安踏怎么又賭對了？

來源/有數(shù)DataVision

撰文/馮奕銘 胡曉琪

去年還在因子品牌FILA失速而被唱衰的安踏，今年又揚眉吐氣了一回：

2023上半年，安踏集團營收296.5億，同比增長14.2%——比第二名耐克中國多出20億，李寧和阿迪達(dá)斯加起來都不及這個數(shù)。

在庫存危機帶來的陣痛里，安踏的業(yè)績恢復(fù)更快也更好。2023財年，僅增長4%的大中華區(qū)是耐克增速最低的市場;連續(xù)8個季度下滑的阿迪達(dá)斯，靠著梅西同款球衣，才換來中國區(qū)上半年1%的增長;李寧也是喜憂參半，上半年營收雖然增長了13%，但毛利率和凈利率卻雙雙下滑。

安踏集團則拿出了全面增長的亮眼業(yè)績：主品牌安踏上漲6.1%;FILA結(jié)束下滑，上半年營收同比增長13.5%達(dá)122.3億元，凈利率提升7.2個百分點達(dá)29.7%。

接連帶火始祖鳥、Salomon，中產(chǎn)最愛的“爆款制造機”亞瑪芬不出意外地成了勢頭最猛的那一個：營收增長37.2%至人民幣132.7億元，EBITDA大漲149.2%至17.8億，其合營公司繼去年首次為安踏集團貢獻(xiàn)正利潤之后，來到了表現(xiàn)最好的上半年[1]。

財報一出，安踏喜提10%大漲，股民狂喜：一天賣出1.6億，安踏怎么又贏麻了?

01

FILA翻身

在安踏連續(xù)超越Nike中國，穩(wěn)坐國內(nèi)運動品牌一哥的勝利敘事里，F(xiàn)ILA居功至偉。

2020年，F(xiàn)ILA為安踏集團貢獻(xiàn)了50%的營收，利潤率高達(dá)70%，論單店營收能力，一家FILA等于4.6家ANTA。

但在2021年營收突破200億后，F(xiàn)ILA連續(xù)下跌。去年，它的閉店率最高達(dá)30%，毛利率下降了4.1%，直接拖累集團毛利率下降了1.4%。

沒想到的是，短短一年間FILA逆勢反轉(zhuǎn)，重回雙位數(shù)的增長。安踏管理層在業(yè)績交流會上喜不自勝：“很有信心FILA能比Nike、adidas增長更快”，對400-500億流水的中期目標(biāo)頗有信心。

FILA翻身，只因做對了兩件事：一，關(guān)店、清庫存，提高門店效率;二，品牌定位更高端。

過去兩年里，消費意愿低迷疊加供應(yīng)鏈危機，高企的庫存是服飾品牌們的心頭大患。

2022年下半年，耐克的庫存連續(xù)兩個季度以超40%的速度同比增長，到了年底積壓了價值達(dá)93億美元的庫存;阿迪達(dá)斯也有67億美元的庫存待消化，同比增長73%。

品牌們只能含淚打折。去年雙11，羅永浩直播間里的阿迪達(dá)斯鞋不到200元，一件戶外棉服不到300元，線下渠道也不得不五折大甩賣[2]。

在無盡的低價拋售中，阿迪達(dá)斯在2022年交出了“最慘”財報，中國區(qū)營收同比下降36%，連續(xù)7個季度下滑。

自2020年開始大舉DTC轉(zhuǎn)型的安踏主品牌，從經(jīng)銷商手里收回來的貨品變成了庫存，導(dǎo)致庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從2019年的86天猛增至120天。與高庫存相應(yīng)的是毛利率的提升，三年來，安踏品牌的毛利率從41.6%增長至55.8%。

面對庫存危機，本就是直營模式的FILA有著對各個渠道及終端的更強掌控力，因而能夠更靈活地應(yīng)對。FILA去庫存法堪稱樸實無華：將最好的貨給最好的渠道，賣不出去的庫存做“線上**款”促銷。

2022上半年，F(xiàn)ILA的綜合折扣在75折左右，線上可以達(dá)到6折。到了下半年，清庫存的折扣款FILA成了各大直播間的搶手貨，推動公司整體電商渠道收入增長了21.7%。

與此同時，F(xiàn)ILA還陸續(xù)關(guān)掉下沉市場的低效門店，將門店數(shù)量從2022年初的2054家縮減到1942家。

線上清庫存，線下關(guān)門店。一通操作下來，F(xiàn)ILA的店效從去年同期的80萬大幅提升到了100萬，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地把同行甩在身后。經(jīng)營利潤率(OPM)也從去年同期的22.5%增加至29.7%。

FILA翻身的第二步，是將品牌重心從大眾潮流轉(zhuǎn)向了細(xì)分的專業(yè)運動。

FILA曾因踩中了運動時尚的風(fēng)潮而崛起。憑借著爆款的“巴黎世家平替”老爹鞋，迅速成為潮人的首選，營收五年翻了8倍。但在潮流時尚日漸落寞、專業(yè)運動逐漸升溫的當(dāng)下，大眾潮流顯然不夠用了，F(xiàn)ILA轉(zhuǎn)而盯上了更高端的小眾運動。

FILA的CEO姚偉雄說過這么一句話：“如果第一個十年，F(xiàn)ILA要做高級運動時裝，第二個十年必然突破專業(yè)運動”[3]。

對此，F(xiàn)ILA的具體打法是，避開飽受關(guān)注但品牌扎堆的籃球、足球賽道，而去深耕高爾夫、網(wǎng)球這類更小眾、也更貴的運動[4]。

瞄準(zhǔn)了有錢人的荷包，F(xiàn)ILA先是簽約了馬術(shù)運動員華天;后又與豪車邁凱倫聯(lián)名，把一件Polo衫買到一千多。

FILA的躍遷之路目前看來頗有成效。在去年的年報里，F(xiàn)ILA的專業(yè)性運動服裝占比已經(jīng)超過了30%;今年上半年，F(xiàn)ILA的新品售罄率達(dá)到了80%，為歷史最好水平[5]。

02

下一個是亞瑪芬

光是FILA翻身還不夠，傍上了亞瑪芬之后的安踏，正在試圖制造更多的FILA。

在2018年被安踏收購之前，亞瑪芬旗下的很多始祖鳥店鋪的年銷售額僅有兩三百萬元[6]。而在去年五一期間，上海一家始祖鳥旗艦店單天的銷售額就超過了8萬元。

從專業(yè)戶外圈內(nèi)的小眾品牌到中產(chǎn)階級“五步一鳥”的炙手可熱，始祖鳥的爆火之路早有預(yù)謀：

它先后被Drake、Travis Scott、Bella Hadid等一眾超模明星接連上身帶貨，引得無數(shù)粉絲效仿;2020年LV秋冬大秀上，創(chuàng)意總監(jiān)Virgil身穿一件藍(lán)色的始祖鳥沖鋒衣謝幕，成功喧賓奪主;簽下劉雯做首位全球代言人，則進(jìn)一步宣告了始祖鳥與奢侈品比肩的野心。

一時間，不僅小紅書博主們以成為“鳥人”為榮，陸家嘴的基金經(jīng)理們也將這件“用了世紀(jì)之布的頂級專業(yè)戶外品牌”視為心頭好，盡管大部分人只是穿著它去辦公樓下買一杯星巴克。

在營銷之外，始祖鳥的門店管理也有所升級。它先是淘汰了年銷售額低于千萬的加盟店，轉(zhuǎn)而學(xué)習(xí)了優(yōu)衣庫的套路，把品牌大店開在愛馬仕的旁邊，沾一沾奢侈品的光。

從結(jié)果來看，始祖鳥距離“運動界愛馬仕”的水平還有相當(dāng)大的距離。截至2021年，始祖鳥直營店的平均店效約為2000萬/年[7]，僅為愛馬仕的1/10。但這個兩倍于FILA的水平，足以讓它成為安踏集團內(nèi)的“愛馬仕”了。

始祖鳥的翻身之路，也頗有當(dāng)年FILA的神韻。

在收購亞瑪芬之后，安踏先是回收了所有經(jīng)銷商手上的奧萊渠道和線上店鋪經(jīng)營權(quán)，全部貨品改由總部統(tǒng)一配置。然后淘汰了大批經(jīng)銷商，其中不乏曾為始祖鳥貢獻(xiàn)了70%銷售額的三夫戶外[8]。

亞瑪芬的DTC轉(zhuǎn)型如火如荼，截至今年上半年，亞瑪芬在DTC渠道的收入占比已達(dá)到35%，而收購時只有10%。

當(dāng)年的FILA也是如此，被收購之后的第一件事就是淘汰經(jīng)銷商、轉(zhuǎn)直營。權(quán)力的回收讓安踏可以更好地調(diào)控品牌的銷售節(jié)奏，也更方便把品牌賣的更貴一些：FILA當(dāng)年提出了“運動時尚”的定位，始祖鳥則更進(jìn)一步，直接升格到了“運動奢侈”。

安踏還在設(shè)法炮制更多的始祖鳥。

同屬于亞瑪芬的Salomon，正在接棒始祖鳥開啟新一輪的戶外風(fēng)潮。Salomon是誕生于1947年的法國戶外品牌，但在70多年的時間里，它的名氣都只限于滑雪、越野跑等戶外人群。在中國，大多數(shù)戶外玩家購買Salomon都只能通過海淘和代購。

XT-6鞋款的橫空出世，直接改寫了Salomon的品牌定位。這雙鞋不再只突出戶外功能性，而是更注重潮流屬性。2019年，它被《GQ》評為年度最佳運動鞋，因其更適合日常穿搭的風(fēng)格，深受潮人的喜愛。

如今，Salomon所到之處皆有潮人擁躉，各大商場爭相邀請Salomon來開店，它在高線城市的高端商場擁有50多家直營店;在小紅書，“一鞋難求”成為Salomon的關(guān)鍵詞，搶購筆記分分鐘上熱門;今年4月，Salomon光是在中國電商渠道賣鞋就賣了1677萬，同比增長446%。

全球潮人都將Salomon奉為時尚圣經(jīng)。在今年超級碗上，時隔五年首次公開表演的蕾哈娜腳踩一雙聯(lián)名款Salomon，時髦精們聞風(fēng)而動，“Salomon”的搜索量一度飆漲800%[9]。

在收購亞瑪芬之初，安踏便提出了野心勃勃的“五年五個10億歐元”的目標(biāo)，即始祖鳥、Salomon和Wilson三個品牌打造成“10億歐元”品牌，另外分別通過中國市場和直營模式實現(xiàn)10億歐元的收益。

為了下好亞瑪芬這盤棋，安踏抽調(diào)了鄭捷、徐陽等安踏品牌的老班底加入組成亞瑪芬的中高層團隊，他們不僅是資深的老安踏人，更有著豐富的國際品牌運作經(jīng)驗。

其中，亞瑪芬的CEO鄭捷曾就職寶潔中國、阿迪達(dá)斯中華區(qū)副總裁，于2008年加入安踏;徐陽則是資深4A廣告人士，2006年加入安踏后歷任品牌管理中心總監(jiān)、籃球事業(yè)部總經(jīng)理，就任始祖鳥中華區(qū)CEO后被稱作“鳥總”;Salomon中國區(qū)負(fù)責(zé)人殷一，曾在Nike工作過。

安踏自此開始從多品牌事業(yè)部向集團平臺化管理的轉(zhuǎn)型。在專業(yè)運動、時尚運動、戶外運動三個事業(yè)群之外，設(shè)立了零售、供應(yīng)鏈和職能平臺作為中臺，以確保前人的經(jīng)驗?zāi)軌蚩焖俦粡?fù)用在新品牌身上。

在最新的業(yè)績交流會里，安踏的管理層透露，“五年五個10億歐元”的目標(biāo)到年底都可以實現(xiàn)。不僅如此，還提出了更野心勃勃的目標(biāo)：到2028年，亞瑪芬將成為全球領(lǐng)先的高端體育用品集團。

從FILA到亞瑪芬，安踏連贏好幾回的答案也許正在于此：把經(jīng)驗留在內(nèi)部。

03

尾聲

去年年底，“始祖鳥經(jīng)典款需要配貨”這個話題沖上了熱搜。6000塊的始祖鳥沖鋒衣永遠(yuǎn)供不應(yīng)求，品牌高管“勉為其難”地效仿愛馬仕，搞起了配貨制。

消息一出，網(wǎng)友群情激奮，一邊罵著始祖鳥憑啥這么貴，一邊恍然大悟，發(fā)出質(zhì)疑：始祖鳥竟然是安踏的???

很多在始祖鳥門口排隊，在小紅書上刷著Salomon搶購攻略的中產(chǎn)們并不知道，這些他們夢寐以求的時尚單品、身份標(biāo)簽，來自他們看不上的安踏集團。

丁世忠曾透露，F(xiàn)ILA和ANTA主品牌從不互相學(xué)習(xí)，尤其是設(shè)計師，絕不共用。到了亞瑪芬這里，為了維持品牌的高端形象，安踏將亞瑪芬的“品牌總部”設(shè)在海外，統(tǒng)籌全球產(chǎn)品、研發(fā)和設(shè)計。

品牌是高端的，設(shè)計是海外的，盡管大部分生產(chǎn)廠家還是國內(nèi)的。至少就目前來看，安踏還是很懂中國中產(chǎn)的。