安踏聚變（下）

   收購(gòu)FILA中國(guó)
    隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起，中國(guó)企業(yè)家表現(xiàn)出了對(duì)品牌——特別是高端品牌的渴望和沖動(dòng)，騰中重工收購(gòu)悍馬如此，吉利“收購(gòu)”沃爾沃亦然。
    2009年8月12日晚間，安踏在聯(lián)交所發(fā)布公告，稱(chēng)已經(jīng)與百麗簽訂了收購(gòu)協(xié)議。安踏旗下全資公司原動(dòng)力收購(gòu)了百麗持有的Full Prospect的85%股權(quán)及Fila Marketing之100%的股份。Full Prospect為百麗全資附屬公司，擁有及管理在香港、澳門(mén)和大陸的Fila中國(guó)商標(biāo)。該交易的大致涉及金額為3.14億港元。
    正如前文所述，安踏收購(gòu)FILA中國(guó)意味著——多品牌戰(zhàn)略、高端品牌戰(zhàn)略、收購(gòu)戰(zhàn)略的啟動(dòng)。但是提及高端品牌之于安踏，筆者腦海浮現(xiàn)的是另外一些內(nèi)容，安踏失手鋒線——欠缺高端品牌的經(jīng)營(yíng)能力，F(xiàn)ILA之前(百麗所有)的慘淡經(jīng)營(yíng)。
    2006年底，安踏成立上海鋒線體育用品發(fā)展有限公司，并快速在北京、廣州、廈門(mén)等多處城市設(shè)立全資子公司，全面進(jìn)軍零售業(yè)務(wù)。隨后，鋒線逐步獲得包括阿迪、銳步、KAPPA等品牌的代理權(quán)，安踏進(jìn)軍高端體育用品零售市場(chǎng)。安踏曾經(jīng)對(duì)鋒線寄予了厚望，從其成立的目標(biāo)可見(jiàn)一斑：成為中國(guó)體育用品零售領(lǐng)域的領(lǐng)先者之一，零售市場(chǎng)份額進(jìn)入前五名，到2010年上海鋒線公司零售額將達(dá)到50億元。
    但是現(xiàn)實(shí)不會(huì)以目標(biāo)為轉(zhuǎn)移，大約一年半之后，安踏發(fā)布公告，將旗下上海鋒線體育用品發(fā)展有限公司及其附屬公司，以1.87億元價(jià)格，出售予江蘇和盛投資擔(dān)保發(fā)展有限公司。安踏對(duì)于出售給出的理由是，“出售這部分業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而投入自有運(yùn)動(dòng)服飾品牌的設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)，將能獲得更高回報(bào)”。而筆者認(rèn)為其中的關(guān)鍵原因之一在于，2007年鋒線凈虧550萬(wàn)。
    從這樣一個(gè)小事故，筆者得到的推測(cè)是：安踏在高端品牌運(yùn)營(yíng)方面的欠缺。
    筆者前年預(yù)測(cè)安踏可能會(huì)收獲四個(gè)國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌，F(xiàn)ILA是其中之一，就有讀者反問(wèn)我，你不知道百麗比安踏有錢(qián)，百麗比安踏更高。確實(shí)。筆者當(dāng)然知道。作為中國(guó)最具實(shí)力的鞋服零售商，旗下?lián)碛卸鄠�(gè)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售領(lǐng)先的皮鞋品牌，百麗更是女鞋中的佼佼者。除此之外，百麗更是耐克、阿迪在中國(guó)最大的零售商，在中國(guó)的銷(xiāo)售比例占到了四分之一以上�？梢�(jiàn)，百麗在財(cái)力、品牌運(yùn)營(yíng)、渠道拓展等方面擁有超一流的實(shí)力，但是它沒(méi)能把FILA中國(guó)整起來(lái)。據(jù)相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，F(xiàn)ILA中國(guó)業(yè)務(wù)在2008年度里，虧損了3000多萬(wàn)港元。
    事實(shí)上，筆者認(rèn)為，或許安踏收購(gòu)一個(gè)比安踏低一些的二三線本土運(yùn)動(dòng)品牌(晉江系運(yùn)動(dòng)品牌)更好。安踏擁有多年的中檔運(yùn)動(dòng)品牌的制造、零售、終端管理經(jīng)驗(yàn)，再操作一個(gè)定位比安踏略低的品牌，可以說(shuō)是手到擒來(lái)。再說(shuō)，從中檔之外再推一個(gè)定位低一些的品牌，也容易受到消費(fèi)者的認(rèn)可。這種想法，還有另外兩個(gè)方面的重要考慮，不少二三線運(yùn)動(dòng)品牌(大多源自泉州)，用價(jià)格低的優(yōu)勢(shì)來(lái)?yè)屨及蔡�、李寧的市�?chǎng)——后者搶占耐克、阿迪等消費(fèi)者的一個(gè)重要因素也是低價(jià)格。如果以安踏的中檔定位為70來(lái)看，那么50-70期間，也會(huì)產(chǎn)生一些更大眾的品牌(陳士信作品)。其二，高端品牌的運(yùn)營(yíng)，需要更多的資金投入、更大的風(fēng)險(xiǎn)，品牌被認(rèn)可，需要更長(zhǎng)的時(shí)間和更高的技巧。走筆至此，筆者想到，事實(shí)上如今再也無(wú)法忽視李寧、安踏、361度之流的耐克、阿迪在中國(guó)早期謀略的“不智慧”。事實(shí)上，國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌早期應(yīng)當(dāng)控制、扶持2家左右的晉江運(yùn)動(dòng)品牌，憑借它們?cè)谫Y金、研發(fā)、品牌推廣與管理方面的優(yōu)勢(shì)，來(lái)壓制如今快速崛起的安踏等，然而它們沒(méi)有——或許可樂(lè)領(lǐng)域的跨國(guó)公司更有“遠(yuǎn)見(jiàn)”。
    雖然如此，安踏畢竟邁出了很大的一步。
    安踏拿下FILA中國(guó)，規(guī)避了中國(guó)企業(yè)操盤(pán)高端品牌的兩個(gè)不足，一是代理，二是“自我定位高端”。中國(guó)企業(yè)運(yùn)營(yíng)高端品牌，早不是什么新聞。行業(yè)領(lǐng)跑者李寧，早早代理KAPPA，但是代理模式折磨人。代理國(guó)際品牌的中國(guó)市場(chǎng)，是幫別人養(yǎng)孩子，養(yǎng)得不好(業(yè)績(jī)差)影響營(yíng)利自然不行，養(yǎng)得白白胖胖的，代理期限一到，又要拱手相讓。安踏把FILA中國(guó)直接拿下(控股75%)，簡(jiǎn)單明了。
    在中低端拼殺有所成的中國(guó)企業(yè)，容易產(chǎn)生創(chuàng)造高端品牌的沖動(dòng)。杉杉集團(tuán)在服裝產(chǎn)業(yè)頂盛時(shí)間，推出高端時(shí)裝品牌“法涵詩(shī)”，多年來(lái)一直沒(méi)有被認(rèn)可，幾年前出售處理。不少企業(yè)在中檔市場(chǎng)站穩(wěn)腳之后，紛紛推出所謂高端品牌，于是出現(xiàn)了許多“越不知名越高端”的怪現(xiàn)象。品牌不是某個(gè)企業(yè)或某個(gè)人定位高端，它就會(huì)高端起來(lái)，核心的問(wèn)題在于消費(fèi)者認(rèn)可。此外，高端品牌一般需要一個(gè)比較長(zhǎng)時(shí)間的積淀和發(fā)展。FILA不一樣，它擁有悠久的歷史(創(chuàng)立于1926年)，有一個(gè)好的出身(誕生于意大利)，被廣泛認(rèn)可(產(chǎn)品行銷(xiāo)美國(guó)、日本等30多個(gè)國(guó)家)。
    收購(gòu)FILA中國(guó)，多品牌戰(zhàn)略、進(jìn)軍高端市場(chǎng)、收購(gòu)戰(zhàn)略的多層意義，重重加在了安踏身上。隨著中國(guó)體育用品市場(chǎng)的快速發(fā)展和激烈的競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)成熟度日益提升，消費(fèi)需求亦不斷分化和精細(xì)。行業(yè)品牌或產(chǎn)品，由原先的中、高、低檔，專(zhuān)業(yè)、時(shí)尚等既有劃分，再加上了籃球、網(wǎng)球、跑步系列、生活系列等細(xì)分市場(chǎng)劃分。再加上年輕消費(fèi)群的個(gè)性化屬性日益強(qiáng)烈，消費(fèi)需求呈現(xiàn)復(fù)雜多樣性。多品牌戰(zhàn)略之于企業(yè)而言，就有了兩個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)：其一，通過(guò)不同定位、個(gè)性、形象、產(chǎn)品風(fēng)格的品牌來(lái)更好滿(mǎn)足市場(chǎng)的多樣需求;其二，通過(guò)新品牌，搶占更大的市場(chǎng)份額——在一個(gè)格局慢慢顯現(xiàn)的背景里，一個(gè)品牌的市場(chǎng)占有率不易提升。比較好的方法是，再引進(jìn)一個(gè)新品牌。世界領(lǐng)先的日化巨頭寶潔，在洗發(fā)水領(lǐng)域，就至少用了三個(gè)定位、價(jià)格不同的品牌(飄柔、海飛絲、潘婷)，搶占市場(chǎng)，從而一直處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。筆者一直告訴中國(guó)企業(yè)，強(qiáng)調(diào)做大單一品牌，推出多品牌一定要慎重——要在一個(gè)合適的時(shí)機(jī)——資金充裕、實(shí)力強(qiáng)大，母品牌已連續(xù)多年行業(yè)第一，安踏顯然符合。
    據(jù)一些調(diào)查數(shù)據(jù)，在全球高端運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)，耐克、阿迪占據(jù)了近70%的份額。從這兩者千億的銷(xiāo)售收入，我們就可以得知這個(gè)紅海的巨大市場(chǎng)容量。此外，高端市場(chǎng)也意味著高額利潤(rùn)率回報(bào)(陳士信作品)。安踏借助FILA進(jìn)軍高端體育用品市場(chǎng)，它的無(wú)限市場(chǎng)機(jī)會(huì)是存在的，關(guān)鍵在于能否把FILA中國(guó)在既有的品牌基礎(chǔ)上，再超越、再提升，為它引來(lái)更多的高端消費(fèi)者。安踏從一個(gè)“無(wú)名草根”，如今建立起全國(guó)性的強(qiáng)勢(shì)影響力的這樣一個(gè)中檔品牌，筆者相信，對(duì)于FILA中國(guó)，它會(huì)用心的。
    此外，高端、中高端體育用品市場(chǎng)亦將伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)而不斷擴(kuò)大。
    別人的經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)候，我們還是要學(xué)一學(xué)的。
    世界第一的耐克，除了在輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面表現(xiàn)卓越外，在收購(gòu)方面也是出手不凡。1988年，耐克收購(gòu)了休閑、紳士皮鞋制造商Cole Haan;1995年拿下冰鞋制造商Bauer，02年控制滑板及服飾制造商Hurley International;04年，耐克收購(gòu)在帆布鞋領(lǐng)域擁有全球聲譽(yù)的知名品牌CONVERSE。多次收購(gòu)行動(dòng)，使得NIKE規(guī)模、實(shí)力飛速提升，同時(shí)成為產(chǎn)品線最豐富的綜合體育用品公司，并且很好地打壓了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
    并購(gòu)對(duì)于企業(yè)的管理、整合能力要求甚高，而這一點(diǎn)卻又是泉州血統(tǒng)的企業(yè)所比較欠缺的。依靠在品牌、產(chǎn)品、資本市場(chǎng)等方面卓越努力，而通過(guò)自我發(fā)展方式快速做大的安踏而言，到了運(yùn)用收購(gòu)大棒做大做強(qiáng)的時(shí)候。收購(gòu)對(duì)于安踏的重要意義在于，在打壓尾隨的晉江系運(yùn)動(dòng)品牌之外，短時(shí)間內(nèi)趕超李寧，并逐步縮小與世界領(lǐng)先的NIKE、ADIDAS、PUMA、美津濃的差距。對(duì)于試圖把“永不止步”理念根植于中國(guó)消費(fèi)者內(nèi)心的安踏而言，這4個(gè)字同樣適用于它稱(chēng)霸中國(guó)之后的海外市場(chǎng)開(kāi)拓。
    60億銷(xiāo)售收入
    根據(jù)安踏2008年的銷(xiāo)售收入(46.3億人民幣)，2009年上半年經(jīng)過(guò)幾年高速增長(zhǎng)后趨于穩(wěn)定的增長(zhǎng)率(約28%)，我們可以輕易預(yù)測(cè)出安踏未來(lái)幾年的銷(xiāo)售收入。2009年預(yù)測(cè)為59.3億人民幣(財(cái)報(bào)即將出爐)，2010年預(yù)測(cè)為75.9億，2011年預(yù)測(cè)為97.1億。所以我們可以一起得到一個(gè)關(guān)于安踏的驚訝預(yù)測(cè)，未來(lái)3年安踏的銷(xiāo)售收入將突破百億。其實(shí)我們可以把這個(gè)預(yù)測(cè)做得更精準(zhǔn)一些，不需要3年，是2年，也就是在2011年。
    安踏在未來(lái)幾年還將擁有廣闊的成長(zhǎng)空間。中國(guó)經(jīng)濟(jì)處于上升期，體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)必將得到更蓬勃的發(fā)展，整個(gè)體育用品行業(yè)將保持一個(gè)比較高速的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì);安踏在中國(guó)擁有的零售店鋪已超過(guò)6000家，但是在現(xiàn)有基礎(chǔ)之上，還將有若干千家的增長(zhǎng)空間;中國(guó)城鎮(zhèn)化建設(shè)的推進(jìn)和經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，將為安踏的零售網(wǎng)點(diǎn)締造出更多的新興市場(chǎng);機(jī)會(huì)無(wú)限的海外市場(chǎng)，在中國(guó)成為領(lǐng)導(dǎo)品牌之后，這家“永不止步”的企業(yè)，一定會(huì)進(jìn)軍海外市場(chǎng)——?dú)W美國(guó)家不會(huì)輕易接受“中國(guó)制造”的所謂品牌，但是如果安踏往東南亞及其它發(fā)展中國(guó)家拓展，中檔定位的品牌打造起來(lái)，容易許多。
    我們回到本小標(biāo)題的主題——60億銷(xiāo)售收入將為安踏帶來(lái)什么?
    其一、60億銷(xiāo)售收入的規(guī)模將為安踏帶來(lái)一個(gè)整體的提升——邁入規(guī)�；�經(jīng)營(yíng)的道路。規(guī)�；�的經(jīng)營(yíng)，將讓企業(yè)擁有“自然生成的優(yōu)勢(shì)”，并且真正推動(dòng)企業(yè)的系統(tǒng)化、規(guī)范化。對(duì)于“自然生成的優(yōu)勢(shì)”。安踏的銷(xiāo)售達(dá)到60億，好比是由10多年前的幾十株小樹(shù)長(zhǎng)成了一片茂密的森林。茂密的森林自動(dòng)引來(lái)野豬、猴子等走獸，鳥(niǎo)類(lèi)也會(huì)飛來(lái)聚集于此，還可能有人類(lèi)，森林改變了許多，甚至?xí)�改變氣候。�?duì)于“茂密的森林”——安踏而言，規(guī)模化的經(jīng)營(yíng)將為它的更低產(chǎn)品成本、大手筆贊助、并購(gòu)、引入世界領(lǐng)先的外部機(jī)構(gòu)和頂尖人才創(chuàng)造條件，并且它們都是“自然而然的”。如果安踏不是國(guó)內(nèi)行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)之一、不擁有如此龐大的規(guī)模，對(duì)于鄭、張兩位“高人”，再大的誘惑，他們也不會(huì)屈身而來(lái)。
    對(duì)于系統(tǒng)化。系統(tǒng)化、規(guī)范化是一個(gè)內(nèi)容非常豐富、復(fù)雜的課題，筆者只能在此提及皮毛——在筆者涉獵的領(lǐng)域里淺淡由規(guī)�；�經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的系統(tǒng)化和規(guī)范化。從品牌管理的角度來(lái)說(shuō)，對(duì)于許多有意打造品牌的中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們想到的就是——請(qǐng)代言、打廣告。系統(tǒng)化的品牌管理顯然要包括更多、更廣的內(nèi)容。它需要結(jié)合年度常規(guī)節(jié)日和商品(上市)生命周期，來(lái)制定年度的推廣方案，包括年度推廣主題、媒介廣告投放、常規(guī)節(jié)日促銷(xiāo)、大事件(幾件)、新品上市推廣、PR等等。其中單單PR，就至少包括年度熱點(diǎn)規(guī)劃(策劃)與執(zhí)行、網(wǎng)絡(luò)管理、全國(guó)各地主流報(bào)紙與雜志的關(guān)系建立與維護(hù)、領(lǐng)導(dǎo)人形象包裝、危機(jī)公關(guān)預(yù)案等。從生產(chǎn)制造的角度來(lái)說(shuō)，中小企業(yè)的“武器”是在工人身上做文章，延長(zhǎng)工時(shí)、增加強(qiáng)度，或者采用更低劣的原料。對(duì)于邁上規(guī)�；�的安踏而言，它則可以憑借從原料采購(gòu)、運(yùn)輸、訂單生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)制造、倉(cāng)儲(chǔ)、物流配送等全程供應(yīng)鏈管理的提升來(lái)降低成本。此外，安踏還可以聘請(qǐng)IE專(zhuān)業(yè)人員對(duì)生產(chǎn)工藝、流程進(jìn)行優(yōu)化與改進(jìn)，對(duì)生產(chǎn)制造成本進(jìn)行測(cè)算與控制。品牌管理、生產(chǎn)制造管理之外，還有人力資源管理、戰(zhàn)略管理、品質(zhì)管理、商品管理、研發(fā)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、行政管理等……
    對(duì)于規(guī)范化。在管理領(lǐng)域的規(guī)范化內(nèi)容，可能更多集中于業(yè)務(wù)開(kāi)展與執(zhí)行、投資與運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)制度、人員雇傭、尊重知識(shí)產(chǎn)權(quán)等方面，但筆者更想提的是這幾個(gè)方面：?jiǎn)T工福利、企業(yè)文化和社會(huì)責(zé)任。對(duì)于規(guī)�；�經(jīng)營(yíng)的安踏，豐厚的盈利使得它可以抽出部分利潤(rùn)來(lái)關(guān)照員工和社會(huì)——大多數(shù)的企業(yè)是這樣的。優(yōu)秀的企業(yè)在于，在企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展之同時(shí)就已經(jīng)意識(shí)并做到很好地關(guān)注員工福利、為社會(huì)做出貢獻(xiàn)——我們并不強(qiáng)求企業(yè)如此超前。當(dāng)我們建立起系統(tǒng)的員工福利，包括讓人員稱(chēng)心的工作環(huán)境、讓員工滿(mǎn)意的生活設(shè)施、讓員工安心的保障體系、讓員工傾心的福利政策、讓員工歡心的娛樂(lè)配套及活動(dòng)等，由此推動(dòng)了員工福利的規(guī)范化。各項(xiàng)完善、細(xì)致、征服員工的福利，正是企業(yè)文化得以建立的基石之一。
    在此基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的文化本源、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、愿景、核心價(jià)值觀、企業(yè)使命、企業(yè)精神、品牌故事、經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀、管理價(jià)值觀、人才價(jià)值觀等等，進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)、提煉與推廣。企業(yè)一旦成功導(dǎo)入優(yōu)秀的企業(yè)文化，并獲得員工上下一心的認(rèn)同，將產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚、激勵(lì)、導(dǎo)向、約束等作用。有人說(shuō)，企業(yè)文化是一種軟實(shí)力，筆者深為認(rèn)同。企業(yè)做大了，終究會(huì)為社會(huì)做出貢獻(xiàn)。隨著安踏的規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，員工福利與企業(yè)文化的完善，將推進(jìn)公司對(duì)于社會(huì)責(zé)任的擔(dān)當(dāng)。它將對(duì)教育、慈善、救災(zāi)及社區(qū)進(jìn)行投入，走進(jìn)各種推進(jìn)和改善人類(lèi)生存和發(fā)展的項(xiàng)目及事業(yè)中來(lái)(陳士信作品)。安踏十多年來(lái)的發(fā)展，就很好地支持了中國(guó)體育事業(yè)的進(jìn)步，號(hào)稱(chēng)“中國(guó)聯(lián)賽發(fā)動(dòng)機(jī)”。公司與廣大員工、社會(huì)大眾的和諧與融洽，將有力促進(jìn)公司的發(fā)展，同時(shí)為企業(yè)培育健康(流行的說(shuō)法是：基業(yè)長(zhǎng)青)的基因。
    事實(shí)上，企業(yè)的規(guī)模化經(jīng)營(yíng)將在更廣、更大的范圍推動(dòng)企業(yè)的系統(tǒng)化、規(guī)范化，而它們亦將反過(guò)來(lái)推動(dòng)企業(yè)的提升，而不僅僅是規(guī)模。
    其二、扎根中國(guó)，展望世界。
    任何一位有夢(mèng)想或者野性的東方企業(yè)家，世界級(jí)企業(yè)、世界級(jí)品牌，都有一顆激蕩他們內(nèi)心夢(mèng)想的種子，安踏的丁先生也不例外。每一家中國(guó)公司都有機(jī)會(huì)“扎根中國(guó)”，然而要展望世界，則不是每位都可能享有的“尊貴待遇”。其實(shí)這里的扎根中國(guó)，是指另外一層含義，它針對(duì)有能力跨出國(guó)門(mén)的中國(guó)代表性企業(yè)——領(lǐng)先的、優(yōu)秀的公司，比如華為、聯(lián)想、海爾，以及格力、TCL等。對(duì)于它們，“扎根中國(guó)”是指中國(guó)市場(chǎng)的多年領(lǐng)先(其實(shí)是第一)，也正因此，它們擁有“展望世界”的資格。中國(guó)市場(chǎng)成為那些具有世界級(jí)企業(yè)之夢(mèng)想的公司的根據(jù)地，中國(guó)市場(chǎng)成為它們的核心銷(xiāo)售市場(chǎng)和利潤(rùn)源泉。60億的銷(xiāo)售收入、連續(xù)多年運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)品市場(chǎng)占有率第一，這些讓安踏獲得了這樣的機(jī)會(huì)。
    量級(jí)的對(duì)等，亦是60億銷(xiāo)售收入所賦予安踏的。業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)李寧2009年的銷(xiāo)售收入為83億人民幣，而耐克中國(guó)區(qū)銷(xiāo)售的預(yù)測(cè)約為70-80億元，另一家巨頭阿迪的銷(xiāo)售收入也將在此上下。李寧、耐克中國(guó)、阿迪中國(guó)、安踏的2009年銷(xiāo)售收入預(yù)計(jì)將分別為83億、80億、80億、60億�？陀^地說(shuō)，尾隨者安踏與它們的差距不大。
    如果安踏的銷(xiāo)售收入只有10億，那么它們就不是一個(gè)量級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手!把不同“量級(jí)”的拳擊手，推上對(duì)決的擂臺(tái)是不公平的。如果耐克中國(guó)是80億，而安踏只有10億，那么就是一場(chǎng)“青年”對(duì)“兒童”的擂臺(tái)決戰(zhàn)。幸運(yùn)的是，這只是假設(shè)。安踏60億的銷(xiāo)售收入，決定了在中國(guó)范圍內(nèi)，它有實(shí)力與李寧、耐克中國(guó)、阿迪中國(guó)全面的競(jìng)爭(zhēng)。事實(shí)上，隨著中國(guó)居民消費(fèi)水平的穩(wěn)步提升，國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌對(duì)中國(guó)二三線甚至是四線市場(chǎng)的搶攻與擠壓，中國(guó)體育用品行業(yè)洗牌進(jìn)程的推進(jìn)，以及由此而來(lái)的瘋狂的折扣、促銷(xiāo)、品牌大戰(zhàn)等，安踏與它們的全面競(jìng)爭(zhēng)不可避免。
    幸運(yùn)的是，安踏長(zhǎng)大了。