新零售終局拼的到底是什么?

中國零售業(yè)正在發(fā)生深刻的變化：「線上線下同品同質(zhì)同價」第一次在中國成為可能。當(dāng)我們把時間線拉長，去看零售業(yè)的創(chuàng)新、反復(fù)和終局，有一件事是繞不開的：無分「新」與「舊」，零售都是全鏈條的效率競爭，也是對優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈資源的競爭。

中國擁有難以想象的產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)，全球接近70%的主要消費(fèi)品的產(chǎn)能大概都在中國。在接下來的數(shù)年內(nèi)，中國有機(jī)會出現(xiàn)大量的難以計數(shù)的世界級的消費(fèi)品牌，但是前提是零售公司要接近，并掌控，甚至創(chuàng)造最優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈。

今天，我們只是站在新零售的起點(diǎn)上。關(guān)于新零售的核心競爭力和終局，我把它拆成3個問題：

在通往新零售的長跑里，消費(fèi)品公司的長期競爭力是什么?

當(dāng)下中國的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈在哪里?「線上線下同品同質(zhì)同價」這件事會對中國的零售供應(yīng)鏈帶來什么影響?

全鏈條競爭時代來臨，零售供應(yīng)鏈如何升級?

長期來看，零售的核心競爭力，

是擁有優(yōu)質(zhì)供給 

消費(fèi)行業(yè)的競爭力，短期是流量，中期是效率，長期來看，其核心競爭力是什么?品牌肯定是，但最重要的一定是「有質(zhì)量、能升級」的「供應(yīng)鏈」。

意思是，一個消費(fèi)品牌，短期內(nèi)銷量能起來，靠的是流量;起量以后，要想辦法把效率提高;提高效率的本質(zhì)，則是看誰能控制或者創(chuàng)造最好的供應(yīng)鏈。

什么叫控制優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)鏈?以特斯拉為例。特斯拉的電池是松下做的。它與松下的合作方式是，單獨(dú)合資建廠，生產(chǎn)要求特斯拉說了算�？刂瞥潭瓤梢娨话�。

另一個牢牢掌控供應(yīng)鏈的消費(fèi)品企業(yè)是蘋果。中國有家公司叫瑞聲科技 (HK：02018)，它給蘋果做聲學(xué)元器件，有幾條生產(chǎn)線專門供應(yīng)蘋果。

蘋果是怎么掌控這條關(guān)鍵供應(yīng)鏈的呢?這幾條線上所有的控制軟件和電腦是蘋果公司的，ERP 系統(tǒng)也是蘋果的。瑞聲負(fù)責(zé)生產(chǎn)線的人經(jīng)常會收到蘋果的郵件，說某一條產(chǎn)線的某一個地方有點(diǎn)問題，然后蘋果來開權(quán)限，讓瑞聲的生產(chǎn)線負(fù)責(zé)人去現(xiàn)場查看。此外，蘋果還有二十來位工程師輪流駐廠。簡單來說，原則上除了設(shè)備和工人是瑞聲的，剩下的都由蘋果控制。

除了控制供應(yīng)鏈，那些能做大的公司還要能創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)供給。

以新東方為例。中國巨大的培訓(xùn)行業(yè)里，新東方之所以能成為為數(shù)不多的大企業(yè)，我在那里工作7年，一個觀察和總結(jié)是，它讓許多原先不是老師的人做了老師，且大受歡迎。

它的做法是，用市場化的方式，再加一點(diǎn)精神感召，招到了大量清華、北大等高校的年輕畢業(yè)生，甚至北美留學(xué)生，然后通過系統(tǒng)化的培訓(xùn)，讓這些原本人生軌跡不是當(dāng)老師的人，成為新東方的全職老師。

這就是通過特定的方法，讓原來不是供給的優(yōu)質(zhì)供給，變成了供給，也變成了公司的優(yōu)勢。公司給社會創(chuàng)造價值的同時，壁壘也就形成了。更進(jìn)一步說，只要你有優(yōu)質(zhì)供給，就不用發(fā)愁沒需求。

早些年，我參與投資了許多C2C公司，也得出類似的結(jié)論：所有做雙邊供需關(guān)系對接的平臺，本質(zhì)上核心的競爭力是供給，而不是需求。

拿這個邏輯看零售品牌和市場，也是一樣。在通往新零售的路上，不管你是做渠道、平臺還是做品牌，也不管你是賣產(chǎn)品還是賣服務(wù)，把所有時髦的東西放到一邊，只要你做的是雙邊的零售生意，最后爭的都是優(yōu)質(zhì)供給，最后本質(zhì)上要解決的都是供應(yīng)鏈的問題。

一方面，你要相信，中國的制造業(yè)里，許多優(yōu)秀公司會尋求自我升級;另一方面，在它們提升供應(yīng)鏈的產(chǎn)能、管理、技術(shù)、效率的過程中，誰在前臺貼近了它們，用銷量和流量思路帶它們一起升級，誰長期就能做成非常厲害的企業(yè)。

所有厲害的、做大了的零售公司，包括宜家和無印良品，在核心品類上，都是壟斷供應(yīng)鏈，這些供應(yīng)鏈幾乎只為他們生產(chǎn)，而且跟它們一起升級、進(jìn)化。

小米也很典型。它在前端有流量，在中臺有效率，在后端，小米和小米生態(tài)鏈帶著一大堆中間產(chǎn)業(yè)鏈和它一起升級。

全鏈條競爭時代來臨，

零售供應(yīng)鏈如何升級?

既然供應(yīng)鏈?zhǔn)侵刂兄�重，那么，�?dāng)下中國的優(yōu)質(zhì)零售供應(yīng)鏈在哪里?「線上線下同品同質(zhì)同價」這件事會對中國的零售供應(yīng)鏈帶來什么影響?

我們可以將中國目前的供應(yīng)鏈分成三類：

◇初級供應(yīng)鏈

最容易受到擠壓的生產(chǎn)供應(yīng)鏈。換句話來說，這部分既沒有很好的實(shí)現(xiàn)工業(yè)化，也沒有很好的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，也沒有實(shí)現(xiàn)很好的性價比，同時還受到勞動力成本上升等因素的壓力。但是，正如中國有數(shù)量龐大的零售末端，初級供應(yīng)鏈在中國至今分布甚廣、生命力頑強(qiáng)。

◇中間供應(yīng)鏈

可以理解為實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化、機(jī)械化的中端供應(yīng)鏈。它的產(chǎn)能有保證，管理也比較成熟。它們有機(jī)會升級，也可能在勞動力短缺、外貿(mào)訂單縮減等壓力因素之下產(chǎn)生遷移。

◇成熟供應(yīng)鏈

新零售最理想的供應(yīng)鏈能力：流轉(zhuǎn)速度高，反應(yīng)速度快，同時有一定的柔性基礎(chǔ)。它們一般與超級品牌 (比如 Zara、) 合作，通過生態(tài)鏈設(shè)計部門極致化的打磨測試，最終打造出用料足、定價便宜、強(qiáng)體驗(yàn)的高品質(zhì)產(chǎn)品。

中國的零售供應(yīng)鏈在過去十來年遇到的最直接的問題和兩件事情有關(guān)，一個是需求，一個是勞動力。

舉個需求倒逼零售供應(yīng)鏈的例子。時間拉回到 10 年前。始于 2007 年的世界金融危機(jī)于 2008 年在中國的影響開始日趨明顯。一個受到?jīng)_擊比較大的行業(yè)是外貿(mào)，這迫使中國過去幾十年積累的產(chǎn)業(yè)鏈開始尋找新的出路，所以愿意支持當(dāng)時前景不明朗甚至不太被看好的電商賣家。那一年，中國的電商行業(yè)飛速發(fā)展。

在當(dāng)前的環(huán)境和消費(fèi)周期里，中國作為生產(chǎn)全球接近 70%日用消費(fèi)品的國家，所謂出口導(dǎo)向型、生產(chǎn)加工型企業(yè)再次面臨挑戰(zhàn)和擠壓：外貿(mào)增長相對低迷，中國的勞動力成本上升較快。

這樣一來，工廠的生存空間就被壓縮得比較厲害，有的甚至只能自動消亡。和10年前一樣，它們需要想盡辦法找到出口，即能采購它們產(chǎn)品的這些經(jīng)銷通路和經(jīng)銷方法。

那些最便宜的微商和社交電商，是初級供應(yīng)鏈的兩大出口。

它們所觸達(dá)的人群，一個非常重要的組成部分是用智能手機(jī)完成人生第一筆電商購物的用戶。換句話說，他們之前很有可能不是 PC 的用戶，也沒在淘寶、天貓、京東等電商平臺上買過東西。

這群人可以類比的，是2010年前后電商剛開始觸達(dá)到的人群。原則上你只需要用足夠高的性價比，或者說足夠低的價格，他們就會跟線下品質(zhì)不夠好的、還沒有實(shí)現(xiàn)性價比產(chǎn)品的零售進(jìn)行比較，然后順利地轉(zhuǎn)化為微商和社交電商的用戶。這也是為什么靠便宜打開局面的社交電商和微商，能在短時間內(nèi)獲得爆發(fā)式的用戶增長。

不過伴隨著新零售的快速擴(kuò)張、滲透和下沉，當(dāng)質(zhì)優(yōu)價廉不再是個問題，或者說海量價格可承受的品牌產(chǎn)品被推到用戶面前，這些最便宜的微商和社交電商可能面臨的一個挑戰(zhàn)，說白了，就是它們的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠衲軌蛏�級�?

Q1： 等新零售全面覆蓋后，這些起初被極低價格的微商和社交電商吸引的手機(jī)電商用戶，會變成誰的用戶?或者換句話說，當(dāng)質(zhì)優(yōu)價廉不是個問題的時候，用戶會買什么?

新零售是中間供應(yīng)鏈主要的出口之一。像，以及前面提到的小米的米家有品，在起量之后，所占有的供應(yīng)鏈就是中間這層有一定的標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)能力的供應(yīng)鏈。中間供應(yīng)鏈也因?yàn)榕c新零售的結(jié)合，開始有升級的可能，進(jìn)一步擁有快速調(diào)整、快速設(shè)計、快速反饋等柔性能力。

這也是新零售在當(dāng)下中國的特殊意義：一方面，那些擁有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能卻面臨新興渠道所帶來壓力的供應(yīng)鏈需要找到更多出口。另一方面，品牌對優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的需求也會越來越大。兩者互相成就。

此外，中間供應(yīng)鏈還有一個非常典型的出口是外貿(mào)電商。

上一次金融危機(jī)發(fā)生的時候，盡管外貿(mào)受到影響，還是跑出了一小波外貿(mào)電商企業(yè)，其中包括蘭亭集勢，等等。在當(dāng)下這個周期里，中國也會誕生比較多的出口電商公司。以峰瑞投的Club Factory和Patpat為例，它們都是基于中國有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能的供應(yīng)鏈，做了直銷通路，直銷的對象是國外的中產(chǎn)階級。

這些已經(jīng)被訓(xùn)練了幾十年的較好的中間供應(yīng)鏈，在面臨人變貴、人難招，甚至被遷移到其它人力成本更便宜國家比如東南亞的壓力時，有極強(qiáng)的動力來配合新業(yè)態(tài)和新機(jī)會做一次升級，把自己變成優(yōu)質(zhì)的外貿(mào)生產(chǎn)商。

這也是我們今天留下的另一個開放性的問題：

Q2： 除了新零售和出口電商，這批既有生產(chǎn)能力，又有設(shè)計能力，同時具有較強(qiáng)數(shù)據(jù)化管理能力的供應(yīng)端，它們的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能還能去哪里?

相應(yīng)地，還有一個小問題：

Q3：當(dāng)下這個階段，為了適應(yīng)低價產(chǎn)品和新渠道、新通路而求生存的初級供應(yīng)鏈，從中期看或者往長遠(yuǎn)的未來看，到底會被淘汰還是持續(xù)下去?

中國的一個好處是，時間總是過得很快，一年的發(fā)展和變化能抵其他國家好多年�，F(xiàn)在，中國的零售經(jīng)歷了電商的洗禮，也經(jīng)歷了商業(yè)房地產(chǎn)的快速發(fā)展，以及線下零售業(yè)態(tài)的反思調(diào)整與重塑，正通向一個高度競爭且高度市場化的成熟市場。

不變的，是零售的邏輯——短期是流量或者銷量，中期是效率，長期拼的是供應(yīng)鏈。這件事本質(zhì)上長出來的東西叫品牌。

新零售這場鏖戰(zhàn)，時間會給我們答案。

本篇總結(jié)

1 消費(fèi)行業(yè)的競爭力，短期是流量，中期是效率，長期的核心競爭力則是擁有優(yōu)質(zhì)供給。辦法是，你要么掌握優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈，要么創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。

2 新零售在當(dāng)下中國的特殊意義：一方面，那些擁有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能卻面臨新興渠道所帶來壓力的供應(yīng)鏈需要找到更多出口。另一方面，新零售的鏖戰(zhàn)中，品牌對優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的需求也會越來越大。兩者互相成就。

今日思考

Q1 等新零售全面覆蓋后，那些起初被低價的微商和社交電商吸引的手機(jī)電商用戶，會變成誰的用戶?或者換句話說，當(dāng)質(zhì)優(yōu)價廉不是個問題的時候，用戶會買什么?

Q2 除了新零售和出口電商，這批既有生產(chǎn)能力，又有設(shè)計能力，同時具有較強(qiáng)數(shù)據(jù)化管理能力的供應(yīng)端，它們的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能還能去哪里?

Q3 當(dāng)下這個階段，為了適應(yīng)低價產(chǎn)品和新渠道、新通路而求生存的初級供應(yīng)鏈，從中期看或者往長遠(yuǎn)的未來看，到底會被淘汰還是持續(xù)下去?