服飾零售管理國(guó)際化的必然趨勢(shì)

 
    最近廣州新聞界的記者，針對(duì)目前消費(fèi)市場(chǎng)疲軟現(xiàn)狀，整個(gè)服飾類行業(yè)（包括服飾，鞋，，皮具，珠寶等）的品牌的發(fā)展對(duì)戴春華老師做了一個(gè)采訪。
    下面就是一些采訪內(nèi)容的主要摘要：
    記者： 關(guān)于08年服飾品牌的市場(chǎng)現(xiàn)狀，我們能夠看到，在廣州的主要商業(yè)街上，不管大小牌子，都出現(xiàn)了大幅度折扣甩貨，甚至2－3折，對(duì)于這種情況您是怎么看待的？
    戴春華老師答：08年總體的服飾品牌的銷售，受目前國(guó)際金融危機(jī)的影響，特別是從去年開(kāi)始的國(guó)內(nèi)通貨膨脹（高CPI指數(shù)）的影響，整體銷售呈現(xiàn)非常強(qiáng)的一個(gè)特征――疲軟。體現(xiàn)在零售市場(chǎng)上面的是：品牌的銷售額大幅下降。因此，為緩解銷售不暢導(dǎo)致的庫(kù)存壓力，不少品牌都采取大價(jià)格折扣。比如說(shuō)，新品上市的時(shí)候，就已經(jīng)是7折，那么在換季的時(shí)候，往年的4、5折，今年換季是2、 3折。
    與此同時(shí)，另一個(gè)零售市場(chǎng)的重要風(fēng)向標(biāo)－各大百貨公司，甚至代表奢華百貨業(yè)的高級(jí)百貨集團(tuán)，也推出了多品類、大面積的商品價(jià)格折扣的優(yōu)惠。那么由此我們可以看到，2008年整個(gè)市場(chǎng)，從1－9個(gè)月的表現(xiàn)就足以表明，服飾類商品迎來(lái)了一個(gè)非常嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境。市場(chǎng)的發(fā)展也到了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
    記者：針對(duì)這種嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境和市場(chǎng)現(xiàn)狀，戴老師您是怎么樣看待這個(gè)市場(chǎng)發(fā)展的拐點(diǎn)，之后的市場(chǎng)將呈現(xiàn)什么特點(diǎn)？
    戴春華老師答：我們認(rèn)為，2008年的整個(gè)市場(chǎng)充分凸顯了非常大的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，那就是服飾已經(jīng)全面迎來(lái)了“零售時(shí)代”。
    這么多年，中國(guó)服飾一直在進(jìn)行品牌化進(jìn)程，非常注重服飾的設(shè)計(jì)，從去年中國(guó)服裝論壇的主題，到設(shè)計(jì)師品牌的崛起，以及各種時(shí)尚品牌的發(fā)布會(huì)、時(shí)尚雜志等，已經(jīng)全面構(gòu)成一種時(shí)尚資訊與潮流。甚至可以說(shuō)，我們很多時(shí)尚的追隨點(diǎn)與國(guó)外的差距也越來(lái)越短。
    但是作為管理咨詢公司，我們對(duì)中國(guó)整個(gè)服飾市場(chǎng)的品讀是非常冷靜的。企業(yè)應(yīng)該搞清楚，自己是真正干什么的。做內(nèi)銷服飾市場(chǎng)的，無(wú)非做的是四個(gè)字：時(shí)尚零售（fashion retail）。那么第一是時(shí)尚，第二是零售。中國(guó)服飾行業(yè)發(fā)展這么多年，始終以時(shí)尚作為整個(gè)行業(yè)的引導(dǎo)，對(duì)于零售的重視是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
    我們不否認(rèn)，服飾最大的驅(qū)動(dòng)力之一是源于它的時(shí)尚性�？梢哉f(shuō)這正是服飾類商品魅力所在，利潤(rùn)所在。但中國(guó)畢竟是一個(gè)發(fā)展中的國(guó)家，中國(guó)服飾最大眾的美學(xué)市場(chǎng)還遠(yuǎn)未成熟，中國(guó)服飾真正的美學(xué)時(shí)代還遠(yuǎn)未到來(lái)。也就是說(shuō)，我們與國(guó)外是有很大的區(qū)別的，憑借一個(gè)優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師，能帶領(lǐng)一個(gè)品牌的迅速崛起，只能針對(duì)部分小眾市場(chǎng)。品牌的成長(zhǎng)必須面對(duì)――如何做好消費(fèi)者穿衣的問(wèn)題。我們對(duì)這個(gè)市場(chǎng)，依然認(rèn)為比較真實(shí)的，是服飾目前在中國(guó)最廣大的消費(fèi)者那里，還屬于是穿衣上的美學(xué)，而不是美學(xué)上的穿衣。所以，對(duì)于零售運(yùn)作機(jī)制的變革將是這一次轉(zhuǎn)折點(diǎn)的凸顯之一。也可以說(shuō)，哪一個(gè)品牌掌握了零售渠道與終端的的變革，哪一個(gè)品牌則在市場(chǎng)品牌(比賽)中逆境崛起。
    記者問(wèn)：剛才您有談到中國(guó)服飾品牌的一個(gè)渠道問(wèn)題，那么我們也知道，中國(guó)服飾服飾的品牌大多說(shuō)都以代理、經(jīng)銷或者加盟這種機(jī)制來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作的，那么針對(duì)這種機(jī)制呢，我們能夠看到現(xiàn)在渠道出現(xiàn)很多問(wèn)題，比如說(shuō)，貨品的積壓、加盟商的轉(zhuǎn)牌，單店的存活問(wèn)題以及如何增加渠道商的抗風(fēng)險(xiǎn)能力等等，特別是在今年市場(chǎng)疲軟的情況下，這種矛盾就表現(xiàn)的特別突出，不知道您對(duì)此有何見(jiàn)解？
    戴春華老師答：通過(guò)代理和經(jīng)銷來(lái)運(yùn)作整個(gè)市場(chǎng)，它最大的優(yōu)勢(shì)就是降低了品牌運(yùn)營(yíng)商成本的風(fēng)險(xiǎn)，能夠快速的覆蓋市場(chǎng)，但同時(shí)多年來(lái)，我們也能夠看到在整個(gè)服飾代理、經(jīng)銷渠道的運(yùn)作上面，主流的運(yùn)作思想依然是源于快速消費(fèi)品的理念和意識(shí)�？梢哉f(shuō)是沒(méi)有什么太多的本質(zhì)區(qū)別的，凸現(xiàn)目前一些嚴(yán)重的問(wèn)題，應(yīng)該說(shuō)是市場(chǎng)這種機(jī)制發(fā)展的一個(gè)必然的“瓶頸”表現(xiàn)。
    所以今年一些規(guī)模非常大、非常著名的以男裝代表的服飾公司就提出來(lái)：如何能夠建設(shè)與中間商、加盟商為主體的盈利機(jī)制？那么為什么要提出這樣一個(gè)渠道變革呢？我個(gè)人分析：因?yàn)槲覀兡壳暗臋C(jī)制主要是連鎖一盤(pán)貨，還不是一個(gè)盈利的系統(tǒng)。代理商、加盟商、經(jīng)銷商等等這些中間商，是根本很難利用全國(guó)連鎖的系統(tǒng)來(lái)化解市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
    以前關(guān)于這方面呢，我也曾寫(xiě)過(guò)一些文章就談到了：為什么在目前這種形勢(shì)下更多的加盟是陷阱而不是機(jī)遇？我們始終認(rèn)為服飾的品牌塑造與煙、酒、飲料食品等快速消費(fèi)品的塑造是堅(jiān)決不同的，但是前些年很多服裝品牌，把它當(dāng)做是一種成功的模式，所以當(dāng)品牌需要內(nèi)銷市場(chǎng)時(shí)候，經(jīng)典的打法是――－中央臺(tái)廣告―――著名代言人――加盟招商――全國(guó)各地專賣店開(kāi)花。我們不反對(duì)廣告和代言人，但是服飾品不同于快速消費(fèi)品和耐用消費(fèi)品，利用廣告（杠桿）的一個(gè)支點(diǎn)，就可以撬動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)（地球）。這已經(jīng)是在“國(guó)退二進(jìn)”（國(guó)內(nèi)一線品牌后退與國(guó)際二線品牌進(jìn)軍）的市場(chǎng)表現(xiàn)下，證明這種市場(chǎng)運(yùn)作的后期是存在著嚴(yán)重缺陷，導(dǎo)致一系列后續(xù)的市場(chǎng)滑坡與市場(chǎng)萎縮問(wèn)題難以解決。
    所以我們認(rèn)為，連鎖并不是簡(jiǎn)單的，所謂的店名、店鋪裝修、貨品、價(jià)格、員工服飾…….這些所謂的六個(gè)統(tǒng)一就叫連鎖。連鎖真正的根本是在于，它后面有一套撬動(dòng)所有終端運(yùn)作的―――終端營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)化的管理機(jī)制和系統(tǒng)。事實(shí)證明，重點(diǎn)依賴廣告來(lái)代替這一套系統(tǒng)是行不通的。不是你學(xué)了人家的表面形式就可以做好的。比如說(shuō)麥當(dāng)勞、肯德基，這種快餐店在中國(guó)有幾十年的發(fā)展，我們有多少本土的餐飲品牌學(xué)了人家的外表，但終究沒(méi)有能夠形成國(guó)內(nèi)非常強(qiáng)勢(shì)的快餐品牌，我想最根本的原因在于還沒(méi)有學(xué)到麥當(dāng)勞、肯德基真正這些連鎖運(yùn)營(yíng)的一個(gè)核心機(jī)制。
    目前整個(gè)服飾行業(yè)這種松散的，純粹是以貨幣利益、商品交換利益為主導(dǎo)約束的渠道系統(tǒng)里，市場(chǎng)疲軟的情況下，機(jī)會(huì)主義市場(chǎng)已經(jīng)遠(yuǎn)離情況下，售價(jià)遭受打壓利潤(rùn)分配攤薄的情況下，其本身的渠道機(jī)制勢(shì)必要露出它巨大的一個(gè)缺陷：品牌運(yùn)作商實(shí)際是沒(méi)有自己真正的銷售渠道系統(tǒng)的管理與監(jiān)督的。一個(gè)方面是所謂的管理監(jiān)督方法與手段都是參考性的，人家可以聽(tīng)可以執(zhí)行，也可以不聽(tīng)從不執(zhí)行。經(jīng)營(yíng)的實(shí)際好環(huán)已經(jīng)全面掌握在各地的店鋪實(shí)際經(jīng)營(yíng)者－零售市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者（大部分品牌在連鎖加盟之前，出于利益，出于對(duì)零售連鎖的專業(yè)有限了解，都沒(méi)有事先建設(shè)一個(gè)連鎖終端管理系統(tǒng)，并要求合作伙伴合同承諾，這與國(guó)際著名企業(yè)做法剛好相反）。另一個(gè)方面是部分企業(yè)，甚至沒(méi)有沒(méi)有自己的品牌終端系統(tǒng)化管理，就連市場(chǎng)的督導(dǎo)人員與經(jīng)理都沒(méi)有一套可以指導(dǎo)工作的規(guī)范手冊(cè)，所以指導(dǎo)地區(qū)經(jīng)營(yíng)商的專業(yè)度從何談起。比如某品牌，它甚至連全國(guó)代理商、加盟商的銷售信息的反饋都沒(méi)有一個(gè)流程，連個(gè)統(tǒng)一的表格都沒(méi)有，更如何談及怎樣及時(shí)準(zhǔn)確的掌控千變?nèi)f化的服飾零售市場(chǎng)。
    也就是說(shuō)，很多品牌都基本放棄或半放棄對(duì)品牌零售市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)與管理。對(duì)合作伙伴的評(píng)價(jià)基于銷售額與簡(jiǎn)單的店鋪形象維護(hù)。自己的主要經(jīng)力是“研發(fā)”，當(dāng)終端市場(chǎng)發(fā)生重大變化時(shí)，研發(fā)中所能使用的手段不能顯著奏效時(shí)，路在何方？
    因此，我們講今天如果還繼續(xù)做品牌代理和加盟的話，那不僅要看廣告、看旗艦店、看代言人、看貨品風(fēng)格、看研發(fā)的能力、更重要，我們也要看整個(gè)品牌在整個(gè)零售終端運(yùn)作的機(jī)制。因?yàn)閷?duì)于整個(gè)代理商和經(jīng)銷商來(lái)講，更加重要的是關(guān)于零售市場(chǎng)的運(yùn)作和營(yíng)銷。進(jìn)一步講，也就是通過(guò)專賣店的這種形式，怎么樣把服飾零售市場(chǎng)進(jìn)行運(yùn)作和營(yíng)銷這樣一個(gè)課題，那我認(rèn)為，服飾渠道機(jī)制必須要解決這個(gè)“連鎖零售機(jī)制”問(wèn)題。
    記者問(wèn)：戴老師，我們也能夠了解到，服飾品牌很多在發(fā)展過(guò)程中也有建設(shè)自己的機(jī)制。比如說(shuō)上一些電腦信息系統(tǒng)等等。那么為什么即使做了這些機(jī)制，是否就可以應(yīng)對(duì)目前的市場(chǎng)變化？
    戴春華老師答：“農(nóng)民種田”的連鎖機(jī)制肯定難以在今天如此市場(chǎng)為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)�！稗r(nóng)民種田”式的連鎖與“現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)”式的連鎖本質(zhì)是不同的。
    您說(shuō)的不錯(cuò)，在眾多的品牌發(fā)展中，確實(shí)看到一部分品牌是在不停的做這種整個(gè)零售終端的一些運(yùn)作機(jī)制，也包括健全店鋪方面的管理。但是這里，我想先提一個(gè)概念：也就是業(yè)界所謂的流行的實(shí)戰(zhàn)派的概念。我們知道，任何一個(gè)企業(yè)在做這種連鎖機(jī)制的建設(shè)的時(shí)候，他必須講究一個(gè)非常重要的指標(biāo)，那就是面對(duì)于實(shí)施。我們也不否認(rèn)業(yè)內(nèi)也有一些這樣的資源服務(wù)于企業(yè)，但在這里我們想提出一個(gè)非常重要的概念：那就是，“農(nóng)民種田”式的連鎖與“現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)”式的連鎖是不一樣的。
    什么叫“農(nóng)民種田”式的連鎖機(jī)制呢？農(nóng)民種田式的連鎖機(jī)制就是說(shuō)，根據(jù)對(duì)單店的研究，單店的經(jīng)營(yíng)是用最原始、最樸素的手段，進(jìn)而發(fā)展到少量店鋪，通過(guò)實(shí)踐中總結(jié)出一些管理經(jīng)驗(yàn)與制度，進(jìn)而把它廣而擴(kuò)之，這種方式所建成的連鎖機(jī)制，我們稱其為農(nóng)民種田機(jī)制。這種機(jī)制也是非常講究實(shí)效的，因?yàn)樗�是�?shí)踐經(jīng)驗(yàn)中的總結(jié)出來(lái)的。
    那么所謂“現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)”機(jī)制是什么呢？我們知道，連鎖這種模式，是從西方發(fā)達(dá)國(guó)家興起，上個(gè)世紀(jì)九十年代中期進(jìn)入中國(guó)。我們所指的這種連鎖模式，就是借鑒國(guó)際零售以及國(guó)際服飾零售的成功的經(jīng)驗(yàn)，加上中國(guó)本土化運(yùn)營(yíng)的總結(jié)所形成的一套有關(guān)于連鎖終端管理運(yùn)營(yíng)模式。那么二者是有本質(zhì)區(qū)別的。這就好比我們來(lái)蓋房子。我們不可以把蓋一間平房所總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，用來(lái)在同樣的位置、同樣的面積蓋一個(gè)高樓大廈，雖然都是在同樣的面積同樣的位置蓋房子，但是一間和N間是有著本質(zhì)區(qū)別的。    “現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)”的操作模式是它可以讓理論上無(wú)數(shù)的終端實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)管理，進(jìn)而提高反饋，降低成本，提高銷售。所以這種管理方式是非常系統(tǒng)化的。它的整個(gè)的設(shè)計(jì)理念、思想與我們現(xiàn)在企業(yè)里很多憑借著自己多年零售店鋪經(jīng)營(yíng)，總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)是不一樣的。甚至某種程度上，你會(huì)認(rèn)為這種模式很理論，而實(shí)際上它并不理論。這種管理系統(tǒng)才是行之四海、管理上千家店鋪都可控制的連鎖程序與管理制度。我們現(xiàn)在為企業(yè)所做的終端管理系統(tǒng)，就是這種性質(zhì)的管理系統(tǒng)。其設(shè)計(jì)甚至可以跨越中間商的性質(zhì)，使得市場(chǎng)中全部終端都在可控制、可管理的系統(tǒng)內(nèi)。
    那么我們?yōu)槭裁匆�提出，現(xiàn)在服飾行業(yè)只有用“現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)”的這種連鎖模式，才能夠根本從渠道上解決問(wèn)題呢？最主要的就是，這種模式，店鋪越多，它的優(yōu)勢(shì)就越明顯。而“農(nóng)民種田” 式的連鎖模式，店鋪越多，缺陷就越大，到最后形成發(fā)展的瓶頸。因此，進(jìn)行零售系統(tǒng)的升級(jí)與建設(shè)，企業(yè)需要用“現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)”思維與技術(shù)提升現(xiàn)有系統(tǒng)。
    我們說(shuō)零售和農(nóng)業(yè)一樣的古老、原始，但駕馭了連鎖馬車的現(xiàn)代零售與原始零售有著本質(zhì)區(qū)別。這里我想舉一個(gè)美國(guó)大豆的例子。大豆原本是中國(guó)原產(chǎn)，但我們國(guó)家4千萬(wàn)豆農(nóng)里面，將近有40％－50％的土地是荒蕪的。原因是我們國(guó)家，幾乎百分之百的榨油企業(yè)都不是從本土收購(gòu)大豆，而是通過(guò)國(guó)際貿(mào)易進(jìn)口過(guò)來(lái)的大豆，最根本的原因在于國(guó)外的這種現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)里出產(chǎn)的大豆品質(zhì)穩(wěn)定，整批大豆的榨油率能夠保證在22％。而中國(guó)的大豆，由于是零散個(gè)體式的農(nóng)業(yè)模式，所以大豆收購(gòu)上來(lái)的品質(zhì)就不如一，有23％，21％的榨油率，那么它就不能夠保證整個(gè)一大批大豆都維持在一個(gè)非常穩(wěn)定的榨油率，那么我們知道，對(duì)于食品榨油這個(gè)行業(yè)，一個(gè)點(diǎn)的毛利影響都是相當(dāng)巨大的。所以我們說(shuō)，服飾到最后的連鎖運(yùn)營(yíng)，就跟這個(gè)道理是類似的。
    記者問(wèn)：針對(duì)08年的疲軟市場(chǎng)，很多企業(yè)里面采取了不少救世的行動(dòng)，包括進(jìn)行營(yíng)銷上的一些促銷，包括用更多方法來(lái)解決現(xiàn)在的銷售困難。那么戴老師您對(duì)此有何建議呢？
    戴春華老師答：對(duì)于企業(yè)在市場(chǎng)非常疲軟的情況下，企業(yè)來(lái)用各種營(yíng)銷的手段和促銷的方式來(lái)提升銷售，保證份額。對(duì)此，我們唯一的建議是：企業(yè)在解決這一類營(yíng)銷市場(chǎng)份額的時(shí)候，需要把握問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，才能夠?qū)ΠY下藥。
    在這里，我想舉兩個(gè)例子來(lái)說(shuō)明。一個(gè)例子是：我們看到有相當(dāng)一部分企業(yè)，他們今年無(wú)論是從訂貨會(huì)以及在培訓(xùn)上面，都較多引入了一些陳列的課程，甚至用陳列在每個(gè)貨架上的商品數(shù)量的多少，作為一個(gè)重要的參考指數(shù)，交給經(jīng)銷商、代理商進(jìn)行訂貨。
    我們認(rèn)為市場(chǎng)最主要的問(wèn)題是銷售，而陳列始終屬于是一種輔助手段（靜態(tài)表現(xiàn)），也就是錦上添花的事情。比如說(shuō)前幾年，我們的店鋪沒(méi)有很好的陳列，但那個(gè)時(shí)候市場(chǎng)的情況很好，我們的銷售一樣是非常理想的。而現(xiàn)在整個(gè)服飾行業(yè)確實(shí)非常流行導(dǎo)入陳列技術(shù)，但是不能把陳列夸大或者神話，陳列不是解決市場(chǎng)銷售問(wèn)題的主要手段。訂貨最根本的原則應(yīng)該是商品的組織結(jié)構(gòu)+潮流預(yù)測(cè)，而且必須一定與當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)市場(chǎng)的情況實(shí)際結(jié)合。在沒(méi)有銷售數(shù)據(jù)與顧客數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)陳列數(shù)量做訂貨，是非常不恰當(dāng)?shù)�。門店最終的目的并不是去做陳列美而是銷售高。所以用加強(qiáng)陳列的方式來(lái)解決目前的銷售問(wèn)題，屬于是方向偏了。就好比你請(qǐng)服裝設(shè)計(jì)出身的人、個(gè)人色彩顧問(wèn)講零售連鎖營(yíng)銷一樣，是文不對(duì)題。沒(méi)有抓住問(wèn)題的根本與實(shí)質(zhì)。
    第二個(gè)案例，就是關(guān)于研發(fā)的。有的企業(yè)的板房，已經(jīng)有600-700款可供客戶選擇的商品，研發(fā)應(yīng)當(dāng)來(lái)說(shuō)是具備一定的能力的，可是在與企業(yè)交流的過(guò)程中，依然不知道09年是繼續(xù)抓研發(fā)還是抓零售。
    我們講，市場(chǎng)額的下滑，它就等于是零售額的下滑，其實(shí)就是我們每間店零售總額的下滑。我們能夠看到，即使我們有大量的、好看的商品是不一定能賣得出去的。所以，在這種情況下，我們究竟是繼續(xù)抓研發(fā)還是抓零售終端？假如連這個(gè)問(wèn)題都還沒(méi)有想清楚，那可以想象09年將會(huì)是怎么樣的市場(chǎng)戰(zhàn)略。
    記者問(wèn)：盡管08年整個(gè)零售市場(chǎng)遭遇了這樣一個(gè)“寒冬”，或者說(shuō)您對(duì)09年服飾品牌的發(fā)展有何戰(zhàn)略層面上的展望呢？
    戴春華老師答：我們認(rèn)為，目前中國(guó)服飾類的市場(chǎng)包括服飾、鞋、家紡、內(nèi)衣、珠寶等等屬于以服飾類消費(fèi)品的市場(chǎng)，本質(zhì)上依然還是一個(gè)零售市場(chǎng)。零售市場(chǎng)的游戲規(guī)則那就是消費(fèi)者是主宰。所以研究消費(fèi)者的購(gòu)買需求動(dòng)向與消費(fèi)心理的變化，就成了整個(gè)市場(chǎng)非常重要的信號(hào)。我們可以看看目前，整個(gè)經(jīng)濟(jì)上的大環(huán)境，股市大跌；油價(jià)經(jīng)過(guò)一年的高價(jià)，已經(jīng)處于相當(dāng)高的水平；房?jī)r(jià)高企不下；物價(jià)經(jīng)過(guò)連續(xù)的高攀，已經(jīng)形成通脹經(jīng)濟(jì)；加上國(guó)際銀行系統(tǒng)的金融危機(jī)，應(yīng)該說(shuō)全球的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)都是不容樂(lè)觀的，盡管我們國(guó)家的發(fā)展速度依然屬于是非常快的，但是從08年整個(gè)服飾市場(chǎng)的消費(fèi)趨勢(shì)，我們能夠看到，消費(fèi)者已經(jīng)全面進(jìn)入了節(jié)約時(shí)代，購(gòu)物已經(jīng)全面進(jìn)入了謹(jǐn)慎消費(fèi)時(shí)代。
    因此，我們今天服飾類的商品已經(jīng)不是像食品一樣是必需品，這也是為什么在所有消費(fèi)品中，為何首先大幅度影響的是服飾（尤其是中檔服飾）。也就是說(shuō)沒(méi)有幾個(gè)消費(fèi)者是沒(méi)有衣服穿的時(shí)候，才去買衣服，也沒(méi)有幾個(gè)消費(fèi)者是衣服穿壞了以后，再去買衣服。在這種情況下，消費(fèi)者的錢包是越來(lái)越難打開(kāi)。消費(fèi)者在追求美、追求風(fēng)格、追求自我的同時(shí)，他們希望整個(gè)服飾品牌的價(jià)位是合理的、適中的。
    所以我們對(duì)市場(chǎng)戰(zhàn)略展望的第一個(gè)建議是：品牌的價(jià)格定位在2009年將非常關(guān)鍵。經(jīng)過(guò)前幾年的發(fā)展，我們看到，無(wú)論是零售的百貨公司，還是我們眾多的服飾類品牌，都有著一種奢侈化、高檔化的傾向，借助于物價(jià)上漲、原材料上漲、甚至勞動(dòng)法的影響等等，不少服飾品牌都提高了商品的售價(jià)，甚至是大幅度提高商品售價(jià)。，在不是高價(jià)就不是品牌的驅(qū)動(dòng)下，就連所謂的休閑服飾，商品價(jià)位也得到了大幅度提高。而居高不下的品牌使得我們消費(fèi)者有了這樣一種感覺(jué)，我想這也不是我個(gè)人的感覺(jué)，眾多的消費(fèi)者可能都有這種感覺(jué)，那就是好看的衣服買不起。
    品牌都熱衷于定位中高端，熱衷于服務(wù)中產(chǎn)階級(jí)、白領(lǐng)、金領(lǐng)，采用 “三高一低”的策略――“高定位、高價(jià)格、高款式、低庫(kù)存”。這種運(yùn)作方式從單個(gè)企業(yè)來(lái)講，是比較安全的。比較容易應(yīng)對(duì)服飾行業(yè)最難解決的庫(kù)存積壓。與其選擇賣3件去掙得同樣的利潤(rùn)，不如提高檔次和單價(jià)，賣一件掙回來(lái)更安全。那么當(dāng)眾多的企業(yè)都執(zhí)行這樣一個(gè)策略，都定在于一個(gè)窄的消費(fèi)層，反而導(dǎo)致所有的企業(yè)都不安全，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈。
    而從全球范圍來(lái)看，每一次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)于中層和中產(chǎn)階級(jí)的沖擊是最大的。所以我們今天的這種模式，是一種有偏離消費(fèi)者甚至放棄消費(fèi)者的這種傾向，而誰(shuí)放棄消費(fèi)者，消費(fèi)者就最終放棄誰(shuí)。我想，這是恒古不變的道理，是跨越任何一個(gè)行業(yè)的道理，只要是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。而今天的消費(fèi)者經(jīng)過(guò)這么多年的服飾教育，也很清楚什么是真正的洋品牌。我們所謂的品牌搞貴族化、類貴族化，在現(xiàn)在的這樣一個(gè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)折情況下，未必能夠得到消費(fèi)者的再度認(rèn)可。
    我們分析，眾多的企業(yè)采取這樣的一個(gè)經(jīng)營(yíng)策略深層驅(qū)動(dòng)因素是缺乏一套系統(tǒng)的、完善的、高效的、高反饋的對(duì)于零售市場(chǎng)運(yùn)作的管理機(jī)制。為什么對(duì)于像ONLY這樣的品牌，他們定位一樣不高，但卻能夠取得低于15％的庫(kù)存的這樣的驕傲成績(jī)呢?我想，這是值得人深思的。
    所以，我們建議企業(yè)09年慎重價(jià)格定位―――消費(fèi)者能夠買得起的服飾產(chǎn)品。
    第二個(gè)建議，我們認(rèn)為，在目前這種情況下快速提升終端銷售團(tuán)隊(duì)的銷售能力，讓更多的消費(fèi)者走到店里能實(shí)現(xiàn)銷售。
    長(zhǎng)期以來(lái)，服飾終端一直是低素質(zhì)、低薪資的人員為主體的，服務(wù)要么依賴員工個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的累計(jì)，或者就是做這種所謂地理位置上的自然生意。終端它其實(shí)就是消費(fèi)者對(duì)品牌整個(gè)體驗(yàn)的過(guò)程，目前只要是服飾類的消費(fèi)商品，無(wú)論是服飾、鞋、珠寶、家紡、內(nèi)衣等等，幾乎都是靠一線人員的推薦銷售出去的。在這種情況下，高素質(zhì)的員工以更高的生產(chǎn)率工作所產(chǎn)生的效益，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于薪水的價(jià)錢。
    所以，企業(yè)需要深挖自己的培訓(xùn)機(jī)制與管理機(jī)制，來(lái)培訓(xùn)人的素質(zhì)，激發(fā)人的能量，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)終端銷售爭(zhēng)奪戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)。提到這個(gè)問(wèn)題，也許有的企業(yè)會(huì)問(wèn)：我們也做了培訓(xùn)，但是為什么效果都往往不明顯呢？或者培訓(xùn)的效果不能持久的固化？或者本來(lái)今年的生意就不好，哪有什么預(yù)算做技能提升？我們認(rèn)為它最根本的問(wèn)題在于，我們培訓(xùn)之后，沒(méi)有去建立一個(gè)關(guān)于已經(jīng)培訓(xùn)以后的整個(gè)服務(wù)技能和管理技能的監(jiān)督、考核、評(píng)估的機(jī)制。沒(méi)有這樣一個(gè)機(jī)制，整個(gè)培訓(xùn)就是一個(gè)開(kāi)環(huán)。它的效果就難以留在企業(yè)內(nèi)部，管理上只有閉環(huán)，它才是最佳。
    對(duì)此，我本人對(duì)您的采訪表示感謝，我們可以預(yù)斷：09年是服飾品牌發(fā)展的分水嶺，服飾行業(yè)全面迎來(lái)了“零售時(shí)代”，零售市場(chǎng)問(wèn)題成為首先需要解決的關(guān)鍵，企業(yè)必須能夠在品牌以及價(jià)格定位上做消費(fèi)者買得起的服飾，因此“三高一低”政策的調(diào)整，需要更深入化解整個(gè)渠道的矛盾――需要提升改善終端管理機(jī)制，或者說(shuō)“提升企業(yè)在零售領(lǐng)域的專業(yè)能力與優(yōu)勢(shì)”，從戰(zhàn)略核心上重新考慮整個(gè)渠道終端的運(yùn)作機(jī)制和營(yíng)銷模式。而在業(yè)界喊了多年的終端盈利模式，也必然跳出原有“原始農(nóng)民種田”框架與經(jīng)驗(yàn)，全面借鑒“零售國(guó)際化”連鎖制度與流程，也就是說(shuō)，我們不僅要?jiǎng)?chuàng)造一批國(guó)際化的設(shè)計(jì)師來(lái)引領(lǐng)行業(yè)，不僅要關(guān)注服飾潮流時(shí)尚的國(guó)際化趨勢(shì)，“品牌更要在的零售系統(tǒng)中國(guó)際化”，真正讓企業(yè)品牌有地基可以依賴――可形成企業(yè)盈利鏈條的渠道零售終端市場(chǎng)。
    我們認(rèn)為只有這樣，企業(yè)才能在這一次激烈的市場(chǎng)品牌競(jìng)爭(zhēng)中，深耕市場(chǎng)，重塑優(yōu)勢(shì)，立于不敗之地。