收購國際品牌，助力安踏全球崛起（下）

   還有兩個(gè)名花有主的品牌，對于安踏也不能說完全沒有機(jī)會(huì)，一個(gè)是KAPPA，另一個(gè)是百事運(yùn)動(dòng)。
KAPPA
2000年之后，快速增長且容量巨大的中國市場，越來越受到全球運(yùn)動(dòng)品牌的關(guān)注，許多國際大牌紛紛想進(jìn)入中國。相比于耐克、阿迪等品牌，它們是十足的后來者，于是不少國際品牌就想借助現(xiàn)成的渠道、有實(shí)力的代理商、體育零售商甚至是體育用品企業(yè)之間的合作，來實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。品牌高低端定位的差異，讓國際品牌與中國本土企業(yè)之間存在這樣合作的可能。2001年，李寧與意大利品牌KAPPA合作，后者將其在中國內(nèi)地及澳門的5年的獨(dú)家經(jīng)營權(quán)交給了李寧。2002年，李寧公司進(jìn)行架構(gòu)重組，成立了兩家公司：北京李寧，主要負(fù)責(zé)李寧品牌的全部業(yè)務(wù)；北京動(dòng)向，主要負(fù)責(zé)國際品牌KAPPA的代理，由李寧原總經(jīng)理陳義紅負(fù)責(zé)組建、經(jīng)營與管理。北京動(dòng)向起先的發(fā)展，并非一帆風(fēng)順，代理KAPPA的前面幾年，盡管得到李寧公司資源及李寧本人的支持，但是北京動(dòng)向的業(yè)績始終不盡如人意，只維持在數(shù)千萬銷售額這樣一個(gè)量級。晉江陳埭鎮(zhèn)——只要稍有規(guī)模的鞋廠，一年的產(chǎn)值也能達(dá)到幾千萬。李寧在所謂國際領(lǐng)先的咨詢公司的建議下，決定放棄北京動(dòng)向。2005年，陳義紅購買了李寧手中80%的股份（他的私人公司擁有另外的20%），成為北京動(dòng)向的控制者，其實(shí)這只是陳義紅“王者歸來”、KAPPA崛起的序幕。
    2006年初，好運(yùn)降臨陳義紅先生，KAPPA意大利母公司BasicNet出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)。善于把握機(jī)會(huì)的陳義紅聯(lián)手風(fēng)投資本公司，以3500萬美元獲得KAPPA在中國內(nèi)地及澳門的品牌所有權(quán)。陳義紅終于引起行業(yè)的關(guān)注，這個(gè)具備國際潛質(zhì)的KAPPA在中國的業(yè)績終于獲得爆發(fā)式增長。2007年10月，中國動(dòng)向成功在港上市，當(dāng)日市值超過他的老東家李寧。
    如果這算陳義紅回歸戲劇的高潮，那么2008年4月收購日本公司Phenix 91%股權(quán)，再次為大家創(chuàng)造驚喜。Phenix公司成立于1952年，Phenix是日本市場份額最大的滑雪服裝品牌，讓人意外的是，此公司擁有日本KAPPA的經(jīng)營權(quán)。據(jù)業(yè)內(nèi)人士粗略統(tǒng)計(jì)，中國動(dòng)向目前所擁有的KAPPA中國、日本市場份額占據(jù)全球市場的近40%，這讓我們對中國動(dòng)向及陳義紅先生把目標(biāo)對準(zhǔn)KAPPA全球品牌充滿了猜想。
    2008年上半年，中國動(dòng)向?qū)崿F(xiàn)13.99億銷售收入，利潤6億5千萬，業(yè)績喜人。截止6月30日，中國動(dòng)向在中國及澳門擁有41家經(jīng)銷商，管理著2487家零售店鋪。
    由李寧的創(chuàng)業(yè)初期，到今日功成名就的中國動(dòng)向，筆者無法懷疑陳義紅先生的經(jīng)營才華、管理能力和品牌操作。但是，僅憑中國動(dòng)向一家之力（陳士信作品），獲得KAPPA全球品牌經(jīng)營權(quán)，把KAPPA打造成全球領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)品牌，與NIKE、ADIDAS并肩，甚至于超越它們，是一件可能、但絕非容易的事情——這難道不是這些中國體育品牌之商業(yè)領(lǐng)袖的夢想？
安踏的加入、合作，這種機(jī)會(huì)和勝算的幾率就大很多，另外雙方的品牌、價(jià)格定位差異，廣闊的海外市場機(jī)會(huì)，讓他們（安踏、中國動(dòng)向）有了合作的可能。打造一個(gè)世界品牌，或許是讓這個(gè)合作發(fā)自內(nèi)心的動(dòng)力，強(qiáng)大而又宏偉，然而個(gè)人利益、榮譽(yù)卻硬生生擺在他們面前，雖然他們（丁志忠、陳義紅）惺惺相惜。
    安踏還是有機(jī)會(huì)的，因?yàn)榘蔡び绣X。在中國動(dòng)向的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，有相當(dāng)一部分為風(fēng)投資本所擁有，風(fēng)投公司的目的非常單純，就是逐利，——給它們一個(gè)合理的價(jià)錢，他們自然會(huì)把股份拱手相讓，他們并無意鐘情于某個(gè)行業(yè)或品牌。
    百事運(yùn)動(dòng)
    這是一個(gè)全新的品牌，地球人都知道，百事是做可樂的。
    1998年，百事公司信心十足地進(jìn)軍中國運(yùn)動(dòng)鞋市場，2003年，百事把“百事運(yùn)動(dòng)”這個(gè)品牌延伸到服裝行業(yè)。百事的大膽就在于，經(jīng)過上百年的品牌推廣和積累，百事已經(jīng)在全球消費(fèi)者心目中扎下了牢固的“激情、青春、活力”等流行文化和品牌個(gè)性，文化具備共通性，當(dāng)它為消費(fèi)者充分認(rèn)可之后，品牌貼于不同的品類的產(chǎn)品，均能為消費(fèi)者所認(rèn)可與喜歡。
    百事聘請了專業(yè)的策劃機(jī)構(gòu)來操盤“百事運(yùn)動(dòng)”的市場推廣與品牌操作，客觀來說，這家受委托的北京21世紀(jì)福來傳播機(jī)構(gòu)還是頗為專業(yè)、長于品牌策略的。這家策劃機(jī)構(gòu)的主要成績就在于二點(diǎn)：其一，“國際品牌+中低檔價(jià)位”，其二，“流行鞋”的定位。第一點(diǎn)就沒什么亮點(diǎn)了，這種策略在泉州不少鞋業(yè)公司代理國際品牌的計(jì)劃書里，頻頻出現(xiàn)�！傲餍行�”的定位，還是值得說一說的。中國的運(yùn)動(dòng)鞋市場，品牌定位大致是專業(yè)運(yùn)動(dòng)、休閑運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)三個(gè)定位。比如李寧、安踏定位于專業(yè)運(yùn)動(dòng)，KAPPA、PUMA、特步等努力打造時(shí)尚的品牌形象；很多晉江二線品牌，則無所謂地說自己是休閑運(yùn)動(dòng)，不時(shí)又說“時(shí)尚無極限”，偶爾還說，贊助了某個(gè)“偏辟”的運(yùn)動(dòng)隊(duì)，打造專業(yè)形象。
    營銷和品牌策略非常強(qiáng)調(diào)記憶性，想讓消費(fèi)者記住你的品牌，就要巧妙運(yùn)用“第一勝過最好”的原則。定位或創(chuàng)造一個(gè)可行的新品類，讓自己的品牌成為這個(gè)新品類的代表或第一個(gè)品牌。
    理解和說明這個(gè)操作原則并不難，關(guān)鍵是定位或創(chuàng)造出一個(gè)新品類。這家策劃機(jī)構(gòu)的高明之處就在于，創(chuàng)造了“流行鞋”這個(gè)概念（新品類），百事第一個(gè)打出這個(gè)口號，自然容易為消費(fèi)者所知悉�！坝涡行�”理解起來就是，鞋，流行的鞋，對消費(fèi)者是容易的。這個(gè)定位還有一個(gè)更深層次的高明，百事可樂是流行文化的代表，“新一代的選擇”，“流行鞋”的定位（概念）和這種強(qiáng)大的文化產(chǎn)生了共通。
    看似一幕美妙的商業(yè)盛宴即將上演，而事實(shí)上又如何？定位于國際時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌的“百事運(yùn)動(dòng)”在2003年這樣一個(gè)很合適的時(shí)機(jī)全面介入運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，然而從2003年至2007年快速崛起的卻是另外一個(gè)和“百事運(yùn)動(dòng)”定位、高度幾乎雷同的KAPPA（陳士信作品）。因?yàn)閷�這個(gè)延伸而來的新品牌產(chǎn)生了興趣——希望看到它創(chuàng)新的操作取得成功，筆者在各地走動(dòng)的時(shí)候不時(shí)會(huì)關(guān)心一下“百事運(yùn)動(dòng)”的店鋪。幾次的觀察讓人擔(dān)憂，不遠(yuǎn)處的安踏總是人流如織，相近的NIKE、ADIDAS等，“游客”也總是三三兩兩，而這個(gè)“國際大牌”——“百事運(yùn)動(dòng)”似乎無人問津。
    為什么失利？
    其一，品牌宣傳與推廣非常有限，筆者至今沒有見過“百事流行鞋”、“百事運(yùn)動(dòng)”廣告。百事可樂每年都會(huì)進(jìn)行強(qiáng)大的品牌維護(hù)與推廣，然而它都是和可樂這個(gè)產(chǎn)品緊密結(jié)合的�！鞍偈逻\(yùn)動(dòng)”雖然與百事可樂精神、情感、文化相通，但是運(yùn)動(dòng)裝備的獨(dú)立性的廣告宣傳，還是必須的。其二，市場競爭激烈。2005年，中國體育用品市場，開始逐步進(jìn)入激烈競爭狀態(tài)，耐克、阿迪在中國本土開始超越李寧，泉州運(yùn)動(dòng)品牌、不少國際運(yùn)動(dòng)品牌（特別是意大利）紛紛進(jìn)入中國“淘寶”。光憑“國際品牌+中端價(jià)位”、“流行鞋”的定位，就想領(lǐng)跑市場，無異于一廂情愿。其三，渠道擴(kuò)張緩慢。本人在福建省會(huì)福州見到“百事運(yùn)動(dòng)”的幾年之后，在省內(nèi)其它地方能再見到“百事運(yùn)動(dòng)”還并不容易。筆者認(rèn)為，某種程度上這和“百事運(yùn)動(dòng)”不能拉動(dòng)（實(shí)現(xiàn)）銷售相關(guān)，品牌是優(yōu)質(zhì)品牌，可是產(chǎn)品銷不動(dòng)�！捌放剖�效”的原因，筆者猜想是，消費(fèi)者購買“百事運(yùn)動(dòng)”需要一次突破“隔膜”；百事原來是可樂，現(xiàn)在要購買百事裝備，這是一次全新的、陌生的體驗(yàn)，品牌操作者需要通過多種方式來促動(dòng)這個(gè)第一次的體驗(yàn)購物完成。有了第一次，或許就會(huì)有很多次，他們需要單獨(dú)建立起“百事運(yùn)動(dòng)”和消費(fèi)者之間的溝通。
    “百事運(yùn)動(dòng)”是一個(gè)延伸的、現(xiàn)成的國際品牌，安踏公司擁有強(qiáng)大的生產(chǎn)制造、市場推廣、品牌營銷、分銷商與終端資源以及相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)實(shí)力，兩者如能相交，可能有意想不到的“反應(yīng)”。百事和安踏之間，行業(yè)不同，是不存在競爭關(guān)系的，另外合作如果能帶來豐厚的收益，它們之間的合作就非�？尚�。合作方式大致有這三種：第一，這也是最簡單的一種方式，百事把“百事運(yùn)動(dòng)”（全球）的品牌使用權(quán)授予安踏，后者則每年交給一定的品牌使用費(fèi)；第二，安踏花大價(jià)錢，買斷“百事運(yùn)動(dòng)”（全球）這個(gè)對于百事而言是虛無的延伸品牌；第三，雙方合作或成立合資公司，共同經(jīng)營“百事運(yùn)動(dòng)”這個(gè)品牌，百事以“百事運(yùn)動(dòng)”入股。
    第一種合作方式，安踏未必盡全力，幫別人養(yǎng)孩子，有二心是很正常的。第二種方式或許是安踏最想要的方式，永久獲得一個(gè)“國際品牌”（海外知名品牌），但也是短期內(nèi)投資最多的、風(fēng)險(xiǎn)性最大的一種方式。第三種方式，對于安踏是最安全、經(jīng)濟(jì)的方式，品牌操作失敗了，安踏的損失非常有限。這種方式，筆者建議安踏不成立合資企業(yè)，而是把“百事運(yùn)動(dòng)”當(dāng)成戰(zhàn)略品牌來操作，集中安踏的大量資源，而不是當(dāng)成一個(gè)合資公司來養(yǎng)育，那很難、很慢出成績。這種合作的方式，如果操作成功，也會(huì)為合作方百事帶來持續(xù)的收益，并且還可以有力地傳播百事品牌，因此也比較容易獲得百事方面的認(rèn)可。在合作項(xiàng)目中，安踏可以占大股，百事占小股，或兩者股份相當(dāng)，但由安踏方面控制和運(yùn)營。
    安踏與百事的第三種合作方式，令人期待。
    KAPPA、中國動(dòng)向、陳義紅也是前方多有提及的事務(wù)，最新的消息是，中國動(dòng)向于今年4月收購了日本Phenix公司91%的股權(quán)，該公司擁有KAPPA日本經(jīng)銷權(quán)。據(jù)相關(guān)報(bào)道，KAPPA中國與日本市場銷量，占其全球業(yè)務(wù)總量的比重接近40%。中國動(dòng)向之陳義紅是一位非常霸氣、部分專斷的經(jīng)營者，想要和他共同分享KAPPA（中國和日本）似乎是不大可能的一件事情。但是有三個(gè)方面的因素，讓這件事存在一絲的轉(zhuǎn)機(jī)：其一，單憑中國動(dòng)向一己之力，拿下KAPPA全球所有權(quán)，超越PUMA，似乎是太遙遠(yuǎn)的夢想；其二，中國動(dòng)向有一大部分股份在“風(fēng)投”手里，他們只重眼前、短期的利益，只要出價(jià)“合理”，他們就會(huì)退出；一個(gè)夢想，做一個(gè)中國人的世界運(yùn)動(dòng)品牌！據(jù)悉，安踏丁志忠先生與陳義紅惺惺相惜。如果兩家聯(lián)手，就可以輕松超越李寧，拿下KAPPA全球的幾率就很大，或兩家索性合作共同做大KAPPA這個(gè)世界級品牌；維持安踏、KAPPA在中國位置，集中資源開拓KAPPA日本市場，再向更廣闊的海外市場（特別是美國）挺進(jìn)。KAPPA這個(gè)定位于時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的品牌，可以有效避開專業(yè)運(yùn)動(dòng)的NIKE、ADIDAS巨大壓力（陳士信作品），只需與PUMA一爭高下。
    和競爭對手合作，甚至是收購對手的品牌，這看來是非常不可思議的，然而在商業(yè)領(lǐng)域里，利益才是永恒的真理，“一切皆有可能”的事情經(jīng)常發(fā)生。筆者舉三個(gè)例子，一是達(dá)能購得匯源股權(quán)，二是北京動(dòng)向獲得KAPPA中國區(qū)、澳門的永久經(jīng)營權(quán)，三是多個(gè)美國服飾品牌找到雅戈?duì)�，主�?dòng)要求收購。2005—2006年，匯源對于法國達(dá)能是有嚴(yán)重防備心理的，后者為了求得一點(diǎn)匯源股份，踏破門檻，成為最執(zhí)著的投資者。后來，達(dá)能終于成為匯源上市的戰(zhàn)略投資者，并不斷從二級市場購入股票，最終獲得了23%的股份，不可思議地成為匯源的第二大股東。2005年陳義紅先生獲得北京動(dòng)向（代理KAPPA）的控制權(quán)，沒想到2006年KAPPA的意大利母公司竟遇到財(cái)務(wù)危機(jī)，慌忙之中出售了KAPPA在內(nèi)地及澳門的所有權(quán)。作為中國西服行業(yè)第一的雅戈?duì)�，國際業(yè)務(wù)同樣非常龐大，歐美多家服飾企業(yè)正是看中了它強(qiáng)大的制造規(guī)模、雄厚的企業(yè)實(shí)力，紛紛找上門來，希望合作或是出讓它們的品牌。
    筆者想強(qiáng)調(diào)的是，安踏只要把握時(shí)機(jī)、洞察與關(guān)注這些海外知名品牌，保持相當(dāng)?shù)纳虡I(yè)敏捷、適當(dāng)?shù)恼\意，以及豐富的利益誘惑，安踏就有機(jī)會(huì)。商業(yè)領(lǐng)域里，收益才是硬道理，我們允許有部分的理想主義者擁有非常單純、強(qiáng)悍的自主品牌意識，但那畢竟是少數(shù)。只要安踏保持中國區(qū)的領(lǐng)先優(yōu)勢，穩(wěn)步布局亞太，提升管理，企業(yè)不斷增長與發(fā)展，安踏就有機(jī)會(huì)。
    安踏還有其它退而求其次的辦法，那就是收購歐美等國的二線品牌。這些二線品牌雖然居于二線，但是品牌在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ɑ�礎(chǔ)，在安踏強(qiáng)大的制造優(yōu)勢、品牌推廣投入下，必將獲得快速的成長。安踏依然可以把它定位于次于耐克、阿迪的位置，復(fù)制其在中國與這些領(lǐng)先品牌競爭的方式，用高性價(jià)比來確立新品牌的優(yōu)勢——?dú)W美亦有大量的普通消費(fèi)水平的群眾，事實(shí)上整個(gè)世界的消費(fèi)者分布均是多元分布。
    在安踏的這個(gè)策略里，筆者想強(qiáng)調(diào)的是，安踏采用自主品牌擴(kuò)張全球，短期內(nèi)是不明智的，很難，歐美市場也不會(huì)輕易接受。收購海外知名品牌或二線品牌，打造一個(gè)世界品牌，更為可行。在拓展與推廣這個(gè)世界品牌的同時(shí)，借助原有的渠道與資源，向亞太之外的全球市場緩慢擴(kuò)張，再慢慢提升“安踏”的全球影響力，值得安踏考慮。
    最后，上述的幾個(gè)品牌是值得安踏考慮的海外知名品牌，但是它們只是其全球的大中華范圍內(nèi)的權(quán)益，所以安踏積極、努力去獲取的應(yīng)當(dāng)是這些品牌的全球所有權(quán)。