童鞋企業(yè)團隊管理機制解析

　　中國鞋網(wǎng)03月13日訊，現(xiàn)如今，國內(nèi)童鞋童裝企業(yè)已全面進入渠道擴張、渠道建設階段，正像當前的成人或服裝品牌，大部分都在向自營分公司的渠道機制靠攏，有些品牌甚至已基本完成了分公司的整體“換血”。同理，在渠道建設的征途上，童裝企業(yè)必將朝著“分公司化運作”的方向前進，僅是各企業(yè)的進程不一。筆者曾服務過的某知名品牌H，于2009年銷售額高達50多億，其中，國內(nèi)市場的銷售業(yè)績有賴于其全國34家分公司的貢獻。正所謂“事在人為”，穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)的分公司團隊人才，為H在前期及中期的發(fā)展作出了巨大貢獻，分公司可謂H的中流砥柱。但歷經(jīng)20年發(fā)展的H品牌，其分公司運營如今也難免存在著一些歷史積存的問題與瑕疵。筆者現(xiàn)將其分公司在團隊管理及經(jīng)營運作方面的優(yōu)點與不足總結如下，供廣大同行參考。

　　H品牌最初以商場為主力渠道，其產(chǎn)品質(zhì)量與口碑博得商場與市場的廣泛好評，市場容量不斷擴增，品牌知名度不斷地攀升。但當時正趕上全國一些國營商場效益下滑，破產(chǎn)改制，員工面臨下崗困境。H品牌抓住這一契機，盛情邀請各地商場中負責H產(chǎn)品銷售的商場樓層經(jīng)理或兒童用品銷售部經(jīng)理加盟公司。由于H品牌的市場影響力以及產(chǎn)品的良好口碑，深得這些經(jīng)理們的認可，廣闊的市場前景讓大部分的經(jīng)理們較為欣然地接受H公司的邀請。這些人通過抵押自己的房產(chǎn)組建辦事處，獲得H品牌的經(jīng)銷權及政策支持，成為H品牌在當?shù)氐霓k事處經(jīng)理。通過這樣的方式，H品牌迅速在全國各地建立起了辦事處。

　　由于這些辦事處經(jīng)理幾乎都是商場兒童用品部的經(jīng)理或主管，了解兒童產(chǎn)品，管理經(jīng)驗相對專業(yè)和豐富，這就為H品牌前期的發(fā)展儲備了可遇不可求的專業(yè)人才隊伍。另一方面，H品牌選擇與肯吃苦、求上進、愛拼搏的人才合作。許多辦事處在成立之初，經(jīng)費緊張，辦公環(huán)境也十分簡陋，這些經(jīng)理們住在庫房、省吃儉用，像打拼自己事業(yè)一樣經(jīng)營著辦事處。

　　隨著用品市場的擴容，以及H的扶持，這些辦事處經(jīng)理積累了大量實戰(zhàn)經(jīng)驗，具備了豐富的管理經(jīng)營經(jīng)驗，辦事處的規(guī)模也像滾雪球一樣越滾越大。多年后，辦事處注冊改建為分公司，辦事處經(jīng)理便升級為分公司總經(jīng)理。

　　H公司內(nèi)設有統(tǒng)一的中國市場運營部、財務部、物流部等部分，實行行政與業(yè)務兩大版塊并行運營的管理機制。H為每一個分公司配備財務總監(jiān)、物流經(jīng)理，這兩個崗位在行政管理方面受分公司經(jīng)理領導，在業(yè)務方面直接受H財務和物流部統(tǒng)一管理，且工資和福利另由H發(fā)放，H定時派財務稽查人員到分公司查賬，由此保證H對財務、物流的統(tǒng)一控制與管理。

　　在費用考核方面，H對分公司現(xiàn)金采取收支兩條線，每月回款上交H總部后，H按其所需成本進行費用撥付。分公司的利潤來源于總公司供貨與分公司出貨間的差價，以及分公司自營店的零售收入。分公司毛利潤扣除辦公費用、人員工資等運營成本后，便是分公司的純收入。但由于各分公司所處的市場和分公司經(jīng)理能力的差異，各分公司經(jīng)理收入差別很大，有的僅是百萬富翁，有的卻早已進入千萬級別。

　　在業(yè)績考核方面，H每年給分公司制定各項人物，采取超額累進制，超額越多，獎勵越多。此外，H還給每位分公司經(jīng)理一定的股權分紅。有位負責3個分公司的經(jīng)理曾在2008年獲得的獎金與獎品總額，甚至接近某些小型分公司營業(yè)額的1/3或1/3.基于以上種種，H的分公司經(jīng)營隊伍相對穩(wěn)定，忠誠度較高，且戰(zhàn)斗力極強。

    但是，在長達20年的發(fā)展中，H分公司的團隊管理機制也逐漸暴露出一些不足：

    1、分公司經(jīng)理多數(shù)是“游擊隊”、“土八路”出身，缺乏系統(tǒng)正規(guī)的職業(yè)理論深造，且憑借著H的品牌優(yōu)勢及其所取的輝煌成績，一些分公司經(jīng)理并未將H部分高薪聘請的職業(yè)經(jīng)理人放在眼里。因此，筆者認為，H分公司經(jīng)理需進一步接受與現(xiàn)代型公司管理運作相關的培訓，提升自身的管理素質(zhì)，彌補自身存在的短板，從而促進分公司更健康持續(xù)的發(fā)展，促進H與分公司之間的協(xié)調(diào)互動。例如，上文提到的掌管三個分公司的經(jīng)理，便是H內(nèi)唯一接受過MBA教育的。

　　2、業(yè)績考核一定程度上造成了分公司之間的惡性競爭，由于H對每個分公司考核指標與貨品進價的差別，造成某些區(qū)域市場交界處經(jīng)常出現(xiàn)終端客戶竄貨的現(xiàn)象，糾紛時常發(fā)生，但究其根源在H本身沒有有效規(guī)避績效考核的負面效應，一味追求業(yè)績，忽視了“過度競爭”背后的惡性影響。

　　3、貧富差距加大。分公司經(jīng)理每年收入可觀，但其下屬員工的收入?yún)s非常一般。由于采取承包制，分公司經(jīng)理盡可能地節(jié)約費用，減免開支，包括一些員工福利等。另外，人員隊伍過于穩(wěn)定，無新鮮血液加入，也讓團隊成員間缺少了必要的競爭，一定程度上為分公司的經(jīng)營創(chuàng)新發(fā)展設置了障礙。

　　張瑞，MBA，曾就職于好孩子集團，負責Nike、Disiny、Dino童裝項目北方區(qū)市場�，F(xiàn)任某公司法國童裝事業(yè)部運營總監(jiān)，直接在集團總裁領導下運作該品牌全國市場。博客：；郵箱：