為什么本土運動品牌更抗寒？

   我從四個方面來簡單分析一下：     一、全球金融危機的大環(huán)境     金融危機導(dǎo)致全球經(jīng)濟放緩，中國已然受到深遠的影響——這個影響從08年開始，直至09年上半年，接下來的形勢依然嚴俊。金融危機的直接影響就是整體性購買力水平下降，高性價比的產(chǎn)品才能很好地吸引消費者。價格適中、品質(zhì)有保證的中檔產(chǎn)品受到了消費者的歡迎，安踏在這方面比國際品牌占有優(yōu)勢，位置相當?shù)睦顚幰嗳弧?nbsp;    一個佐證是，8月有媒體報道“李寧業(yè)績有望超阿迪達斯”（中國區(qū)），李寧有可能晉級國內(nèi)第二的位置。李寧方面不發(fā)表評論，但是稱“不方便透露自己的銷售業(yè)績，不過一直保持良好的增長”。     事實上說本土運動品牌“更抗寒”，并不客觀。全球性金融危機導(dǎo)致的經(jīng)濟大衰退，對于本土品牌和國際品牌的影響不在同一個層面。國際品牌的市場是全球性的，而本土品牌則基本上集中于中國區(qū)業(yè)務(wù)。由于中國改革開放30多年的積累、巨大的內(nèi)需市場、國家宏觀投資的強大投入，中國經(jīng)濟增長依然保持了一個較好的水平。中國市場成為許多跨國公司在這場金融危機中的“避風(fēng)港”，汽車行業(yè)最為明顯。之于國際運動品牌，“不幸”的是，他們的市場是全球性的，中國之外的世界區(qū)域的銷售劇烈下滑（美國和歐洲是重災(zāi)區(qū)），影響了他們的整體業(yè)績。 二、品牌     之于體育用品行業(yè)，品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)永遠是它們最為核心的兩塊內(nèi)容，而成本控制則是它們背后的隱形翅膀。近期安踏發(fā)布了靚麗的09年半年報，營業(yè)額達28.2億元，同比增長27.7%，作為中國體育用品的代表性公司之一，我們從安踏身上可以得出一些本土運動品牌“更抗寒”的原因。     安踏多年來持續(xù)透過投入重大資源，眾多推廣活動讓品牌知名度、價值得以不斷提升。比如安踏長年贊助CBA，從04年開始，但是雙方已經(jīng)把合約簽到了2012年；安踏還通過頻繁的電視廣告，眾多的代言人、全國性體育賽事贊助、CCTV體育風(fēng)云贊助、營銷活動等，從而讓品牌擁有了強勢的影響力。而今年上半年簽約世界網(wǎng)球第一揚科維奇、成為中國奧委會合作伙伴、收購FILA品牌（大中華區(qū)）等大手筆，為安踏下半年及未來的品牌推廣與發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。     晉江系運動品牌361度、特步等亦極其重視通過各種方式，推廣和傳播品牌。中國領(lǐng)先者李寧亦通過贊助中國國家羽毛球隊，7月收購國內(nèi)羽毛球器材市場的三大品牌之一的凱勝體育，在體育用品行業(yè)進行很好的產(chǎn)業(yè)延伸，并提升品牌影響力。
三、銷售網(wǎng)絡(luò)     在中國內(nèi)地，本土運動品牌的銷售網(wǎng)絡(luò)開拓步伐明顯快于國際運動品牌。     據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，我國地區(qū)級市約600個、縣級市2800個。假設(shè)全國商場開設(shè)1500個銷售網(wǎng)點，地區(qū)級市開設(shè)店鋪以5—8個計，縣級市開1家專賣店（保守計算）。所以，我個人預(yù)計全國二三線城市的網(wǎng)點可以達到8500個這樣的規(guī)模。再加上中國城鎮(zhèn)化進程加快，這個規(guī)模還有進一步上升的空間。以上說明中國體育零售市場，終端網(wǎng)絡(luò)還未飽和，而本土品牌的零售終端拓展更為迅猛。     去年年底，安踏店鋪達到5667家，2009年5月，安踏第6000家專賣店在廣州開業(yè)。預(yù)計下半年，安踏將新增500-600家門店。李寧方面，截止2008年，在中國內(nèi)地擁有6917間門店，一年凈增上千家門店，并且李寧方面預(yù)計2010年門店將進一步增加至7700間。另外，據(jù)李寧最新消息，該公司2009年將在東南亞地區(qū)開設(shè)最多達100家門店。晉江系的361度、特步同樣宣稱將加快擴張，其中361度宣布計劃明年6月將銷售網(wǎng)絡(luò)由5925家增至逾6900家。國際運動品牌鑒于中國市場的巨大潛力，擴張意圖強烈，但是速度和力度均明顯弱于本土運動品牌。07年底，阿迪在中國直營店約為1000家，而08年只增加了300多家，約為1332家。     另外，筆者這邊再說明一點——門店快速增加對于本土運動品牌業(yè)績的隱性推動。簡單地說，比如安踏半年內(nèi)新開600家店（假如占比10%），它們將在明年（甚至是當年開始）推動安踏的業(yè)績10%的增長。近年來本土運動品牌業(yè)績高速增長與此存在一定的關(guān)系。     四、成本控制     國際運動品牌大多采用典型的“啞鈴模式”，以NIKE為代表，只負責(zé)研發(fā)設(shè)計、品牌管理，其它環(huán)節(jié)基本上外包，比如生產(chǎn)、零售等紛紛外包。     本土運動品牌（特別是晉江系），它們與之有明顯的區(qū)別，它們的模式是“縱向一體化”。比如安踏，從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)制造、分銷與物流、營銷和推廣、零售等。如此全程參與產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)，就能獲取產(chǎn)業(yè)鏈上每一個環(huán)節(jié)的利潤，從而提高公司的盈利水平。安踏自07年成功上市之后，憑借雄厚的資金優(yōu)勢，在兩頭上發(fā)力——擴大自主生產(chǎn)比重，并逐步提高直營終端門店的比例。     “縱向一體化”模式在提高企業(yè)毛利水平的同時，能夠有效控制各個環(huán)節(jié)的成本。雖然國際運動品牌的運營管理水平普遍高于本土企業(yè)，代工方面的制造成本的壓力，還是傳導(dǎo)到了國際品牌。在經(jīng)濟蕭條時期，縱向一體化的企業(yè)能通過鏈條上的調(diào)整，更好地控制成本，提高競爭力。