企為消庫存大大折扣戰(zhàn)，一些老板連做企業(yè)的心態(tài)也大打折扣，這反而凸現(xiàn)了大牌的市場魅力。

　　小企業(yè)要突破、生存，思路在哪里?看當(dāng)年，溫州鞋在開拓內(nèi)銷市場之初，相對上海鞋來說，幾乎難以與之抗衡，企業(yè)字號也要掛靠上海地域�，F(xiàn)在不同了，溫州鞋可以向上海發(fā)力了，有些品牌如奧康等已經(jīng)在上海消費(fèi)者中叫響;在內(nèi)地，可以說是滿城盡穿溫州鞋。任何做大做強(qiáng)的目標(biāo)都是從小開始的，因此，小型鞋企不僅要成為新生力量，還要有做遠(yuǎn)未來的雄心壯志，當(dāng)然，除了整體大局上要靠緊行業(yè)，今年的另類營銷思路也是很重要的，具體如下：

　　全面撒網(wǎng)不是上策

　　目前許多的強(qiáng)勢品牌為了把雜牌向不具競爭力的一隅，以終數(shù)目作為衡量品牌成功的一個重要指標(biāo)，并在一些城市采取一街多店、一品多牌、一店多層、一城多態(tài)等合圍的攻勢。筆者為為，這并非是小型鞋企品牌化的一種操作，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，一街多店對于小品牌來說，很難樹立一城領(lǐng)先的優(yōu)勢，因為一城領(lǐng)先的開店策略，比拼的是綜合實(shí)力，小型鞋企暫時不具備這個優(yōu)勢，所以要慎重使用。就是大型鞋企，目前無論是福建運(yùn)動品類，還是溫州皮鞋品類，以專賣連鎖業(yè)態(tài)運(yùn)行終端市場，不少單店贏利行為難以與臨街店鋪的綜合成本形成平衡，一個賣場的正價鞋與過季、尾單的品類總是與其品牌無素難以統(tǒng)一，與其忠誠消費(fèi)者及潛在顧客的需求形成偏差，往往是一個主要問題裂變?yōu)楦�多的問題。所以筆者提出警醒：別讓一街多店吞食你的利潤!為房東打工，不如為品牌打工!

　　就象一個男人不可能迎娶天下所有女人一樣，一個品牌向某個鞋業(yè)商圈釋放的價值就是市場容量的一部分，首先要看銷售量的增幅是否大于成本的增長率。也許有人會問，行業(yè)中的達(dá)芙妮、安踏、奧康、紅蜻蜓，不都是在搶渠道、行賣而成功的嗎?不錯，這些企業(yè)是通過開店成功了，他們開遍全國的店鋪好比是樹上的葉子，但不要忽視視了他們根基的深厚，品牌成熟的綜合素已經(jīng)具備，但小企業(yè)的“根”到底是扎向哪里?這個問題必須首先清楚。

　　小型鞋企是市場的必須力量

　　其實(shí)小企業(yè)是制鞋行業(yè)不可或缺的互補(bǔ)力量。百麗成為鞋業(yè)市場零售大鱷，通過上市、并購等大手筆已撼動了整個業(yè)界的神經(jīng)，溫州鞋企老板開始敏感了，對手在哪里，這個答案對于一級市場相對空白的溫州鞋業(yè)來說，無疑是一次挑戰(zhàn)!

　　連鎖專賣幾年來把溫州鞋企從一些三級市場帶向了品牌的成功，但為什么一、二級市場仍是溫州鞋的一場路，H品牌集成店在下午三點(diǎn)半換班的時候，你可以看到店堂20多位店服人員的聲勢，但你也必須知道數(shù)量這么多的人沒成本與6間店面近200多萬的租金等綜合成本，這近乎等于是一個小型鞋企一年的凈利潤，所以專賣是鞋業(yè)領(lǐng)先企業(yè)走向規(guī)模的工具，但絕不是小型鞋企踏向成功的唯一形式。

　　小型鞋企要生存、除了我們通常所說的OEM外，還可以在專賣形式不成熟的區(qū)域打造個性特色產(chǎn)品運(yùn)營模式，發(fā)揮某一點(diǎn)優(yōu)勢，成為該市市場容量的一個分享者。當(dāng)媒體記者極力為行業(yè)中幾個領(lǐng)先品牌吶喊的時候，這幾個品牌都在玩籌資金、挖人才、拼“獅子吃老虎”的游戲，“大魚吃小魚”的時代真的是結(jié)束了嗎?筆者認(rèn)為未必!因為，老的企業(yè)總是想活下去，想做強(qiáng)、做大;新的總是不斷出現(xiàn)，去挖掘被人忽視的市場機(jī)會，如果一個行業(yè)只是幾個主角登臺，而沒有配角，這個行業(yè)遲早要消失!只有主補(bǔ)相融才會讓行業(yè)全面發(fā)展。

　　模仿之后需要突破

　　中國有句古語：唯馬是瞻!跟著行業(yè)的老大走，借鑒和模仿成功鞋企的模式，這樣就不會迷失方向。但許多成功鞋業(yè)品牌的子品牌都沒有其品牌那樣強(qiáng)勢，自己的品牌都無法真正克隆自己的優(yōu)勢，何況是局外的企業(yè)。因此，光是把成功鞋企的成功經(jīng)驗原封不動地拿來，往往也是沒有了自己的個性，即自己品牌的定位就很模糊。在同質(zhì)化的市場，企業(yè)其實(shí)已經(jīng)找到了更高平臺的競爭對手，即把強(qiáng)牌當(dāng)作自己的競爭對手--螞蟻斗大象。現(xiàn)實(shí)中，大品牌的空隙還很多，而市場只相信優(yōu)勝劣汰，不相信跟不上隊伍的殘兵敗將。

　　做不了森林中的蒼天老樹，做一片有生命力的新林也不錯，溫州人有一句話：寧做雞頭，不做鳳尾!有雄心去樹立自己的品牌個性、去積累區(qū)域品牌的市場力量，哪怕只實(shí)現(xiàn)一個，并不斷地將其克隆、克隆、再克隆!筆者認(rèn)為：在模枋中樹立區(qū)域服眾品牌才是真功夫!溫州市永嘉縣是鞋業(yè)的一個聚集地，這里擁有奧康、紅蜻蜓、蜘蛛王等成功品牌，這些品牌的成功模式也帶動了永嘉其它鞋業(yè)品牌的發(fā)展，包括加工制作企業(yè)。近幾年我們也看到這里有個別企業(yè)在模仿成功企業(yè)的同時，也通過自己的品牌個性樹立了服眾的區(qū)域強(qiáng)勢品牌。

　　趕超主流帶動小型鞋企發(fā)展

　　溫州鞋企不管是大是小，誰擔(dān)任了企業(yè)的分公司總經(jīng)理，其享受的待遇都會很高，甚至超過總部的部門經(jīng)理，那可是公司總部威震一方的將才。這崗位，一般人是可望不可及的，一些想發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人通過多方面關(guān)系或獵頭才能謀到此職位。而分公司內(nèi)部的“政治”爭奪也由來已久，具體如下：

　　一、讓“業(yè)緣”匯集人才。從成功鞋企出來的人才是首選，這些企業(yè)出來的人，有在成功企業(yè)的從職經(jīng)驗，在培訓(xùn)與實(shí)務(wù)操作上讓分公司少花力氣，少走彎路，在認(rèn)同本企業(yè)文化的前提下，可以一下子能把能力與才氣輻射到本企業(yè)中來，在管理方面能獨(dú)擋一面，能迅速地進(jìn)入工作狀態(tài)。

　　二、讓“地緣”凝聚成團(tuán)隊的力量。所謂肥水不留外人田，按“地緣”來用人，會縮短忠誠員工的培養(yǎng)時間，用溫州人，即使分公司出現(xiàn)了違紀(jì)問題可以找到他的家里，而外地人就會麻煩多了。溫州人為主的群體比較團(tuán)結(jié)，語言(溫州話)基本相同，容易溝通，不象跟外地人那樣交流費(fèi)勁。處理一些棘手的事情會做到“一個好漢三個幫”。

　　三、讓“人緣”監(jiān)控與自己作對的少數(shù)不忠誠員工，最終讓這些少數(shù)人士自己“走人”，人緣，就是多取信親戚、朋友等等，充分發(fā)揮公司的凝聚力，在一個分公司，如果設(shè)置了分公司副總經(jīng)理，往往會形成內(nèi)部的矛盾，負(fù)責(zé)市場的分公司副總經(jīng)理再有能力，也必須絕對服從，即要適應(yīng)分公司，而不是分公司適應(yīng)副總，有才且對公司忠誠，唯馬首是瞻，得聽從分公司總經(jīng)理的分配，副總不適應(yīng)分公司得走人!

　　另外，分公司總經(jīng)理必須與當(dāng)?shù)氐恼�府和同鄉(xiāng)商會建立好關(guān)系，這樣可以為消除一些公關(guān)上的危機(jī)提供便利。區(qū)域分公司的設(shè)立，本來是為了讓上游的先進(jìn)理念和戰(zhàn)略規(guī)劃在管理上更好實(shí)現(xiàn)對下游的輻射，讓分公司的腳步與集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同。

　　2012年制鞋行業(yè)的高庫存是擺在鞋企面前的困難，懂得生存與競爭的壓力，才會具備反思考的能力，才能激活企業(yè)人的活力。筆者通過以上五點(diǎn)來反彈鞋業(yè)營銷一下，旨在不僅為小型鞋企提提氣，還要在思路上與小型企業(yè)分享一下心得，同時應(yīng)該感謝行業(yè)的成功與健康的力量，從而讓小型鞋企利用互補(bǔ)的優(yōu)勢，與時俱進(jìn)。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)