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丁世忠的這些思考，解釋了安踏為何能挑戰(zhàn)耐克與阿迪？

2022-09-21 09:09:09 來源：礪石商業(yè)評論中國鞋網(wǎng) http://xibolg.cn/

本文梳理了安踏集團(tuán)創(chuàng)始人丁世忠在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、戰(zhàn)略、品牌、管理、家族企業(yè)以及個人成長等方面的70條商業(yè)思考。

中國有一句古話，“莫欺少年窮，終須有日龍穿鳳”。

在過去十多年里，國際大牌耐克和阿迪達(dá)斯牢牢霸占中國運(yùn)動用品市場上Top2的位置，眾多起步晚、底子弱的中國本土品牌們望塵莫及。如今，這一局面有望被安踏打破。

8月23日，安踏集團(tuán)公布了2022年中期財報。根據(jù)財報，安踏2022年上半年收入259.65億，同比增長13.8%，超過耐克中國、阿迪達(dá)斯中國等競爭對手，成為中國市場No.1，這是中國企業(yè)的一次歷史性突破。

走到今天這一步，安踏用了31年，從一個不到20人的制鞋小作坊，成長為如今員工超過20萬、市值近2500億港元(2021年最高市值一度達(dá)到5000億港元)、世界前三、中國市場第一的體育用品公司。

為什么安踏能成為今日劍指耐克和阿迪達(dá)斯的中國代表，而不是李寧、特步或者其他中國品牌?

畢竟，中國本土的體育品牌都獲益于過去40年快速增長的中國經(jīng)濟(jì)。快速增長的國內(nèi)體育用品市場養(yǎng)活了一大批中國本土的運(yùn)動鞋服企業(yè)，包括李寧、特步，以安踏為代表的眾多晉江鞋企。最近幾年，隨著新國貨興起和新消費(fèi)趨勢的不斷發(fā)展，中國本土的體育品牌迎來了增長熱潮。最明顯的一個例子是，最近兩年，耐克和阿迪達(dá)斯在中國市場的營收連續(xù)下滑，而安踏、李寧等中國品牌的營收保持上漲。

而安踏能脫穎而出成為劍指耐克和阿迪達(dá)斯的本土領(lǐng)導(dǎo)者，最關(guān)鍵的是安踏CEO丁世忠。

德魯克在《成果管理》中說過，“心甘情愿地、有目的地去促使未來發(fā)生，是偉大的企業(yè)與平庸的企業(yè)之別，也是企業(yè)家與打扮成總裁的管家之間的區(qū)別�！倍∈乐揖褪沁@樣的一位企業(yè)家。

他在2008年接受媒體采訪時說的一段話，透露了他頗為樸素的經(jīng)商心得。他說，“(關(guān)鍵是看)企業(yè)能不能在每個階段都能升級。安踏能存活到現(xiàn)在，一個很重要的原因是我們在競爭當(dāng)中一直在前進(jìn)，突破一道道障礙，打敗一個個對手，在打拼中成長起來的。打敗對手不見得是說別人失敗，而是自己要超越�！�

簡而言之，打敗對手，超越自我，不斷升級�？恐@樣的特質(zhì)，他領(lǐng)導(dǎo)安踏一步一個腳印，在打拼中度過了3個關(guān)鍵階段，并在每個階段都能升級，完成目標(biāo)，走到了今天。

1991年-2007年，從晉江小作坊到知名運(yùn)動品牌

丁世忠說過，“做品牌是當(dāng)年我們做的最正確、最果斷的戰(zhàn)略選擇”。安踏的創(chuàng)立就是因為他認(rèn)識到，品牌有多重要。

上世紀(jì)的八十年代，中國剛剛改革開放不久，許多國外運(yùn)動品牌紛紛找到生產(chǎn)成本非常低的東南沿海地區(qū)來代工生產(chǎn)運(yùn)動鞋。因此，福建省晉江市出現(xiàn)了一大批制鞋小作坊，其中有一家是丁世忠的父親所經(jīng)營的。

1987年，初中畢業(yè)的丁世忠決定去外面的世界闖蕩，積累經(jīng)商的經(jīng)驗。他向父親借了一萬元，帶上600雙運(yùn)動鞋就去了北京。在北京到處奔波賣鞋時，他發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量相當(dāng)?shù)男�，有品牌的要比沒有品牌的貴至少一倍。這讓他意識到品牌的重要性，決心要創(chuàng)立一個自己的品牌。

1991年，他帶著賣鞋賺到的20萬回到晉江，和父親一起創(chuàng)辦了安踏，當(dāng)時員工還不到20人。

當(dāng)時晉江有上千家制鞋企業(yè)，多數(shù)主要為國外品牌代工生產(chǎn)鞋，但丁世忠堅持生產(chǎn)自己品牌的運(yùn)動鞋為主，少量代工訂單來養(yǎng)活工廠，并推行代理分銷模式，推廣安踏品牌。到1997年，安踏已經(jīng)有近2000家門店。這個堅持讓安踏活過了第一次外部危機(jī)。1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，以代工為主的晉江制鞋企業(yè)倒了一大半，而安踏靠自主品牌業(yè)務(wù)活了下來。

沒過兩年，丁世忠卻做了一個極其“敗家”的選擇。

1999年，丁世忠花80萬簽約當(dāng)時炙手可熱的乒乓球運(yùn)動員孔令輝作形象代言人，又花300萬在央視打廣告，這些錢幾乎占到當(dāng)時安踏全年利潤的80%。一年后，在2000年悉尼奧運(yùn)會上，孔令輝獲得奧運(yùn)會冠軍，名聲大噪，安踏也隨之成為全國知名的運(yùn)動鞋品牌，銷量暴增，銷售額從2千多萬突破了2億。丁世忠開創(chuàng)了“體育明星+央視平臺”的營銷模式，引來晉江其他鞋企的效仿。特步、361度、喬丹、鴻星爾克、匹克等晉江鞋企都選擇央視五套的體育頻道打廣告，以至于央視五套的體育頻道一度被稱為“晉江頻道”。這次營銷的成功，讓丁世忠認(rèn)識到了體育賽事奧運(yùn)會的威力，內(nèi)心從此種下了一顆“奧運(yùn)心”。

借助此次營銷的成功，安踏完成了從生產(chǎn)到品牌批發(fā)的構(gòu)建，通過推行區(qū)域代理制及零售特許專營體系，聚焦二、三線城市構(gòu)建了龐大且渠道暢通的營銷網(wǎng)絡(luò)，從運(yùn)動鞋的生產(chǎn)商變成了品牌產(chǎn)品批發(fā)商。

2001年，成立十年的安踏，從制鞋小作坊發(fā)展成一家賺錢的、在全國有一定品牌知名度的制鞋企業(yè)。同一年，北京申奧成功，國內(nèi)運(yùn)動鞋服裝行業(yè)迎來了快速發(fā)展紅利期。丁世忠決定帶領(lǐng)安踏從鞋企轉(zhuǎn)型為運(yùn)動品牌，產(chǎn)品品類從只做運(yùn)動鞋拓展到運(yùn)動鞋服等體育用品，并開了第一個專賣店。

丁世忠決定要讓安踏成為中國領(lǐng)先的運(yùn)動品牌，目標(biāo)是當(dāng)時國內(nèi)第一運(yùn)動品牌李寧。

打鐵還需自身硬。想要實現(xiàn)目標(biāo)，丁世忠必須先完成一個家族內(nèi)部難題：從一個家族企業(yè)轉(zhuǎn)型為一家現(xiàn)代化經(jīng)營的企業(yè)。

在安踏發(fā)展的第一個十年，個體戶式的家族管理模式發(fā)揮了重要的作用。但是，當(dāng)安踏想要從2億多營收做到10億營收甚至百億規(guī)模，家族管理就難以為繼。作為主要經(jīng)營者之一，丁世忠所持公司股份并不多，大多數(shù)是托管家族成員股份。2001年起，丁世忠開始引進(jìn)多名職業(yè)經(jīng)理人，以經(jīng)理人團(tuán)隊取代家族成員來管理安踏。2003年，丁世忠開始厘清家族內(nèi)的股權(quán)關(guān)系。到年底，在家族成員簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議之后，丁世忠持有公司34.5%的股權(quán)，成為公司大股東。

2005年，因為遭遇歐美反傾銷、用工荒等問題，國內(nèi)體育用品企業(yè)陷入了缺錢危機(jī)。危機(jī)當(dāng)前，丁世忠決定上市募資。此前一年，李寧已經(jīng)在香港成功上市。

2007年，安踏在香港上市，募資超35億港元，刷新了當(dāng)時中國本土運(yùn)動品牌在港募資最高紀(jì)錄，市值一度飆升到200億港元，成為全球第五大體育品牌。丁世忠說過，“上市讓安踏成為擁有現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)的公眾公司，讓安踏開始走向全球”。

在安踏的帶動下，其他晉江鞋企也紛紛上市募資，其中特步、361度、匹克在香港上市，喜得龍在新加坡上市。有了資本后，中國本土體育品牌進(jìn)入了瘋狂擴(kuò)張階段。

圖片來自網(wǎng)絡(luò)信息整理

2007年-2014年，超李寧，成為中國本土品牌第一

上市后的7年時間，是安踏發(fā)展的關(guān)鍵階段，也是國產(chǎn)體育運(yùn)動品牌大洗牌的階段。

2008年到2010年，北京奧運(yùn)會的成功舉辦讓國內(nèi)體育用品行業(yè)“點(diǎn)燃了一把火”。幾乎所有的國產(chǎn)體育品牌都在瘋狂生產(chǎn)、開店，以搶占更多的市場份額。有人統(tǒng)計過，到2010年，國內(nèi)的六大運(yùn)動品牌李寧、安踏、匹克、中國動向、特步、361度和兩大國外品牌耐克、阿迪達(dá)斯，每家的門店數(shù)量基本都超過了5000家，甚至有的超過了7000家，這相當(dāng)于中國每個縣城的運(yùn)動品牌門店數(shù)超過20家。

2011年，市場供給過剩，全行業(yè)遭遇高庫存危機(jī)，經(jīng)銷商手里積壓了停產(chǎn)三年都賣不完的貨。

2012年，國產(chǎn)體育運(yùn)動品牌掀起了一股關(guān)店潮，全國關(guān)閉門店3000多家，其中李寧關(guān)閉1800多家，虧損近20億元，到2015年才緩過來。特步到2017年才完成庫存清理。與安踏一起成長的德爾惠、喜得龍、貴人鳥等品牌則因為資金緊張，逐漸退出舞臺。

安踏也沒能幸免于難，營收下滑，全國關(guān)店。但最終，安踏成了本土品牌第一個復(fù)蘇的運(yùn)動用品品牌，并實現(xiàn)了超越李寧的目標(biāo)。

這多虧了丁世忠的3個關(guān)鍵決策。

第一，拿下中國奧委會TOP級別官方合作伙伴。從2009年開始到2022年北京冬奧會，安踏已經(jīng)連續(xù)16年與中國奧委會合作，走過了8屆奧運(yùn)會，累計為28支中國國家隊打造比賽裝備，是為國家隊打造奧運(yùn)裝備最多的中國本土運(yùn)動品牌。這讓安踏擺脫了過去在消費(fèi)者心智中形成的“草根”形象，成了代表中國體育、代表中國精神的高品質(zhì)形象，造就了安踏如今在中國市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位。

第二，收購意大利品牌FILA，并扭虧為盈，為后續(xù)的多元化品牌布局積累了成功經(jīng)驗。

丁世忠早就有過收購國際品牌的想法。2008年，他在媒體采訪中透露了自己的想法，“在未來的幾年中，隨著本土品牌在中國市場的增長，有可能去兼并一些國際品牌”。

2009年，安踏以3.32億元的價格，從百麗手中收購了在國內(nèi)市場虧損的FILA在中國的專營權(quán)和商標(biāo)使用權(quán)，這成了安踏多元化品牌布局的起點(diǎn)。FILA是一個有百年歷史的意大利高端運(yùn)動品牌，但進(jìn)入中國市場的幾年里一直是虧損狀態(tài)。

丁世忠從定位、渠道運(yùn)營和營銷傳播等多方面重新塑造了FILA。在定位上，F(xiàn)ILA是面向高端市場的運(yùn)動時尚品牌，市場聚焦于一二線城市，并刻意與安踏品牌主打的“性價比大眾路線”保持距離。丁世忠曾透露，安踏品牌“ANTA”和“FILA”從不互相學(xué)習(xí)，尤其是設(shè)計師絕不共用，以此來強(qiáng)化差異化的經(jīng)營。在渠道運(yùn)營上，丁世忠將FILA的采購、制造和經(jīng)銷渠道與安踏的渠道整合，進(jìn)行全渠道直營化改革，直接面向消費(fèi)者。在營銷宣傳上，F(xiàn)ILA從原本偏重運(yùn)動員代言，轉(zhuǎn)向娛樂時尚明星為主的推廣方式，以運(yùn)動時尚的品牌形象收獲一大波新生代年輕消費(fèi)者。

2013年，F(xiàn)ILA實現(xiàn)收支平衡，2014年扭虧為盈。這給了丁世忠極大的信心。有了經(jīng)營國際品牌FILA的成功經(jīng)驗和能力，安踏實現(xiàn)了從中低端市場到高端市場的全覆蓋。

第三，利用2012年的庫存危機(jī)，進(jìn)行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。

2012年，受到庫存危機(jī)影響，李寧營收降至67.39億元，安踏營收是72.6億元。從營收金額看，安踏超過李寧成為國內(nèi)體育品牌第一，丁世忠實現(xiàn)了自己十年前立下的目標(biāo)。

但這并非真正的實力超越。雖然李寧在前期擴(kuò)張時犯了錯，但在高端市場上的影響力還是勝于安踏，而且安踏的營收也在下滑。此時，如何讓自己渡過危機(jī)并得到更好的發(fā)展，才是更重要的。這就是丁世忠所說的，“打敗對手不見得是說別人失敗，而是自己要超越�！�

丁世忠決定利用危機(jī)進(jìn)行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。

其實早在2010年，丁世忠就發(fā)現(xiàn)了安踏當(dāng)時采用的品牌批發(fā)模式(也稱之為“品牌商—批發(fā)商(代理商)—零售商”的分銷模式)有問題。品牌批發(fā)的模式能夠滿足行業(yè)增長時擴(kuò)大規(guī)模的需要，但品牌難以掌握市場需求并做出及時調(diào)整，容易出現(xiàn)庫存積壓。

2012年，丁世忠決定從品牌批發(fā)型轉(zhuǎn)型品牌零售型。

丁世忠?guī)ьI(lǐng)所有高管用近兩年時間走遍了全國500家地級市，研究零售落地推廣、終端問題。他采取的措施包括取消批發(fā)時代的大區(qū)制，公司管理人員直接與經(jīng)銷商對接、零售店內(nèi)上線實時ERP系統(tǒng)等，同時加強(qiáng)對經(jīng)銷商和零售店面管理;用電商渠道處理積壓庫存，打造銷售網(wǎng)絡(luò)的數(shù)字化能力，減少中間流程。

圖片來自網(wǎng)絡(luò)

這些改革讓安踏成為行業(yè)內(nèi)第一家復(fù)蘇的企業(yè)。2014年，安踏超越李寧成為國產(chǎn)運(yùn)動品牌的銷冠。2015年，安踏成為中國第一家銷售額破百億的運(yùn)動品企業(yè)。

至此，安踏成了中國本土運(yùn)動用品的品牌老大，位居中國市場第三。

2015年-2021年，超阿迪達(dá)斯，成為中國市場第二、國際前三

2014年，丁世忠立下一個新目標(biāo)：2020年成為中國市場第二，并提出了一個口號：不做中國的耐克，做世界的安踏。這次，丁世忠的目標(biāo)對準(zhǔn)的是耐克和阿迪達(dá)斯這兩個長達(dá)十幾年存在的“巨無霸”。

為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，丁世忠做了一個關(guān)鍵戰(zhàn)略：單聚焦、多品牌、全渠道。

單聚焦是指安踏要聚焦體育用品市場。丁世忠說，“這個時代誘惑太多，但我們只做我們擅長的運(yùn)動鞋、運(yùn)動服相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。”

多品牌、全渠道是指，安踏要用不同品牌組合覆蓋不同的銷售渠道、細(xì)分市場，吸引不同的消費(fèi)群體。

安踏要想真正超越耐克、阿迪達(dá)斯，多品牌矩陣是一個核心戰(zhàn)略。只靠安踏這一品牌是不可能滿足所有的市場需求。而且，按當(dāng)下安踏公司的品牌運(yùn)營能力，在30年內(nèi)自己做出一個世界領(lǐng)先的體育品牌，幾乎不可能。因為品牌是需要時間積累和檢驗的。不過，通過收購多個國際品牌，借助國際品牌的影響力和銷售渠道，再加上安踏在中國的生產(chǎn)和供應(yīng)鏈能力，以及挖掘中國市場的潛在增長空間，安踏可以躋身于世界前列的多品牌體育用品企業(yè)。

從2016年開始，安踏收購了多個國際品牌。2016年，安踏收購了迪桑特Descente(日本)和可隆體育Kolon Sport(韓國)。2019年3月，安踏以360億元收購了高端運(yùn)動品牌的頭部企業(yè)亞瑪芬體育集團(tuán)(Amer Sports)，這是我國服裝及體育用品行業(yè)史上最大的一筆收購。亞瑪芬體育集團(tuán)有13個國際知名品牌，包括戶外品牌中的“愛馬仕”—始祖鳥Arc#teryx(加拿大)、全球領(lǐng)先的球類運(yùn)動設(shè)備商威爾遜Wilson(美國)、薩洛蒙Salomon(法國)、阿托米克Atomic(奧地利)及Peak Performance(瑞典)等。

圖片資料來自：東吳證券研究所

除了收購高端的運(yùn)動時尚品牌、專業(yè)小眾的戶外運(yùn)動品牌之外，安踏還在童裝市場發(fā)力。

早在2008年，安踏就針對童裝、童鞋市場推出了附屬品牌ANTA KIDS。到2016年，安踏兒童線的產(chǎn)品銷售總量近20億元，占年營收近15%。2017年，安踏用6000萬港元收購了中高端童裝品牌小笑牛，開始在童裝市場實施多品牌戰(zhàn)略。截至2017年6月，安踏獨(dú)立的童裝門店達(dá)到了2100多家。2019年，安踏兒童的國內(nèi)市占率達(dá)1.6%，僅次于市占率6.9%的中國童裝第一品牌巴拉巴拉。

到2020年，安踏建立了不同檔次的三個品牌組合，覆蓋了從專業(yè)運(yùn)動到休閑運(yùn)動，再到戶外運(yùn)動的所有運(yùn)動消費(fèi)場景，包括所有運(yùn)動圈層、階層、年齡段、運(yùn)動階段的消費(fèi)者。

以安踏主品牌為代表的大眾專業(yè)運(yùn)動群體

以FILA為代表的時尚運(yùn)動群體

以始祖鳥、迪桑特、可隆體育為代表的小眾高端戶外運(yùn)動群體

圖片來自安踏財報和官網(wǎng)

多品牌布局，考驗的是多品牌運(yùn)營能力。如果沒有卓越的多品牌運(yùn)營能力，安踏收購再多的國際化品牌，也只是“流水落花春去也”，營收規(guī)模一時增加，但沒有真正融合為安踏的核心能力。

為了運(yùn)營多品牌，安踏采取全渠道的運(yùn)營戰(zhàn)略，在2020年啟動了DTC(直面消費(fèi)者)轉(zhuǎn)型，打通“人、貨、場”，包括堅持60%的門店直營，力推新一代安踏品牌零售終端“安踏冠軍店”，打通線上和線下渠道，經(jīng)營私域流量，以更敏捷地洞察消費(fèi)需求，優(yōu)化消費(fèi)體驗。同時，安踏對工廠、門店、營銷銷售體系、業(yè)務(wù)流程、供應(yīng)鏈進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型和智能化升級，提高企業(yè)整體的經(jīng)營效率。

從財報數(shù)據(jù)的結(jié)果來看，安踏的多品牌運(yùn)營能力確有提升。根據(jù)2022年上半年的財報，安踏線上+線下的業(yè)務(wù)占比已達(dá)70%。最明顯的一個例子是，安踏收購的國際品牌營收都有增長。

自2015年以來，F(xiàn)ILA的營收持續(xù)增長，2018年突破100億元;2020年營收達(dá)到174.5億元，超過了安踏主品牌的營收;2021年增長至218億元，成為安踏集團(tuán)的第二業(yè)務(wù)增長曲線。

安踏集團(tuán)又將FILA的一些成功運(yùn)營經(jīng)驗復(fù)用到以迪桑特、可隆體育為代表的戶外運(yùn)動品牌。2020年，除安踏和FILA之外的其他品牌營收23億元，占比僅為6.6%，不過可隆體育扭虧為盈。2021年，其他品牌的營收34.94億元，同比上升51.1%，營業(yè)利潤大增2.3倍到6.44億元，成為安踏集團(tuán)又一增長引擎。根據(jù)2022年上半年的財報，其他品牌收益同比增長近30%，至18.3億元。以迪桑特、可隆體育為代表的戶外運(yùn)動品牌成了安踏的第三業(yè)務(wù)增長曲線。

2021年，安踏集團(tuán)成立三十周年，丁世忠實現(xiàn)了他的目標(biāo)。

根據(jù)各運(yùn)動品牌企業(yè)的財報數(shù)據(jù)，2021年中國知名運(yùn)動企業(yè)的營收分別為：耐克中國510.2億元、安踏體育493.3億元、阿迪達(dá)斯343.4億元、李寧集團(tuán)225.7億元、特步國際100.1億元。安踏的營收約等于阿迪達(dá)斯中國的1.44倍，耐克中國的97%。2021年，安踏集團(tuán)在中國國內(nèi)運(yùn)動鞋服市場份額上漲至16.2%，超越占比14.8%的阿迪達(dá)斯中國，成為中國市場的第二，不過還是遠(yuǎn)低于占比25.2%的耐克中國。

在中國市場取得進(jìn)步的同時，安踏在全球的體育用品市場上也有了一個小突破。2021年，安踏市值一度突破4000億港元，取代阿迪達(dá)斯成為全球第二大的體育用品企業(yè)。不過，2022年8月，安踏市值回落至3000億港元以下，成為了全球第三大體育用品企業(yè)。

看來，安踏想要在全球市場中與耐克、阿迪達(dá)斯“掰手腕”，還需要“高筑墻，廣積糧，緩稱王”。

丁世忠不急于這一時，他給自己十年時間來追趕。

新目標(biāo)：與耐克PK中國市場第一，以及全球領(lǐng)先

2021年，他為安踏設(shè)立的新目標(biāo)是：2025年力爭中國市場第一，到2030年力爭實現(xiàn)全球領(lǐng)先;并提出了新十年戰(zhàn)略：單聚焦、多品牌和全球化。

安踏想要追趕耐克、實現(xiàn)全球化，需要兩條腿走路：多品牌和產(chǎn)品的科研實力。多品牌布局尚可以通過收購國際品牌來實現(xiàn)，但在產(chǎn)品的科研實力上，安踏還有相當(dāng)一段距離要追趕耐克。

單從研發(fā)投入占比看，耐克、阿迪達(dá)斯二者的研發(fā)投入占比常年維持在10%左右，而安踏2021年的研發(fā)投入占比是2.3%，此前連續(xù)多年的研發(fā)投入占比都超過銷售額的5%。

其實，安踏一直都很重視產(chǎn)品的科研投入，而且科研能力也一直在提高。

從2007年上市以來，安踏累計投入超56億元用于自主創(chuàng)新研發(fā)，研發(fā)費(fèi)用高于本土運(yùn)動用品企業(yè)，近年的投入更是不輸阿迪達(dá)斯。以2020年全年和2021年上半年為例，安踏、李寧的研發(fā)費(fèi)用分別為8.71億元/5.00億元、3.23億元/1.88億元，阿迪達(dá)斯在2020年的研發(fā)費(fèi)用為1.30億歐元(約9.34億元人民幣)。

早在2005年，安踏便成立了國內(nèi)第一家運(yùn)動科學(xué)實驗室。安踏目前累計2600多項申請專利，是中國體育品牌中獲得專利數(shù)量最多的品牌。

而且，自從2009年成為中國奧委會的TOP級別官方合作伙伴以來，安踏已經(jīng)投入了30多億元為中國國家隊打造比賽裝備，還成立了全國首家國家級運(yùn)動科學(xué)實驗室，在美日韓意和中國建立了五大設(shè)計研發(fā)中心，投入200名國際設(shè)計研發(fā)專家。這大大提高了安踏的自主研發(fā)實力。

舉個例子。2022年冬奧會短道速滑項目，中國運(yùn)動員身上穿的比賽服堪稱是“冰上鯊魚皮”，采用了四大減阻黑科技，比如擁有先進(jìn)的空氣湍流控制減阻、邊界滑移減阻，同時還在服裝表面采用了異形結(jié)構(gòu)，這樣就可以確�；羞^程中空氣可以快速流通。

十年磨一劍。如今的安踏已經(jīng)有能力實現(xiàn)完全自主研發(fā)，屢屢推出令人眼前一亮的創(chuàng)新產(chǎn)品。

2022年8月，安踏發(fā)布了最新的自主研發(fā)科技創(chuàng)新成果氮科技平臺與碳管懸架系統(tǒng)。這一科技已經(jīng)運(yùn)用在奧運(yùn)會比賽中了。之前鋼架雪車鞋一直為國外品牌壟斷，在今年的北京冬奧會上，安踏利用氮科技打造鞋中底，再加上其他方面的研發(fā)，制作出了中國第一雙鋼架雪車鞋。

在細(xì)分領(lǐng)域上，安踏陸續(xù)推出自主研發(fā)科技創(chuàng)新的產(chǎn)品，把奧運(yùn)科技轉(zhuǎn)化成更多消費(fèi)者能夠體驗到的運(yùn)動產(chǎn)品：從鋼架雪車鞋、馬赫2.0，到駭浪跑鞋、最新的冠軍跑鞋;從柔軟柱、能量環(huán)、彈力膠，到飛織科技、閃能科技、氫科技、吸濕速干科技等。

以安踏最新推出的一款冠軍跑步鞋為例。這款跑步鞋可以搭載華為HUAWEIS-TAG跑姿監(jiān)測設(shè)備，提供專業(yè)跑步指導(dǎo)，讓運(yùn)動更智能。為了研發(fā)這款冠軍跑步鞋，研發(fā)人員以22支國家隊的隊員們、奧運(yùn)冠軍們與他們平時訓(xùn)練班的隊員跑步訓(xùn)練鞋為藍(lán)本，采集了大量包括奧運(yùn)冠軍在內(nèi)的跑者樣本實驗的數(shù)據(jù)，為產(chǎn)品研發(fā)、改進(jìn)提供參考價值。

從2022年開始，安踏大幅加碼產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新這一“短板”。到2030年，安踏在研發(fā)的投入上就要超過200億元。也就是說，未來8年的研發(fā)投入要翻3倍。

有了重資源的投入和決心，再加上安踏一直具備的持續(xù)升級的能力，相信安踏的產(chǎn)品科技實力會一直提高。時間會告訴我們結(jié)果。

安踏剛剛開始全球化。還是那句話，“莫欺少年窮”。

回顧丁世忠領(lǐng)導(dǎo)安踏至今的31年，我們梳理了丁世忠在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、戰(zhàn)略、品牌、管理、家族企業(yè)以及個人成長方面的70條商業(yè)思考，可以幫助讀者更直接且全面地了解“中國鞋王”丁世忠。

一

關(guān)于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新

1.作為創(chuàng)業(yè)者最重要的三點(diǎn)：熱愛、專注、創(chuàng)新。

2.在很長一段時間，我每天都做夢夢見自己抱著一雙鞋子睡覺，這就是熱愛，這就是執(zhí)著和堅持。如果你能把一件事做透了，那你就成功了。

3.這個時代誘惑太多，賺錢的機(jī)會也不少，但是我們只做我們擅長的運(yùn)動鞋、運(yùn)動服相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。(2017年安踏上市十周年之際，丁世忠接受媒體采訪)

4.安踏集團(tuán)的每一個品牌都會根據(jù)自身的定位和目標(biāo)消費(fèi)者的需求來實現(xiàn)自己的創(chuàng)新，絕不會為了創(chuàng)新而創(chuàng)新、不炒概念。(2017年安踏上市十周年之際，丁世忠接受媒體采訪)

5.面對危機(jī)，主動思考，危中還是有機(jī)。在疫情中如何變革，抓住機(jī)會非常重要。

6.做好的產(chǎn)品很容易，但做對的產(chǎn)品很難。過去成功的原因是我們不止做好的產(chǎn)品，我們更多的是做對了產(chǎn)品。

7.晉江經(jīng)驗給我們這一代晉江企業(yè)家?guī)淼淖畲髥⑹�，就是要不斷挑�?zhàn)更高目標(biāo)、挑戰(zhàn)自己、挑戰(zhàn)一切不可能。

8.不能用過去的思維來思考今天所做的事情，我們一定要站在未來的格局看今天。(2021年安踏集團(tuán)30周年，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話)

9.每一次危機(jī)，企業(yè)都有機(jī)會看到發(fā)展中沒有被重視的問題，要抓住新的機(jī)會。今天，我們遇到的疫情危機(jī)也是如此。沒有這次疫情，也許有些管理問題很多年都不會被發(fā)現(xiàn)和重視。設(shè)想一下，如果10年之后再回頭看，當(dāng)下疫情給安踏集團(tuán)帶來的變化，會非常有意思。(2021年安踏集團(tuán)30周年，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話)

10.企業(yè)一定要有自己的生存方式和模式，任何人把別人的模式全部拿過來肯定完蛋，就像我們中國的改革開放，如果把西方的那套模式全拿到中國來，肯定要完蛋的，做企業(yè)也是如此。(2008年丁世忠接受媒體采訪，此時安踏集團(tuán)剛剛上市一年)

11.如果有一天我們的企業(yè)發(fā)展不好了，那肯定是我們的創(chuàng)新不足。只有創(chuàng)新我們才能永續(xù)發(fā)展，只有創(chuàng)新我們才能保持生機(jī)和活力。

12.我們是要“從晉江走向中國，從中國走向世界，用工匠精神做好每一雙鞋”，那我們一定要做創(chuàng)新，沒創(chuàng)新企業(yè)就沒辦法生存，這就是安踏的價值觀，消費(fèi)者為導(dǎo)向、工匠精神。我們要把公司做到受人尊重的程度，這很重要。(2019年丁世忠接受媒體采訪)

13.我理解的創(chuàng)新是有理念指導(dǎo)的創(chuàng)新，是有目標(biāo)的創(chuàng)新。創(chuàng)新最難的部分還是要知道你為誰創(chuàng)新，他們的需求在哪里。

14.當(dāng)前的消費(fèi)趨勢呈現(xiàn)“三高四化”的態(tài)勢，即商品“高品質(zhì)、高值感、高性價比”，消費(fèi)者“年輕化、專業(yè)化、時尚化、國際化”。我們要求全員懂生意，要做懂生意的創(chuàng)新。

15.十年前中國好多優(yōu)秀的公司今天已經(jīng)不存在了，市場競爭就是這么殘酷。恰恰就是這么殘酷的競爭，讓我們時時刻刻保持高標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)的危機(jī)感，來思考我們所做的事情到不到位。(2021年安踏集團(tuán)30周年，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話)

16.好企業(yè)最重要的共性特征就是“開放”�！伴_放”既是一種思維，也是一種能力，更是一種格局�！伴_放”是對世界的認(rèn)知，一切改變都是來自對世界的認(rèn)知。(2021年安踏集團(tuán)30周年，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話)

17.“開放”的核心是要打開格局與視野，放下自己的身段向優(yōu)秀的人、優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí);同時能夠接受新鮮的理念與新鮮的事物，對各種新事物保持極度的好奇心。要堅持“開放”的價值觀，研究如何從“好”到“更好”再到“卓越”，以開放姿態(tài)向外部學(xué)、向?qū)κ謱W(xué)、跨行業(yè)學(xué)、終身學(xué)。(2021年安踏集團(tuán)30周年，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話)

18.唯有主動擁抱變革，堅持長期主義，做樂觀的行動派，企業(yè)才能持續(xù)強(qiáng)大。

19.過去市場順利的時候，我們對組織效率、成本費(fèi)用等，都沒有十分深入地細(xì)致研究，但是通過這次疫情得以提前發(fā)現(xiàn)、提前解決，從某種意義上來說，疫情為我們帶來了更多的價值。

20.一個不關(guān)心消費(fèi)者的企業(yè)是沒有未來的，我們所有的部門都要經(jīng)常下門店、走市場，要善于從最接近消費(fèi)者的地方尋找工作的方向。

21.過去我們做了很多“高大上”的品牌活動，花了不少錢，我們要好好反思這些工作的有效性，看看這些投入給消費(fèi)者帶來了什么價值。特別需要提醒的是，為了完成KPI，商品部門有時候為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，沒有真正解決消費(fèi)者的痛點(diǎn)。

二

關(guān)于戰(zhàn)略

22.很重要的是，企業(yè)自己能不能在每個階段都升級。競爭對手永遠(yuǎn)是存在的，但是企業(yè)不能等著挨打。安踏能存活到現(xiàn)在，一個很重要的原因就是我們在競爭當(dāng)中一直在掙扎，一直在前進(jìn)，然后突破一道道障礙，打敗一個個對手，在打拼中成長起來的。那怎么打敗對手成長起來呢?要去研究，打敗對手不見得是說別人失敗，而是自己要超越。(2008年丁世忠接受媒體采訪)

23.2008年北京奧運(yùn)會，我在鳥巢看開幕式，心里充滿遺憾，“何時讓中國運(yùn)動員穿上中國品牌，走向領(lǐng)獎臺”。我把它定為我的夢想，也是我的使命。雖然當(dāng)時我們規(guī)模還不大，但我們以巨大的決心，不惜代價地參與中國奧委會的競標(biāo)。

24.(贊助中國奧委會之后)我們站到了中國體育用品這個行業(yè)的制高點(diǎn)。

25.零售轉(zhuǎn)型是一個非常艱苦和漫長的過程，過去十年，我們做了很多變革，都是圍繞這兩點(diǎn)：一是商品價值、二是消費(fèi)者體驗。這兩點(diǎn)說起來很容易，但要做好真的是很難。零售轉(zhuǎn)型永遠(yuǎn)不會有結(jié)束的一天，只要消費(fèi)者的需求和方式在進(jìn)化，我們就一直要做下去。(2017年安踏上市十周年)

26.能夠在中國做好品牌，就有機(jī)會成為世界級的品牌，而世界級品牌做得很好，不見得在中國做得好。反過來說，在中國這么大的市場沒做好，你不可能成為世界級的品牌。我想，在未來的幾年中，隨著本土品牌在中國市場的增長，有可能去兼并國際的一些品牌。(2008年1月丁世忠接受媒體采訪)

27.安踏集團(tuán)是一個多品牌的體育用品管理集團(tuán)，收購兼并是我們很重要的發(fā)展戰(zhàn)略。(2011年丁世忠接受媒體采訪，當(dāng)時安踏的營收超越李寧成為國內(nèi)行業(yè)第一)

28.在正面戰(zhàn)場上，耐克的優(yōu)勢在中短期內(nèi)很難撼動，而我們通過收購Amer，可以在細(xì)分市場上，迅速占據(jù)高點(diǎn)，形成差異化競爭的新對峙格局。(2019年安踏收購芬蘭運(yùn)動公司Amer，丁世忠對此收購的回應(yīng))

29.為什么是“第二”而不是“第一”?因為成為“老大”還有很多不確定因素，而“第二”就在我們身前，有很多可以超越的基礎(chǔ)依據(jù)。衡量一個企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)就是在行業(yè)里的地位，所以我們給自己的一個壓力是：市場地位不能倒退。(2014年丁世忠接受媒體采訪，提出安踏要在2020年超越阿迪達(dá)斯或耐克，成為中國市場第二)

30.在全球化面前，企業(yè)永遠(yuǎn)只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)。如果不能主動走出去，開辟第二戰(zhàn)場，就會連中國市場都保不住。

31.(2017年媒體專訪)安踏的國際化戰(zhàn)略包括品牌國際化、人才國際化、管理國際化。

品牌國際化：安踏已經(jīng)成為中國第一運(yùn)動品牌，我們會通過收購兼并全球性的公司，來完成品牌國際化的第一步。安踏不僅有全球的股東、更有全球的員工、全球的辦公室，為安踏品牌、為安踏消費(fèi)者服務(wù)。未來我們將繼續(xù)聚焦運(yùn)動裝備產(chǎn)業(yè)，以多品牌戰(zhàn)略滿足不斷細(xì)分的消費(fèi)者需求和使用場景。

人才國際化：安踏吸引了國際化的人才的加入。具備國際視野的人才與本土人才融合交流的團(tuán)隊，使得安踏鐵軍更具有國際競爭能力。我們已經(jīng)在日本、中國香港成立設(shè)計中心，在美國設(shè)立了研發(fā)設(shè)計中心，全球化布局，整合全球資源和能力。

管理國際化：現(xiàn)在的安踏逐步在實現(xiàn)管理的國際化、標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化。我們過去幾年一直在研究標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化，在全國門店建立EPOS系統(tǒng)。我們每年賣出超過一億件產(chǎn)品，全國有9500多家店，沒有體系怎么做到?

32.我們要在今年重新檢視集團(tuán)的戰(zhàn)略，回答2030年我們能做多大?我們跟誰競爭?我們能成為誰?我們要思考這三個方面的內(nèi)容。使命、愿景、集團(tuán)的核心能力、未來要承擔(dān)什么樣的社會責(zé)任，這是我們30周年要思考和回答的問題。(2021年丁世忠在安踏集團(tuán)30周年的講話)

33.現(xiàn)在的競爭，不僅是中國市場的競爭，更是全球市場的競爭。只有通過多品牌協(xié)同，資源共享，才能更好地為消費(fèi)者創(chuàng)造價值。未來中國的頭部企業(yè)，我相信一定是全球化的企業(yè)。(2021年丁世忠在安踏集團(tuán)新十年戰(zhàn)略上的主題講話)

34.我們的愿景是要做世界領(lǐng)先的多品牌體育用品集團(tuán)。到2025年，在市場份額上安踏集團(tuán)將在中國市場力爭第一，到2030年力爭實現(xiàn)全球領(lǐng)先。(2021年丁世忠在安踏集團(tuán)新十年戰(zhàn)略上的主題講話)

35.作為一個立志百年的公司，長存的基因是什么?以我對未來世界的認(rèn)知，就是“創(chuàng)造共生價值”。不因為外部世界的高低起伏而改變我們根本的追求。

三

關(guān)于品牌

36.做品牌是當(dāng)年我們做的最正確、最果斷的戰(zhàn)略選擇。品牌是企業(yè)的生命。

37.做品牌有三個階段，先是做知名度，用某種方式讓別人認(rèn)識你;再做美譽(yù)度，讓別人喜歡你;最后是忠誠度，讓消費(fèi)者信賴你，依賴你。做知名度很容易，但美譽(yù)度和忠誠度就很難，這需要堅持，很多人就輸在這一點(diǎn)。安踏為什么要花那么多時間做改革創(chuàng)新，花那么多錢做科技、做專賣店升級、做員工培訓(xùn)?這都是在做品牌的美譽(yù)度和忠誠度。(2014年丁世忠接受媒體采訪)

38.買耐克的消費(fèi)者不會買安踏，而買安踏的也不會去買耐克。我只是希望做到，盡管高端消費(fèi)者不買安踏，但是會尊重安踏。尊重安踏的理由是什么，因為你的收入比較高，認(rèn)為你要買比安踏更貴的東西;但是如果你的收入沒那么高，買安踏就是最好的選擇，就是物超所值。(2008年丁世忠接受媒體采訪，此時安踏集團(tuán)剛剛上市一年)

39.一個品牌沒做好，原因也許有很多，但有一點(diǎn)幾乎是肯定的，就是對消費(fèi)者研究得不夠透徹，給消費(fèi)者的價值輸出不夠。

40.很多人問我，安踏人的畫像是什么?我覺得有兩點(diǎn)，一是要有品牌特征，二是要有零售特征。品牌特征就是要有品牌的意識，做任何事都要從安踏是一個品牌公司去思考;零售特征就是一切以消費(fèi)者為導(dǎo)向，服務(wù)好我們的消費(fèi)者。

41.每個品牌重構(gòu)思維時必須要關(guān)注三個維度：品牌策略、零售策略和創(chuàng)新策略。這三個策略的思維一定要站在未來重構(gòu)。不要說過去是怎么做的，一定要以“未來成為誰”作為出發(fā)點(diǎn)來重新思考。(2021年安踏集團(tuán)30周年，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話)

42.什么才是真正的“大國品牌”?“大國品牌”要有使命、有擔(dān)當(dāng)，要有與國際水平比肩的創(chuàng)新能力，既是中國消費(fèi)者喜愛的品牌，更要能代表中國品牌走向世界。

43.安踏品牌一定會成為一個全球化的品牌，我們要打造受人尊重的全球化的安踏，把安踏帶到世界。我相信，未來只要是中國的頭部企業(yè)一定是全球化的企業(yè)，那我們做好準(zhǔn)備了沒有?(2021年安踏集團(tuán)30周年，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話)

四

關(guān)于企業(yè)管理

44.如果未來安踏出問題，一定是因為企業(yè)自身內(nèi)部的原因。我們要比任何時候都注意保持清醒的頭腦。

45.我們過去的成績，主要基于集團(tuán)層面戰(zhàn)略的成功，戰(zhàn)略定位決定企業(yè)行為。戰(zhàn)略是研究把事情做對，策略是研究把事情做好。

46.高標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)是安踏在市場競爭中保持領(lǐng)先的策略和手段。通過研究和對標(biāo)行業(yè)內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，他們的共同特征在于清晰的戰(zhàn)略方向和核心競爭力。即使外部環(huán)境的變化再大，新模式、新品牌、新的機(jī)會仍然無處不在，但是如果一家企業(yè)的戰(zhàn)略路徑不清晰，就不會有競爭力。(2021年安踏集團(tuán)30周年，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話)

47.我始終相信，一個人可以走得很快，但一群人才能走得更遠(yuǎn)。

48.企業(yè)發(fā)展，“人”的問題永遠(yuǎn)是最關(guān)鍵、最難的，企業(yè)越大就越要解決好“人”的問題，否則一定會出問題。

49.實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，靠的是人，需要的是每個人的努力。這需要組織創(chuàng)新，需要把能力建立在組織上，把世界級人才嫁接到組織上來，要敢于變革。打造一支全員懂生意、懂業(yè)務(wù)、高標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊，這是我們組織競爭力必須上的臺階。

50.從管理的角度，思維不能被以往的經(jīng)驗固化，要保持敏銳的觀察和思考。善于思考就會頓悟，頓悟就會改變認(rèn)知，認(rèn)知改變就會讓你清楚該做哪些事，整個人都會通透。

51.反思是一種很好的文化。只有在不斷反思中尋找不足，明確方向，我們才能走得更遠(yuǎn)。我們不僅要跟自己比，更要敢于跟世界上最優(yōu)秀的公司比。針對經(jīng)營管理痛點(diǎn)，我們要敢于大膽反思，越是高級的管理干部越是要起帶頭作用。

52.我也在思考，在疫情期間怎么衡量企業(yè)管得好不好?我提出了“極致管理效率”的概念。每個品牌在疫情考驗之下，要思考如何做到管理的極致：從組織管理機(jī)制、生產(chǎn)管理機(jī)制、費(fèi)用管理機(jī)制、庫存管理機(jī)制等。

53.2021年，我計劃帶教一個以85后及90后為主的“安踏干部冠軍班”，我們要把培養(yǎng)一批年輕優(yōu)秀的干部作為公司管理層的重要任務(wù)。我們要思考如何挖掘、發(fā)現(xiàn)更多的年輕干部，讓他們能夠有機(jī)會得到平臺和機(jī)會。衡量干部能力的一個標(biāo)準(zhǔn)，就是有沒有辦法培養(yǎng)年輕的梯隊。(2021年安踏集團(tuán)30周年，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話)

54.選擇和任用干部的標(biāo)準(zhǔn)，除了德才兼?zhèn)�，更要看是否具備�?zhàn)略思維、整合資源能力、解決棘手的ICU問題和是否有一批優(yōu)秀的人愿意跟隨這四大標(biāo)準(zhǔn)。

55.不要把大量的時間都浪費(fèi)在做PPT這樣的事情上，原則上內(nèi)部匯報不能超過5張PPT。會議的關(guān)鍵是解決問題，所有會議都要有結(jié)果，要有專人跟進(jìn)。

56.各部門都要減少不必要的出差，能一個人出去的，絕不二個人同行，一天能解決的，絕不多留一晚。所有的領(lǐng)導(dǎo)都要帶頭踐行“早晚班機(jī)”，提高工作效率。希望大家永遠(yuǎn)記�。荷趹n患、死于安樂。

57.隨著公司的發(fā)展，越來越多不同文化背景、不同國籍的人才加入，我們所有的管理干部要有更加開放、更加包容、更加主動的心態(tài)和胸懷，打破本位主義和“部門墻”，掃除人為因素，真正讓工作更加協(xié)同高效。

58.越是困難的時候我們越要堅持長期主義。長期主義，首先是靠使命和愿景驅(qū)動，堅持不變。其次，核心競爭力要以消費(fèi)者為核心。第三，長期主義是高質(zhì)量增長和高標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)，在高標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)中發(fā)現(xiàn)存在的問題，這個企業(yè)文化要長期堅持。最后，堅持全球化不變。

五

關(guān)于家族企業(yè)

59.家族企業(yè)不是問題，而家族化的管理才是問題。老婆管錢、弟弟管銷售、妹妹管生產(chǎn)……這種個體戶式的家族化管理模式在企業(yè)初期發(fā)展過程中發(fā)揮了特有的作用，比如對成本的控制，甚至現(xiàn)在也能發(fā)揮重要作用。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，個體戶式的家族管理就難以為繼，非改不可。

60.上市后，我們的競爭是在全球?qū)用婧蛧H企業(yè)競爭，所以必須引進(jìn)全球最優(yōu)秀的人才。任何一個再優(yōu)秀的家族也不可能在生產(chǎn)、銷售、品牌、營銷、財務(wù)、人事等各個領(lǐng)域兼?zhèn)涫澜缧詢?yōu)秀人才。

61.試想：一個管理者、職業(yè)經(jīng)理人，如何對董事長的老婆、弟弟發(fā)號施令?要是那些老板的親戚和管理層搞對抗、而老板態(tài)度含糊的話，職業(yè)經(jīng)理人就更難有作為了。這種狀況往往是家族企業(yè)目前面臨的最致命問題。

62.在管理中如何“去家族化”，是家族企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。

63.我設(shè)法說服整個家族，企業(yè)要從個人擁有轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣䲟碛胁拍芨L遠(yuǎn)。50%多的資產(chǎn)比例對家族而言就足夠了。(2007年安踏赴港上市，丁世忠接受媒體采訪)

64.作為一個社會公眾公司，公司管理需要系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化、集約化、流程化，盡量避免像以往家族化管理時可能有感情因素、面子因素、關(guān)系因素影響決策的情況存在。

六

關(guān)于個人成長

65.以我這么多年招人用人的經(jīng)驗來看，能夠在一個領(lǐng)域堅持5年以上的人，成功的機(jī)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于跳來跳去的。

66.一個人穿著是否整齊、搭配是否合理，看似簡單，反映的是一個人對自己的要求。拿我自己來說，如果聽到有人說丁總你的肚子最近好像又變大了，我就會特別注意自己的身材，加強(qiáng)運(yùn)動和控制飲食，因為我們是做體育用品的，自己都大肚子，你的產(chǎn)品還有人買嗎?

67.一個人如果沒有學(xué)習(xí)的心態(tài)，時時刻刻去要求自己，一定是不會進(jìn)步的。雖然你們都讀完了大學(xué)，甚至有些還是研究生，但你們正式進(jìn)入到一個行業(yè)當(dāng)中，一定要盡快地掌握行業(yè)基本知識，基本數(shù)據(jù)。

68.我經(jīng)常會自我檢討，我覺得檢討才會使人進(jìn)步，但我不會計較缺點(diǎn)。因為每一個人都會有缺點(diǎn)，你可以慢慢去修正身上的性格缺點(diǎn)，也可能沒辦法改變它。但是做錯的工作你一定去改正。(2015年丁世忠接受媒體采訪)

69.我在不同階段有不同的目標(biāo)，我喜歡給自己定一些目標(biāo)。最初創(chuàng)業(yè)的時候，如果我都還不知道做生意能不能做成，就說想要做中國第一，人家會說你神經(jīng)病，你也一定不能實現(xiàn)。我做到了差不多有十個億時，才提出要做國內(nèi)運(yùn)動品牌第一。我現(xiàn)在想的是，未來十年能把整個企業(yè)的規(guī)模做到多大，把安踏做成世界級的體育用品公司會是什么樣，我現(xiàn)在還在積極實現(xiàn)中。(2013年丁世忠接受媒體采訪)

70.閩商特質(zhì)是敢走夜路，愛拼會贏，輸贏笑笑。我從小不管做什么事情都很好勝，不管做什么事情都有一種比別人更強(qiáng)的好勝心。(2015年接受媒體采訪談及自己初創(chuàng)業(yè)的心態(tài))

參考資料

1-《安踏丁世忠：把一件事做透了，你就成功了》，筆記俠，2022年

2-《安踏丁世忠：“永不止步”的“小目標(biāo)” | 礪石》，礪石商業(yè)評論，2019年

3-《丁世忠：安踏這十年，做對了這5件事》，新浪，2017年

4-《解密安踏“彎道超車”的181天》，虎嗅網(wǎng)，2022年8月

5-《安踏集團(tuán)上半年收益超259億業(yè)績超預(yù)期多品牌戰(zhàn)略持續(xù)發(fā)力》，安踏集團(tuán)官網(wǎng)

6-《使命驅(qū)動，以高標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)建未來》，安踏30周年的演講，2021年

7-《安踏30+ 創(chuàng)造共生價值》的主題演講，2021年12月

8-《丁世忠：打響必勝之戰(zhàn)》，中國企業(yè)家雜志，2021年12月

9-《現(xiàn)代版“灰姑娘與水晶鞋” 安踏：草根的勝利》，商務(wù)周刊，2008年

10-《“闖王”丁世忠》，鳳凰科技，2013年