出身晉江幫的草根，安踏做對了什么？

運動品牌一條街，打聽打聽誰是爹？

2020年10月21日，國產(chǎn)運動品牌“”的市值突破千億，但在此時，的市值超過兩千億，并剛剛度過了“上市以來業(yè)績***的一年�！�

3月24日，安踏公布了2019年全年業(yè)績報，全年營收339.3億元***，同比增長40.8%，歸母凈利潤53.4億元，同比增長30.2%。此外，2019年安踏集團的經(jīng)營利潤和毛利潤分別達到了86.4億元、186.6億元，毛利率達55.0%。

從1994年的初建到2001年安踏第一家專賣店成立，再到2007年融資31.68億港元在香港上市，安踏早已不再是跟在老大哥后面亦步亦趨的草根。

國產(chǎn)運動品牌的頭把交椅，安踏一坐就是八年。

鞋幫

20世紀70年代末的“春風”吹過，福建省晉江市陳埭鎮(zhèn)出了一批做鞋的人。為了謀生計，村民們合伙辦，但說是鞋廠，其實就是大家把家里的工具搬在一起干活，幾把剪刀、幾把錘子、幾臺縫紉機就開工了。

創(chuàng)始人丁建通是陳埭鎮(zhèn)最早一批做鞋的人之一。他曾靠種地、抓魚、幫人抬石頭養(yǎng)家糊口，4個孩子沒上過學，從小送到鞋廠做學徒。1981年，丁建通湊了2000塊錢，帶著4個孩子，在自家客廳建起了一個家庭小作坊，一天生產(chǎn)5雙皮鞋。

晉江市資源匱乏，物產(chǎn)不足，長期貧困；在當?shù)厝丝磥�，草根要出頭，就得開廠子做生意，不管成敗，起碼拼過。后來的那首《愛拼才會贏》，真是唱到心坎里去了。

葉啟田在1988年唱火這首歌的時候，晉江人已經(jīng)看到了“贏”的希望。那是一個“運動鞋”被統(tǒng)一稱作“旅游鞋”的年代，靠著給、代工，“晉江鞋幫”開始小有名氣。

但在一開始，晉江只做代工，不做銷售，也沒有自己的品牌。全國都在賣晉江鞋，但做鞋的晉江人卻賺不到錢。

1987年，17歲的福建人丁世忠從家里鞋廠拿走了一萬塊錢，在當?shù)刭徺I了600雙鞋，單槍匹馬來到北京賣鞋。

他用了一個月的時間，天天拜訪商城負責人，終于敲開了西單商場的大門。一回生二回熟，兩年之后，丁世忠的柜臺開到了北京的多家商城，其中包括王府井商城。

1990年，李寧身穿“李寧”牌白色運動服，在青藏高原上接過了亞運圣火，國產(chǎn)運動品牌“李寧”一炮而紅。

1991年，丁世忠?guī)е�自己北漂四年賺到�?0萬回到晉江，與父親丁和木創(chuàng)建安踏（福建）鞋業(yè)有限公司。

當丁世忠把安踏的logo掛在自家作坊的大門上，晉江鞋幫結束了“只做鞋，不做品牌”的歷史。

但第一個吃螃蟹的人雖然勇氣可嘉，但并不一定能吃到最美味的那只螃蟹。

緊隨其后，丁建通成立了別克鞋業(yè)有限公司，也就是后來的361°。許景南則在苦思“耐克和阿迪為什么那么貴還有人買”的問題之后，一拍大腿，開始把自己生產(chǎn)的鞋子命名為“”。

而丁水波和兩位結拜兄弟合伙搭建的造鞋窩棚，也已經(jīng)成為晉江幫中的旅游鞋“外銷***”，并在2001年改名為。

那時，國產(chǎn)運動品牌的目標都是超越阿迪、耐克，甚至從名字上就能看出來，有耐克就有匹克，有銳步就有特步，“體育”的出現(xiàn)，更是將這種野心***化釋放。

這種碰瓷式的品牌戰(zhàn)略，被后人總結為“廣告贊助+明星代言+山寨”的戰(zhàn)略模式，那時的央視體育頻道有四分之一的廣告來自于晉江幫，CCTV5甚至被戲稱為“晉江頻道”。

在晉江幫的帶動下，當初遠近聞名的“貧困縣”，走出了幾位身價幾十億甚至上百億的老板，以及年均幾百億的總產(chǎn)值。

但這幾位大老板中，笑得最久的依然是丁世忠。雖然初期飽受老鄉(xiāng)同行們壓制，但不同于瞄準了耐克、李寧的國牌們，安踏的目標始終是有且只有一個，就是李寧。

豪賭

1999年，安踏對李寧發(fā)起了第一次“自殺式”沖鋒。

眾所周知，李寧的代言人自然是李寧，這位退役從商的前體操運動員曾是中國體育領軍人物，歷史地位無可撼動。

但妙就妙在，李寧的代言人只能是李寧，安踏可以選擇任何人。于是，安踏選擇了孔令輝。

之所以說是“自殺式”沖鋒，是因為那時安踏的年利潤只有400萬，給孔令輝的代言費花掉五分之一，再加上投放央視的廣告費，一年的利潤差不多要花得干干凈凈。

這是一場危險的豪賭，安踏上下反對者居多。但丁世忠力排眾議，一句“知道安踏的人多，還是知道孔令輝的人多”，讓反對者啞口無言。

2000年悉尼奧運會，孔令輝與瑞典“常青樹”瓦爾德內(nèi)爾苦戰(zhàn)五局，斬獲***，不僅奪得男單冠軍，更實現(xiàn)大滿貫。贏下比賽時，孔令輝情難自控，瘋狂親吻球衣上的國旗，這又是一個中國體育史上的經(jīng)典鏡頭。

登上人生***的孔令輝，在央視體育的廣告上念出了“我選擇，我喜歡”的廣告詞，其殺傷力不知道要秒殺多少個“李佳琦”。

這句廣告詞心機滿滿，因為一年前李寧簽約當紅名模瞿穎后的廣告詞，正是“我運動，我存在”。

安踏賭贏了，營業(yè)額從2千多萬飆升到2個億，直接從默默無聞的小品牌，躍升為國產(chǎn)運動品牌第二。

商業(yè)競爭實在殘酷，李寧并沒有做錯什么，但是競爭對手無時無刻在想著超越你，因為安踏并不是來爭第二的。

第一次沖鋒勝利首場之后，安踏再次做出了正確的選擇：默默等待時機。

因為李寧仍然穩(wěn)坐頭把交椅，其地位無可撼動。等待對手先出招，才能看到破綻，才能“撿漏”。

2002年，體壇的目光聚焦于籃球，姚明以狀元秀的身份加入NBA，國人的關注點隨之放在了大洋彼岸。中國男子籃球聯(lián)賽，也就是CBA，商業(yè)前景瞬間暗淡。

2004年，CBA開啟新一輪招商，曾經(jīng)備受關注的鞋類和服裝類合作伙伴，標價僅每年1000萬，仍無人問津。

眼看新賽季即將開啟，CBA***李元偉親自上門拜訪。

這一年，李寧給港交所遞交了一份營業(yè)額12.7億元、凈利潤9400萬元的上市成績單，在運動國牌里一騎絕塵，強勢登陸資本市場。

隨后，李寧的眼光已經(jīng)放在了國際市場，只能委婉拒絕了李元偉的合作邀請。

這是一個其他人難以看到的破綻，安踏出手了。用比籃協(xié)報價高一倍的價格，簽下了3年6000萬的代言合同。據(jù)說，從李元偉進入安踏公司到談妥合同，只用了一個小時，如果傳言非虛，真不知道是誰在等誰。

作為回報，CBA將“鞋類和服裝類合作伙伴”的權益升級為“CBA***指定運動裝備”贊助商。全聯(lián)盟都必須穿安踏的球衣球鞋，有個人代言的球員，必須交一筆“贖腳費”才能穿其他品牌的鞋，還得用膠布遮住品牌logo。

2004年到2008年，安踏的銷售額幾乎每年都在翻倍，與CBA的合作，也一續(xù)再續(xù)，持續(xù)了8年。

2012年，李寧從安踏手里搶回CBA的合同時，付出的是5年20億的價格，8年，價格翻了20倍。

李寧搶回了CBA，但安踏已經(jīng)是中國奧委會的贊助商，二者地位交錯，正是源自于這筆簽約，這是安踏在市場領域?qū)τ诶顚幍牡谌�次沖擊。

2008年，北京奧運會開幕式上，李寧以“空中飛人”的姿態(tài)點燃“鳥巢”上空奧運主火炬，是“李寧”和“奧運”之間迄今為止的最后一個高光時刻。

憑借這個高光時刻，李寧在2009年的營收達到83億元，凈利潤9.4億元，并于2010年在國內(nèi)市場占有率方面超過阿迪升至9.7%。

但在北京奧運會之后，安踏以6億元的天價簽約中國奧委會，這幾乎是安踏2008年凈利潤的一半，又是一次姿態(tài)決絕的沖鋒，又是一次眼光毒辣的豪賭。

賭對了嗎？

2009年，國慶花車大游行，李寧本人作為奧運冠軍代表參加，卻必須身穿安踏的運動服。

用國徽蓋住了安踏的logo，李寧本人可以視而不見，但市場沒有。

超越

2007年，安踏以5.28港元的招股價在港交所上市。2008年北京奧運會前后，特步、361°、匹克相繼在香港上市，和喜得龍則在新加坡上市。幾年時間，晉江幫的上市公司迅速膨脹到二十余家。

2008年前后，借助北京奧運會的東風，國內(nèi)體育用品行業(yè)發(fā)展到前所未有的***期，有15個門店數(shù)超過3000家的體育品牌。

00年代是中國體育的黃金十年，但這黃金十年剛剛結束，就是凜冽的寒冬。

2011年，奧運會帶來的紅利消耗殆盡，內(nèi)需減弱、供給過剩，體育產(chǎn)業(yè)迅速遇冷，國內(nèi)體育品牌面臨周轉(zhuǎn)困難、庫存積壓等問題，大量門店盈利能力低下，多數(shù)企業(yè)業(yè)績下滑，有些甚至出現(xiàn)了嚴重虧損。

行業(yè)的每一次危機都是洗牌期，唯有幸存者才能跟隨時代再度向前。

2012年，安踏業(yè)績76.2億元，超過李寧的67.4億元，終于坐在了國產(chǎn)運動品牌第一的位置上。這一年，李寧虧損了約19.8億元，安踏卻盈利了13.59億元。

在李寧持續(xù)向高端市場進軍期間，安踏始終瞄準著二三線城市市場，安心做中低端，正式超越李寧之后，安踏也開始了中高端轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的方式則是收購。

2009年，安踏不但斥巨資簽下奧委會的合同，還從手里收購了FILA品牌在中國的商標使用權和專營權。彼時，這個來自意大利的高端運動品牌正處于連年虧損中。

收購FILA之后，安踏保留了其運動時尚的元素，并將其打造成進軍高端市場的利器。2020年上半年，F(xiàn)ILA品牌收入逆市上漲9.4%，達到71.52億元，占安踏集團48.8%。

很多人不知道FILA是安踏旗下的，這正是安踏的心機所在。

李寧重新崛起的方式是再造一個李寧，這個過程讓李寧傷筋動骨，蟄伏了多年。而安踏采取的是多品牌策略，以主品牌保住中低端市場，進軍高端市場的子品牌則在營銷層面淡化了與集團的關聯(lián)。

此后，安踏進入了兇猛擴張模式，又先后收購了英國戶外品牌Sprandi、成立合資公司在中國內(nèi)地***運營日本滑雪用具品牌Descente、收購中國香港童裝小笑牛，發(fā)力童裝市場等。

2019年3月，安踏斥資350億收購了亞瑪芬體育，而安踏2018年的營收也不過241億。

成立于1950年的亞瑪芬體育旗下有包括始祖鳥、Wilson在內(nèi)的13個品牌，涵蓋網(wǎng)球、滑雪、登山等多個體育領域，其中Wilson更是代替斯伯丁成為今年NBA官方用球。

多品牌戰(zhàn)略順應了體育用品產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢：精耕細作。

正如當初統(tǒng)一被稱作旅游鞋，后來終于分清了跑步鞋、足球鞋和籃球鞋，體育用品已經(jīng)進入了更加多元化、個性化和專業(yè)化的階段。

從專業(yè)體育到休閑體育，從戶外到冰雪、再到各種專業(yè)個性化運動需求，消費者的需求持續(xù)擴展，需求就意味著市場。

2010-2011年，安踏主品牌由“品牌批發(fā)”向“品牌零售”轉(zhuǎn)型，由批發(fā)型公司轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶坌凸�司。進入新的十年，安踏主品牌再次開始了經(jīng)營模式的調(diào)整。

過去，安踏品牌主要采用多層級分銷商與加盟商的分銷批發(fā)模式，這種模式在早期能夠利用分銷商與加盟商在區(qū)域內(nèi)的影響力，以較低投入快速覆蓋區(qū)域市場，是晉江幫崛起的根本。但弊端是品牌總部對渠道的控制能力較弱。

但分銷批發(fā)模式已經(jīng)不再適用，其弊端在于品牌對于渠道的控制力太弱，安踏品牌總部需要增強對渠道的掌控力度，采取與消費者直接互動的直營管理模式。

2012年，為了清庫存，安踏采取集體低價回購經(jīng)銷商手上的滯銷存貨的方式，還開設了近200家工廠店，并通過電商渠道幫助經(jīng)銷商處理庫存。

同時，安踏也在進行銷售運營的扁平化改革。將需要層層管理的大區(qū)、分區(qū)經(jīng)理、經(jīng)銷商、加盟商逐一取消，直接設立一個銷售營運部，以對市場做出更及時準確的判斷，并在庫存處理、產(chǎn)品設計、新貨補充方面擁有了主動權。

2020年9月起，安踏開啟了DTC（Direct To Consumer）經(jīng)營模式改革，裁撤替換傳統(tǒng)中間分銷商渠道，以打通線下的“人、貨、場”。

納入渠道升級范圍的線下門店數(shù)量達到約3500家，其中60%門店將會由集團直營管理，40%由加盟商按照安踏品牌運營標準進行運營。

用了20年的時間，安踏完成了對李寧的超越；進入新的十年，安踏已經(jīng)成為了那個沖擊國際的品牌，李寧則是新的挑戰(zhàn)者。

隱患

2020年4月，《中國服裝上市公司最新市值TOP10企業(yè)》榜單上，只有安踏和李寧兩家運動品牌。雖然安踏的市值穩(wěn)壓李寧，但在2019年，安踏市值漲幅87.68%，李寧則達到了夸張的179.83%。

二者的角色已經(jīng)互換，但問題在于，品牌無法互換。

李寧依然叫做李寧，安踏也還是叫做安踏，同樣沖擊高端市場，李寧就是占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢。

其一，品牌定位。

安踏崛起之初，正是看準了李寧所忽略掉的三四線城市市場，雖然李寧錯失了良機，但安踏的每一次下沉，都在加深著“李寧比安踏高端”的消費者認知。

其二，戰(zhàn)略打法。

安踏以多品牌戰(zhàn)略沖擊高端市場，并刻意淡化子品牌FILA的聯(lián)系，這無疑是個隱患。

李寧曾多次表示，始終貫徹“單品牌、多品類、多渠道”策略。將重心放在主品牌上，圍繞創(chuàng)始人的IP進行開發(fā)，強化旗下各產(chǎn)品線。

一個是“多品牌、全覆蓋”，一個是“單品牌、多品類”，從集團戰(zhàn)略層面暫時沒有高下之分，但具體到“安踏”與“李寧”兩個品牌的對比，高下立判。

所以回到文初的問題：運動品牌一條街，打聽打聽誰是爹。

誰是爹呢？

消費者不會在意誰的市值是誰的多少倍，誰的營收遠遠超過誰，消費者只看產(chǎn)品。從這個角度看，這個“爹”恐怕還是耐克。

丁志忠曾抱怨說：“成長起來的民族品牌與國際品牌同臺競爭時內(nèi)外交困，商場渠道的崇洋媚外讓以安踏為代表的國內(nèi)鞋服企業(yè)感覺到一種不公平�！�

這是國產(chǎn)運動品牌無解的難題。

在挑戰(zhàn)王座的路上，安踏超越李寧，李寧反追安踏，但二者最終仍然要面對耐克。

兩年三次登上時裝周的李寧，似乎展現(xiàn)出了反超安踏的雄心。

而安踏的隱患，已經(jīng)像隱隱作痛的智齒一般，開始讓人頭疼了。

據(jù)8月份安踏發(fā)布的公告，2020年第三季度，安踏品牌產(chǎn)品的零售金額同比實現(xiàn)低單位數(shù)的正增長，而FILA品牌產(chǎn)品的零售金額同比實現(xiàn)20%-25%的正增長。

2020年上半年，安踏主品牌銷售收入下滑10.7%至67.77億元，占公司總營收的46.2%；FILA實現(xiàn)營收71.52億元，較2019年同比上升近10%，營收占比已達到48.8%。

FILA的營收占比超過了安踏主品牌。除營收及凈利，在毛利率方面，F(xiàn)ILA更是呈現(xiàn)壓倒式的優(yōu)勢。

2020年上半年，F(xiàn)ILA的毛利率高達70.5%，同期主品牌的毛利率是41.6%，安踏其他所有品牌的毛利率是64.5%，最終該公司整體毛利率同比上升0.7個百分點，達到56.8%。

對此，安踏方面也曾在財報中直言，公司整體毛利率上升主要由于FILA分部貢獻增加所致。

也就是說，安踏集團的營收與毛利率增長，都已經(jīng)到了靠FILA帶動的階段，至少在疫情期間如此。

如今，業(yè)績的增長主要依靠收購品牌FILA的貢獻，那這究竟是安踏的FILA，還是FILA的安踏？

這就是市場競爭的尷尬所在，定位高端的品牌即使連連折戟，只需要一句“重整旗鼓”，就能全面盤活；定位中端的品牌沖擊高端卻難上加難，三十年布局收效甚微，甚至不敢說出自己的姓名。

但越不敢說出姓名，隱患埋得越深，智齒發(fā)炎時就越痛苦。

結語

2017年7月10日，47歲的丁世忠在香港召開聚會，慶祝安踏上市十周年。作為中國賣出最多運動服裝的老板，他跟在場的700多位嘉賓開玩笑說，難得給大家?guī)�來一次穿正裝的機會。

從晉江幫里名不見經(jīng)傳的小草根，到國產(chǎn)運動品牌中第一個市值突破千億的大企業(yè)，再到上市十年步步高升的大集團，彼時的丁世忠志得意滿、意氣風發(fā)，像極了點燃奧運圣火時的李寧。

2017年的李寧也像曾經(jīng)的安踏一樣，等待著對手露出破綻，只是他們沒有想到，一年之后的紐約時裝周上，會以多么另類的方式脫胎換骨。

下一個十年，誰又說得清呢？