溫州鞋業(yè)如何應(yīng)急出招？

    中國(guó)鞋網(wǎng)09月08日訊近來(lái)，溫州鞋服企業(yè)一系列動(dòng)作頗為引人注目，先有四個(gè)溫州籍商人收購(gòu)皮爾卡丹中國(guó)區(qū)核心業(yè)務(wù)，后有12家溫州企業(yè)組成考察團(tuán)前往意大利，與包括意大利市場(chǎng)上休閑鞋類第一品牌GEOX在內(nèi)的50個(gè)意大利鞋服品牌就收購(gòu)、合作等事宜進(jìn)行接洽；而據(jù)最新消息，墨西哥皮具品牌稻草人最近被其在大陸的運(yùn)營(yíng)商廣州優(yōu)客公司一舉拿下，而優(yōu)客背后的幾個(gè)操盤手，同樣是溫州人。

　　這些看似令人興奮的舉措，到底是在經(jīng)濟(jì)下行周期的漂亮抄低，還是企業(yè)困頓之下的應(yīng)急出招呢？

　　在溫州，服行業(yè)號(hào)稱是該市的第三大行業(yè)，全國(guó)市場(chǎng)讓人耳熟能詳?shù)钠放凭陀星f吉、康奈、奧康、報(bào)喜鳥(niǎo)、紅蜻蜓、森馬等一長(zhǎng)串名單，還有數(shù)千家企業(yè)從事著與鞋服有關(guān)的業(yè)務(wù)。2008年僅服裝行業(yè)，生產(chǎn)總值就達(dá) 400多億元，相當(dāng)于國(guó)內(nèi)一些中型城市的年度GDP�！�

　　表面上看起來(lái)很風(fēng)光，但溫州服裝企業(yè)85%以上還是以加工制造為主業(yè)，處在產(chǎn)業(yè)鏈的最低端。金融危機(jī)爆發(fā)前后的這一兩年，溫州鞋服行業(yè)同樣經(jīng)歷驚心動(dòng)魄的沖擊，除了少數(shù)意氣風(fēng)發(fā)、逆勢(shì)而上的企業(yè)，更多的企業(yè)還是被迫采取應(yīng)對(duì)突圍的措施，希望借這次金融危機(jī)解決長(zhǎng)期以來(lái)的發(fā)展瓶頸。所以，我們除了對(duì)那些危機(jī)下運(yùn)籌帷幄、長(zhǎng)袖善舞的英雄獻(xiàn)上掌聲，更需要把思考和建議送給那些正在逆勢(shì)突圍路上摸索前進(jìn)的企業(yè)和品牌。

　　第一道坎：市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，不只是調(diào)轉(zhuǎn)槍

　　由于國(guó)外市場(chǎng)萎縮，溫州也有很多貼牌加工企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，這些企業(yè)無(wú)非是兩種選擇，一種情況是是在國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈條中找到自己的位置，為那些以國(guó)內(nèi)為主要市場(chǎng)的品牌企業(yè)生產(chǎn)加工；另一種情況是由“生產(chǎn)＋銷售”導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)銷導(dǎo)向性企業(yè)。

　　第一種情況不是沒(méi)可能，但成功幾率很小。一方面，你以前是參與到全球性的產(chǎn)業(yè)分工中，客戶類型、訂單數(shù)量、利潤(rùn)空間、交易模式相對(duì)穩(wěn)定規(guī)范，突然轉(zhuǎn)向還未完全成熟的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)未必適應(yīng)；另一方面，國(guó)內(nèi)服飾、鞋帽的產(chǎn)能已相當(dāng)過(guò)剩，品牌經(jīng)營(yíng)企業(yè)的訂單也不會(huì)突然放大，那意味著你將和原有供應(yīng)鏈條上的同類企業(yè)展開(kāi)你死我活的爭(zhēng)奪，屆時(shí)肯定是殺敵一千、自損八百的游戲，這也是目前鮮有這類成功企業(yè)的原因。

　　這里我們重點(diǎn)談?wù)劦诙�種情況。

　　記得兩年前，廣東一家生產(chǎn)規(guī)模位于亞洲前列的女鞋企業(yè)，很有憂患意識(shí)，在訂單充足的情況下覺(jué)得老賺點(diǎn)加工費(fèi)不是辦法，準(zhǔn)備一邊做原來(lái)的加工貼牌業(yè)務(wù)，一邊成立內(nèi)銷部門做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。于是以自己工廠的名字做品牌，宣稱2年內(nèi)要在全國(guó)建設(shè)2000家專賣店。半年后，發(fā)現(xiàn)投入不少，店也開(kāi)了不少，但銷售很不理想。我們發(fā)現(xiàn)，其產(chǎn)品定價(jià)中等偏上，但店面位置普遍不佳，店面形象相當(dāng)普通，貨品結(jié)構(gòu)沒(méi)有一點(diǎn)自己的品牌特色，讓人以為是淘外貿(mào)貨的地方，導(dǎo)購(gòu)竟然還穿著自己的衣服在上班。而對(duì)于目標(biāo)消費(fèi)者究竟是誰(shuí)，店面負(fù)責(zé)人也是一知半解。于是我們建議這家公司趕快停止店面擴(kuò)張，不然開(kāi)得越多，陷得越深。

　　事實(shí)上，當(dāng)貼牌加工企業(yè)決定由“生產(chǎn)＋銷售”導(dǎo)向轉(zhuǎn)為營(yíng)銷導(dǎo)向時(shí)，就意味著企業(yè)進(jìn)入一種與以往完全不同的經(jīng)營(yíng)形態(tài)。之前只講產(chǎn)能、質(zhì)量成本控制能力和貿(mào)易拉單的能力，而現(xiàn)在要看企業(yè)更加立體的能力。除了以上能力，還要看企業(yè)的品牌、渠道、產(chǎn)品創(chuàng)新等顯性能力，以及商業(yè)模式、組織架構(gòu)、資源等隱性能力。打個(gè)比方，你以前命中目標(biāo)只需要瞄準(zhǔn)、射擊兩個(gè)動(dòng)作，現(xiàn)在調(diào)轉(zhuǎn)槍口以后，你需要完成查看地形、精挑裝備、占據(jù)有利位置，再到瞄準(zhǔn)、射擊一系列的連貫動(dòng)作。在這種情況下，從觀念到行動(dòng)，這些企業(yè)需要補(bǔ)的課有很多。

　　第二道坎：品牌化運(yùn)作，“短跑變長(zhǎng)跑”的能力

　　有一個(gè)做手機(jī)零售渠道的老板，生意一直做得很不錯(cuò)，但因?yàn)楦杏X(jué)利潤(rùn)越來(lái)越薄，三年前決定進(jìn)軍服裝行業(yè)，按他的說(shuō)法，手機(jī)銷售做得再好也是給手機(jī)品牌打工，而且利潤(rùn)增值最多也就百分之二三十，但做服裝，品牌是自己的，利潤(rùn)增值空間少則三倍，多則十倍，所以他斷定服裝行業(yè)是大有前景的。然而，兩年下來(lái)他做服裝一下子虧了六千萬(wàn)。

　　對(duì)于很多從前從事貼牌加工、現(xiàn)在想轉(zhuǎn)做品牌的溫州鞋服企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)真實(shí)的例子值得深思。

　　品牌是讓企業(yè)更體面、更長(zhǎng)久地賺更多錢的工具。但服裝行業(yè)再怎么弄都屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，品牌化運(yùn)作的思維也不新鮮，如果沒(méi)有商業(yè)模式上的創(chuàng)新，按照傳統(tǒng)手法運(yùn)作服裝品牌想一夜成名、一本萬(wàn)利，本身就是不切實(shí)際的。就算是世界上最大的奢侈品集團(tuán)LVMH，其2008年的純利率還不到20％。所以我們一開(kāi)始就要有按照服裝品牌的成長(zhǎng)規(guī)律，做長(zhǎng)久努力的準(zhǔn)備。

　　與此同時(shí)，品牌讓企業(yè)賺錢變得容易，并不代表做品牌容易。

　　相對(duì)于很多其他行業(yè)，成功的服裝品牌確實(shí)具有比較高的品牌附加值。因?yàn)榻o客戶帶來(lái)的附加值不同，同樣是一件遮體的衣服，不同品牌可以出現(xiàn)幾十倍甚至上百倍的價(jià)格差異。

　　但恰恰做服裝品牌難就難在如何打造品牌附加值上。在我們看來(lái)，這個(gè)附加值源自兩點(diǎn)，一是對(duì)時(shí)尚的準(zhǔn)確把握能力，二是管理得當(dāng)。和傳統(tǒng)加工型或批發(fā)型鞋服企業(yè)相比，這兩方面都是全新的課題。

　　再好的品牌，只要你有一兩季服裝不符合市場(chǎng)潮流，品牌附加值就要大幅縮水，而寂寂無(wú)名的品牌如果連出兩季很受市場(chǎng)歡迎的貨品，品牌價(jià)值亦會(huì)馬上提高很多。因此，對(duì)時(shí)尚的把握能力是企業(yè)的一種稀缺資源，甚至是企業(yè)的一種“天賦”。那些世界性的名牌往往伴隨有世界性的大師，就算ZARA這種走平價(jià)時(shí)尚的品牌，也是因?yàn)樗麄儼涯７潞统�襲世界知名品牌的產(chǎn)品做為了他們的一種核心能力。我們溫州的中小企業(yè)沒(méi)有設(shè)計(jì)大師，以前生產(chǎn)什么款、每款做多少量都是按客人下的單來(lái)執(zhí)行，現(xiàn)在做品牌的話，這個(gè)全新工作落到自己的肩上。無(wú)論是你組建自己的設(shè)計(jì)部門，還是設(shè)計(jì)完全外包，都是與以前管理流水線工人完全不同的，針對(duì)設(shè)計(jì)師這個(gè)相對(duì)感性的群體，企業(yè)需要重新摸索一套管理流程，發(fā)展出更具包容性的管理文化，不然的話，一年的壓貨可以吞噬你幾年的積累。

　　如果說(shuō)對(duì)時(shí)尚的把握是服裝品牌的根，那通過(guò)管理來(lái)建立、積累品牌文化就是服裝品牌的本。

　　那些國(guó)際頂尖品牌的價(jià)位定那么高還能獲得大家的追捧，根本上靠的是上百年的品牌文化積淀。這意味著從品牌誕生以來(lái)，他們一直將品牌文化所推崇的東西做到極致。有一個(gè)朋友，去東京旅游的時(shí)候光顧了一個(gè)品牌店，結(jié)果搭乘擁擠的地鐵時(shí)發(fā)現(xiàn)有一個(gè)漂亮的日本女孩一定要給他讓座，驚詫之余，在日本女孩的比劃手勢(shì)中知道，原來(lái)她是這個(gè)品牌的一個(gè)導(dǎo)購(gòu)，因?yàn)榭吹脚笥咽稚咸嶂�那個(gè)品牌的購(gòu)物袋，覺(jué)得他是她們的客人，理應(yīng)要給他讓座。我的朋友感動(dòng)得不行，到哪都要講這個(gè)故事給這個(gè)品牌宣傳一下。

　　一個(gè)品牌能做到如此極致，在管理上其實(shí)是需要巨大的投入的，附加值不高才有問(wèn)題。試想，你一百年前在銀行哪怕是存一塊錢，到現(xiàn)在都會(huì)升值成百上千倍。而這些品牌是持續(xù)地存錢，并且隨著時(shí)代的發(fā)展，存的額度也越來(lái)越大，這樣算下來(lái)，他們現(xiàn)在的高價(jià)只不過(guò)是上百年的增量定投，現(xiàn)在來(lái)零取罷了。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，他們的高價(jià)也是合情合理的。

　　一個(gè)成功的服裝品牌，需要在售前、售中、售后營(yíng)造一種與品牌相關(guān)的統(tǒng)一感受，需要?jiǎng)?chuàng)建很多獨(dú)特的細(xì)節(jié)，大到產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)推廣，小到賣場(chǎng)氛圍、服務(wù)細(xì)節(jié)。這些都不是流水線可以生產(chǎn)的，因?yàn)檫@些主要依靠人，而人是最可靠同時(shí)又是最不可靠的。因此，服裝企業(yè)創(chuàng)品牌，很大的挑戰(zhàn)來(lái)自于解決人的行為隨機(jī)性與品牌表現(xiàn)統(tǒng)一性之間的矛盾。

　　如今運(yùn)做品牌，考驗(yàn)的是你是否有系統(tǒng)的方法，為一個(gè)品牌的承諾做長(zhǎng)期、細(xì)致的投入。這對(duì)于溫州企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一項(xiàng)長(zhǎng)期的挑戰(zhàn)。

　　第三道坎：品牌收購(gòu)，切忌握住刀柄

　　最近和成功收購(gòu)一外國(guó)品牌的溫州老板有過(guò)一次對(duì)話，問(wèn)他為什么不趁機(jī)宣傳一下這件事情，他的觀點(diǎn)和一知名策劃人的觀點(diǎn)類似，說(shuō)收購(gòu)?fù)鈬?guó)品牌不能太高調(diào)，到時(shí)大家都知道品牌其實(shí)是國(guó)內(nèi)的人在運(yùn)作，品牌價(jià)值會(huì)貶值。

　　前不久溫州商人收購(gòu)皮爾卡丹的事情在國(guó)內(nèi)搞得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，這位老板的觀點(diǎn)貌似冷靜，但筆者認(rèn)為，收購(gòu)皮爾卡丹的大肆炒作不一定是錯(cuò)的，而你收購(gòu)品牌還低調(diào)肯定是錯(cuò)的。

　　收購(gòu)一個(gè)品牌，關(guān)鍵是對(duì)這個(gè)品牌既有資產(chǎn)價(jià)值的評(píng)估，而這些價(jià)值中，有些是顯性的，比如產(chǎn)品、專利、團(tuán)隊(duì)、渠道等；有些是隱性的，表面上看起來(lái)不值錢，甚至是包袱，但一旦和收購(gòu)者的某些資源結(jié)合起來(lái)就值錢了。這就是為什么有些公司一宣布和別人合作，股價(jià)馬上就上升的原因。

　　因此，收購(gòu)一個(gè)品牌前后要做什么，關(guān)鍵看你需要這個(gè)品牌哪方面的價(jià)值資產(chǎn)、想達(dá)到什么樣的目的。

　　以收購(gòu)皮爾卡丹為例。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然皮爾卡丹在國(guó)際上早已不是一線時(shí)尚品牌，在中國(guó)的三十年，也是“舊時(shí)王謝堂前燕，飛入平常百姓家”的三十年。由于市場(chǎng)運(yùn)作的急功近利，向各行各業(yè)大量批發(fā)商標(biāo)使用權(quán)，在品牌建設(shè)上又不舍得投入，當(dāng)初那個(gè)在國(guó)人心中擁有很高地位的皮爾卡丹早已不復(fù)存在。但是，瘦死的駱駝比馬大，在我們這個(gè)取個(gè)洋名就會(huì)吃香些的發(fā)展中國(guó)家，皮爾卡丹還有它特定的市場(chǎng)，只是買的人也沒(méi)有把它當(dāng)LV這樣的品牌來(lái)買罷了。

　　我相信精明的溫州商人早就看到了這一點(diǎn)，絕對(duì)不會(huì)傻到重新把它當(dāng)做LV這樣的品牌來(lái)運(yùn)作，收購(gòu)中國(guó)區(qū)權(quán)益無(wú)非是想將這個(gè)品牌的剩余價(jià)值——知名度，與自己現(xiàn)有的市場(chǎng)資源做完整的對(duì)接，以鞏固、擴(kuò)大現(xiàn)有的市場(chǎng)，而以后也無(wú)需老擔(dān)心哪天被收回去，而在做投入決策時(shí)瞻前顧后。因此，雖然現(xiàn)在關(guān)于收購(gòu)的真相還沒(méi)有完全公開(kāi)，但我們認(rèn)為，炒作比不炒作好，聲音大比聲音小好。

　　前面提到的最近成功收購(gòu)的那位溫州老板，收購(gòu)的是一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的外國(guó)品牌。在國(guó)內(nèi)運(yùn)作多年，也只是擁有相對(duì)廣泛的渠道覆蓋。說(shuō)來(lái)好笑，我周邊幾個(gè)朋友都曾買過(guò)它的產(chǎn)品，但一直以為就是中國(guó)品牌，買的原因是因?yàn)閷?shí)惠。這樣的情形，“外國(guó)品牌”這個(gè)標(biāo)簽估計(jì)比那些國(guó)內(nèi)人在國(guó)外注冊(cè)然后繞回中國(guó)運(yùn)作的假洋鬼子品牌好不了多少，將收購(gòu)之事公布于眾，也就談不上品牌價(jià)值的貶值。

　　目前有收購(gòu)沖動(dòng)的溫州鞋服企業(yè)，大部分談不上有全盤接管國(guó)際一線甚至二三線品牌的能力，也沒(méi)有這個(gè)必要，他們需要的只是這些被收購(gòu)品牌的部分價(jià)值資產(chǎn)。正因?yàn)槿绱�，收�?gòu)前搞清楚被收購(gòu)品牌的資產(chǎn)價(jià)值結(jié)構(gòu)至關(guān)重要，接下來(lái)還要清楚你需要它的哪部分，你用它來(lái)幫助你達(dá)到什么目的。只有這些清楚了，才能結(jié)合自己現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)現(xiàn)一加一大于二的效果。不然的話，就算你收購(gòu)的是一把寶刀，但沒(méi)握住刀柄卻抓在了刀刃，不僅不能為你所用，反而會(huì)傷及自身。

　　上述三道坎，不同類型的鞋服企業(yè)可能只遇其一或其二，但不管是什么坎，每一道坎的形成都開(kāi)始于企業(yè)做出的重大決策。按照管理大師德魯克的說(shuō)法，做正確的決策，需要方法和勇氣。溫州鞋服企業(yè)不缺勇氣，缺的是如何跨過(guò)這些坎的方法，因?yàn)樗麄兇蠖鄶?shù)是中小型企業(yè)，往往面臨人才、資源、知識(shí)等各種條件的制約，要想在當(dāng)前環(huán)境下戰(zhàn)勝不利因素、獲得重生，光有勇氣遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。而我們也希望在過(guò)去三十年創(chuàng)造出奇跡的溫州鞋服企業(yè)能過(guò)好這道道坎，為全國(guó)各地的同類企業(yè)再立標(biāo)桿。