從達(dá)芙妮到百麗，昔日大眾鞋王們的挑戰(zhàn)與困境

8月25日，公布2020年中期業(yè)績(jī)報(bào)告后，“達(dá)芙妮宣布徹底退出實(shí)體零售”的話題登上了微博熱搜。8月28日，達(dá)芙妮方面對(duì)此澄清：集團(tuán)公告內(nèi)指出是關(guān)閉中高檔品牌的線下實(shí)體業(yè)務(wù)，聚焦核心品牌業(yè)務(wù)發(fā)展，并非徹底退出線下實(shí)體零售。

2020上半年，達(dá)芙妮營(yíng)業(yè)額同比減少85%至2.12億港元；股東應(yīng)占溢利同比增長(zhǎng)63.77%，但仍虧損1.41億港元，每股基本虧損為8.6港元。

達(dá)芙妮稱，隨著去年進(jìn)行大規(guī)模的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型行動(dòng)及實(shí)現(xiàn)“輕資產(chǎn)”業(yè)務(wù)模式，店鋪網(wǎng)絡(luò)規(guī)模已由去年年初2,820家，大幅縮減至去年年底的425家。2020年上半年集團(tuán)凈關(guān)閉132個(gè)銷售點(diǎn)，包括67個(gè)核心品牌業(yè)務(wù)銷售點(diǎn)及65個(gè)其他品牌業(yè)務(wù)銷售點(diǎn)，截至2020年6月30日，擁有銷售點(diǎn)總數(shù)為293個(gè)，全部為核心品牌業(yè)務(wù)。

1、女鞋之王

1990年，達(dá)芙妮成立，只用了五年時(shí)間，飛速登陸港股，此后的業(yè)績(jī)可以算是一路飆升。

最讓人記憶深刻的是，達(dá)芙妮在中國(guó)女鞋市場(chǎng)的占有率一度接近20%，也就是每5個(gè)女孩子當(dāng)中，就有1個(gè)在穿達(dá)芙妮。

這是一個(gè)相當(dāng)可怕的數(shù)字，達(dá)芙妮也因此獲得了“鞋王”的稱號(hào)。

2012年，達(dá)芙妮迎來(lái)人生巔峰：全國(guó)門店數(shù)量達(dá)6881家，股價(jià)達(dá)11.45元，市值達(dá)195億港元。截至今年6月份，達(dá)芙妮在全國(guó)只剩293家門店，連高峰時(shí)期的零頭都不到。

從2015年開(kāi)始，達(dá)芙妮頻繁關(guān)店，到2018年，其門店數(shù)量下降到了3000家左右。也就是說(shuō)，在2015-2018這三年間，達(dá)芙妮平均每年關(guān)店1000多家，每天關(guān)店近3家。

2019年更是達(dá)芙妮關(guān)店最狠的一年，年初還有2820家門店，年末只剩425家，平均每天關(guān)店6.5家。

照這趨勢(shì)，用不著等到年底，全國(guó)可能就再也沒(méi)一家達(dá)芙妮門店了。

2、直營(yíng)模式的利弊

為了控制線下店面的一致性，達(dá)芙妮全部采用直營(yíng)模式。

直營(yíng)的好處當(dāng)然很明顯：全國(guó)6000多家門店，全歸總部管。無(wú)論是貨品供應(yīng)還是營(yíng)銷節(jié)奏，都可以快速執(zhí)行到位。

當(dāng)年“鞋王”能讓全國(guó)1/5的女性都穿上達(dá)芙妮，靠的就是這種快速?gòu)?fù)制的直營(yíng)模式。但是到2012年，達(dá)芙妮龐大的直營(yíng)體系卻開(kāi)始展露弊端，那就是庫(kù)存越積越多。

加盟店雖然管理難度大，但是難度大的原因，正是因?yàn)榧用松潭枷喈?dāng)精明。

交了幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)的加盟費(fèi)之后，他們一定會(huì)利用品牌多賣貨、多賺錢。這直接導(dǎo)致的結(jié)果，就是他們絕對(duì)不允許滯銷貨爛在倉(cāng)庫(kù)里，一定會(huì)想辦法甩尾貨。

達(dá)芙妮的矛盾之處在于，它將自己定義為中高端品牌，為了保持品牌調(diào)性，不肯輕易促銷。達(dá)芙妮早年最知名的廣告詞就是“漂亮100分，美麗不打折”。

不打折的結(jié)果是什么？6000多家直營(yíng)店，每家都屯了不少滯銷貨，日積月累，這些庫(kù)存就成了達(dá)芙妮身上最沉重的負(fù)擔(dān)。

根據(jù)其財(cái)報(bào)顯示，從2004年至2015年，達(dá)芙妮的存貨周轉(zhuǎn)率從126天上漲到215天。如今走進(jìn)達(dá)芙妮店鋪，還能看到幾年前才流行的坡跟鞋、松糕鞋、鉚釘鞋，這對(duì)于追求時(shí)尚的girl們來(lái)說(shuō)，哪能忍？

這時(shí)候更尬尷的事情出現(xiàn)了：作為品牌，達(dá)芙妮卻不敢太快出新款了。因?yàn)橐坏┥闲驴�，舊款就更賣不出去。

一代鞋王，由此深陷泥潭。值得注意的是，意識(shí)到問(wèn)題之后的達(dá)芙妮，反應(yīng)卻相當(dāng)極端：從2015年開(kāi)始，一邊快速關(guān)店，一邊瘋狂打折。

3、同樣面臨萎縮

2007年到2013年之間，百麗每年新開(kāi)店鋪數(shù)量，高達(dá)1000家以上。其中，在2008年的時(shí)候，新增門店數(shù)量甚至達(dá)到了3241家。經(jīng)過(guò)一番“跑馬圈地”，百麗的資產(chǎn)規(guī)模也得到了增長(zhǎng)，市值一度達(dá)到了1500億。然而，風(fēng)光過(guò)后，百麗的利潤(rùn)卻開(kāi)始不斷下滑。

對(duì)于業(yè)績(jī)下滑的原因，很多業(yè)界人員進(jìn)行了分析，普遍認(rèn)為是“成也開(kāi)店，敗也開(kāi)店”。在百麗大肆擴(kuò)張的時(shí)候，國(guó)內(nèi)鞋履市場(chǎng)的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，“得渠道得天下”的方式，已經(jīng)不再適用。在互聯(lián)網(wǎng)尚未普及的時(shí)候，人們的購(gòu)物范圍較為固定，普遍是從門店購(gòu)買。在這個(gè)時(shí)候，誰(shuí)的門店多，誰(shuí)就占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷普及，人們的消費(fèi)觀念發(fā)生了改變，開(kāi)始熱衷于在網(wǎng)上購(gòu)物。在此情況下，國(guó)內(nèi)鞋履市場(chǎng)出現(xiàn)了分流。再加上門店運(yùn)營(yíng)成本較高，那些過(guò)度依賴線下渠道的企業(yè)，業(yè)績(jī)自然會(huì)不斷下滑。百麗的發(fā)展模式，就是屬于這種情況。面對(duì)不斷下滑的業(yè)績(jī)，百麗不得不開(kāi)始調(diào)整自己的運(yùn)營(yíng)模式。

在2017年7月，曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的百麗，正式宣布了退市。退市后的百麗，并沒(méi)有就此走向沒(méi)落。百麗不僅開(kāi)始優(yōu)化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，還積極擁抱電商與新零售。

4、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，交易成本降低，中小企業(yè)崛起

長(zhǎng)尾理論指出，只要產(chǎn)品的存儲(chǔ)和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產(chǎn)品所共同占據(jù)的市場(chǎng)份額可以和那些少數(shù)熱銷產(chǎn)品所占據(jù)的市場(chǎng)份額相匹敵甚至更大，即眾多小市場(chǎng)匯聚成可產(chǎn)生與主流相匹敵的市場(chǎng)能量。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，開(kāi)店經(jīng)營(yíng)成為一件極其低成本的事情。只要有產(chǎn)品，相對(duì)于傳統(tǒng)線下實(shí)體企業(yè)來(lái)說(shuō)，不需要經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，不需要經(jīng)營(yíng)管理人員，線上店面的經(jīng)營(yíng)業(yè)主只要做好產(chǎn)品和營(yíng)銷即可。于是，成百上千的小型店面，包括各種各樣具有個(gè)性定制性質(zhì)的工作室等在淘寶、京東等電商平臺(tái)上出現(xiàn)，成為一個(gè)巨大的長(zhǎng)尾。

而且，借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，產(chǎn)品展現(xiàn)在消費(fèi)者面前，或者說(shuō)被消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)大大提高，不論大品牌還是小品牌，交易成本大大降低。

有人說(shuō)，大型企業(yè)占據(jù)渠道優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)以及其他各個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)，線上的私人作坊小品牌，如何能夠撼動(dòng)他們的位置？

服裝、制鞋包括日化用品，這些產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝并不復(fù)雜，技術(shù)壁壘較低，大企業(yè)能夠生產(chǎn)，小企業(yè)也能生產(chǎn)，而且如果保持較高的經(jīng)營(yíng)責(zé)任心，小企業(yè)與大企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量并無(wú)太大差別。所以，在面對(duì)電子商務(wù)的時(shí)候，大企業(yè)在生產(chǎn)方面并不比小企業(yè)具有明顯的優(yōu)勢(shì)。

在非互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，建立行業(yè)的領(lǐng)軍品牌主要依靠?jī)纱罄�器，第一是渠道，第二是營(yíng)銷。渠道覆蓋足夠廣，讓所有人都能買到。營(yíng)銷能力強(qiáng)，廣告鋪天蓋地，所有人能聽(tīng)到，顧客就相信這是大品牌，成為首選。小品牌實(shí)力有限，無(wú)力拓展渠道，更無(wú)力做廣告，被淹沒(méi)在品類的長(zhǎng)河之中。

互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)，改變了這樣的現(xiàn)狀。無(wú)論大品牌小品牌，在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上，擁有同樣的機(jī)會(huì)展現(xiàn)在消費(fèi)者的面前，同樣的可能性被選擇到，大家處于同一條起跑線上。

小品牌的優(yōu)勢(shì)是：靈活操作，更容易進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)的語(yǔ)境”，用互聯(lián)網(wǎng)的思維和方式開(kāi)展?fàn)I銷溝通，定位更加精準(zhǔn)和小眾化，捕獲年輕人的心，年輕消費(fèi)者的選票慢慢就投向了他們。

對(duì)大企業(yè)而言，他們更擅長(zhǎng)的是地面戰(zhàn)，開(kāi)店，線下推廣和店面活動(dòng)，線上遠(yuǎn)不如小品牌的變化和靈活性，路徑依賴讓他們一下子非常不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的營(yíng)銷及推廣方式，而對(duì)舊方式的依賴和慣性思維，反而成為一些行業(yè)領(lǐng)軍品牌的阿喀琉斯之踵。

傳統(tǒng)零售時(shí)代，渠道至為重要，無(wú)論百麗，娃哈哈，蘇寧國(guó)美等等，無(wú)一不是全力布點(diǎn)鋪貨擴(kuò)張渠道。但是，一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，讓線下的渠道優(yōu)勢(shì)大打折扣，所以，在今天，渠道的重要性明顯地讓位于營(yíng)銷，而今天的營(yíng)銷思路和方式，同樣是需要互聯(lián)網(wǎng)化的，絕非傳統(tǒng)的線下?tīng)I(yíng)銷轟炸。

5、贏得年輕人的生意才能贏得未來(lái)

“年輕人 ”是一個(gè)內(nèi)涵和外延都極度廣闊的詞匯，“90后”、“95后”、“千禧一代”、“Z世代”都是它的近義詞。這是一個(gè)渾身上下被貼滿標(biāo)簽的人群，同時(shí)也是一個(gè)厭惡和抵觸標(biāo)簽的人群。他們充滿矛盾、不按常理出牌，常常令品牌感到困惑，想要討好卻摸不著門路。

另一方面，根據(jù)波士頓咨詢公司數(shù)據(jù)，中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)在5年內(nèi)將有2.3 萬(wàn)億美元的增量，而其中 65% 都將由 80 后、90 后及 00 后帶來(lái)。類似的數(shù)據(jù)都在傳遞著同一個(gè)信息：這是一個(gè)必須想盡各種辦法拉攏的人群。

路徑依賴，是傳統(tǒng)企業(yè)最大的缺陷和不足。就像諾基亞的那句名言，我們什么也沒(méi)有做錯(cuò)，但是我們還是被打敗了。當(dāng)然，品牌常青樹(shù)不是沒(méi)有，另類的案例，，阿迪，可口可樂(lè)為什么能夠一直長(zhǎng)盛不衰？

仔細(xì)分析，這些常青樹(shù)品牌在經(jīng)營(yíng)和品牌管理上有兩點(diǎn)是他們的核心操守：

第一，始終要做年輕人的生意。毫無(wú)疑問(wèn)，十年之前，百麗女鞋是70后，80后女生的夢(mèng)中品牌。但是隨著70后，80后老去，百麗沒(méi)有抓住90后。任何一個(gè)品牌，在經(jīng)營(yíng)上一定要專注，始終做年輕人的生意。舉例來(lái)說(shuō)，某服裝品牌聚焦與中年商務(wù)，它能抓住某一代人，但是對(duì)下一代的消費(fèi)者而言，如果品牌沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)，就會(huì)很快被淘汰。百麗如此，金利來(lái)，也是如此。

第二，在品牌個(gè)性的建設(shè)和傳播上，始終抓住“年輕”的元素和基因。品牌就是企業(yè)人格化的代表，企業(yè)品牌一定需要始終保持與時(shí)代同步。年輕人追求什么，潮流是什么，年輕人的話語(yǔ)體系是什么，或者什么樣的品牌訴求和品牌形象才能吸引年輕人的關(guān)注，這樣的緊貼性，讓品牌始終保持活躍度，為其不斷注入更加新鮮的血液。

6、極致爆款產(chǎn)品而不再是大而全

過(guò)去時(shí)代，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌追求“大”效應(yīng)：大品牌，影響力大，希望越多人認(rèn)知越好；大渠道，更多的店面和零售渠道，全覆蓋；大產(chǎn)品，產(chǎn)品系列豐富，款式多樣。對(duì)傳統(tǒng)制造企業(yè)而言，大批量生產(chǎn)已經(jīng)全然不可取，高庫(kù)存有可能會(huì)成為壓死的最后一根稻草。

但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這一切完全背道而馳，小眾品牌、特定的人群覆蓋、單一的爆款產(chǎn)品。信息爆炸，文化變得多元。尤其對(duì)于年輕人群而言，他們或大或小在一定程度上受到“二次元文化”的影響，在這樣的文化背景下成長(zhǎng)。

品牌內(nèi)在的文化訴求和價(jià)值主張需要更多地關(guān)注不同的年輕人群，只有引起特定的共鳴，才有可能創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。無(wú)論多么成熟的品牌，都需要沉入新時(shí)代的文化氛圍，創(chuàng)造更加具有時(shí)代感的品牌形象，以滿足年輕一代挑剔的審美訴求。

在產(chǎn)品的打造上，不再追求廣泛多樣的豐富產(chǎn)品線，而是講究爆款極致。縱觀諸多成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，無(wú)論蘋果還是小米，無(wú)一不是憑借超強(qiáng)科技感，而且將審美深度融入到產(chǎn)品的每一顆牙齒，給客戶帶來(lái)足夠的“尖叫度”。

7、行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更需要進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的語(yǔ)境

今天的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的崛起對(duì)各行各業(yè)產(chǎn)生巨大的影響，猶如蒸汽機(jī)的出現(xiàn)解放了人類的體力勞動(dòng)。很多人稱，要有互聯(lián)網(wǎng)思維，但是，互聯(lián)網(wǎng)思維是什么，眾說(shuō)紛紜，況且，思維本身是十分抽象的，可能一百個(gè)人有一百個(gè)不一樣的思維方式。

對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言，我們需要進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的語(yǔ)境。對(duì)于傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理而言，我們更多討論的是營(yíng)銷，4P，4C，品牌，渠道等等。而如果用互聯(lián)網(wǎng)的語(yǔ)言來(lái)進(jìn)行思考和溝通，我們可能更多關(guān)注的是如何打造爆款，如何單點(diǎn)極致，快速迭代，勢(shì)能，超級(jí)IP等等。

對(duì)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者品牌而言，慣性思維和路徑依賴是一大障礙。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的語(yǔ)境，企業(yè)內(nèi)部的組織方式，交流方式需要更加具有活力，關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，案例、事件、話語(yǔ)體系。無(wú)論組織架構(gòu)還是個(gè)人的思維方式，首先需要融入互聯(lián)網(wǎng)的大生態(tài)圈，自我作為互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的一份子，才有可能理解更多年輕人的訴求和偏好。

結(jié)束語(yǔ)

一個(gè)時(shí)代有一個(gè)時(shí)代的變遷，商業(yè)史更是一部卷帙浩繁，跌宕起伏的畫卷。據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志報(bào)道，美國(guó)中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。而中國(guó)中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7-8年。做百年企業(yè)，長(zhǎng)盛不衰，唯有一點(diǎn)，始終與時(shí)代同步，與年輕同步。