臥薪嘗膽十年助營收狂奔 安踏買買買多元戰(zhàn)略待考驗

　　而安踏業(yè)績“狂奔”，很大一部分歸功于旗下高端產(chǎn)品FILA(斐樂)的業(yè)績高速增長。2009年，安踏收購了FILA(斐樂)在中國地區(qū)的商標使用權和經(jīng)營權。經(jīng)過近十年的經(jīng)營，終于將FILA(斐樂)發(fā)展成為安踏高端產(chǎn)品線的標志性品牌。因此，有了FILA(斐樂)這個成功案例后，安踏開始深入貫徹“多品牌戰(zhàn)略”，頻頻收購高端品牌。截至目前，安踏體育旗下?lián)碛蠯olon Sport、Descente、FILA、FILA Kids和Kingkow等高端品牌;安踏、安踏兒童、NBA品牌和Sprandi等大眾品牌。

　　在安踏業(yè)績增長的同時，、阿迪達斯等國際體育品牌巨頭和李寧、361度等國內(nèi)體育品牌都實現(xiàn)了不同程度的業(yè)績增長。那么，在前有、耐克這些國際巨頭分食市場份額，后有、361度等國內(nèi)競爭對手追趕的形勢下，安踏未來的突破空間又在何處呢?

安踏體育門店

　　斐樂今年增速超過85%

　　2009年，安踏收購了FILA(斐樂)在中國地區(qū)的商標使用權和經(jīng)營權。經(jīng)過近十年的經(jīng)營，終于將FILA(斐樂)發(fā)展成為安踏高端產(chǎn)品線的標志性品牌。今年，安踏則透露，“FILA(斐樂)的增速達到了85%以上”。

　　但是，有相關人士認為，F(xiàn)ILA(斐樂)雖然為安踏帶來了業(yè)績的快速增長，對“安踏”品牌知名度的提升似乎未成效。很少有消費者知道FILA(斐樂)、迪桑特這些品牌均為安踏體育旗下。在許多消費者心里，安踏主要是“運動品牌”，與、361度等品牌區(qū)分度不高。

　　對此，時尚咨詢機構No Agency創(chuàng)始人唐小唐向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，實際上，安踏主品牌不需要太大的提升，因為安踏主打性價比，品牌提升得太高對于消費者來說并不一定受用。

　　不同于安踏的“多品牌矩陣”策略，李寧選擇的是“戰(zhàn)略收縮”——專注于主品牌的發(fā)展�？v然李寧擁有紅雙喜等子品牌，但是李寧本人卻曾表示：“我們還是重點做李寧�！�

　　嘗到FILA(斐樂)給業(yè)績增長帶來的甜頭后，安踏在2017年頻頻出手。截至2018年上半年，安踏就已經(jīng)形成了較為完整的“多品牌矩陣”——旗下韓國戶外品牌Kolon Sport(可隆運動)、日本品牌Descente(迪桑特)、FILA(斐樂)占據(jù)高端運動市場;FILA Kids和香港童裝品牌Kingkow(小笑牛)屬于高端休閑領域;安踏、安踏兒童、NBA品牌和英國品牌Sprandi則負責拓展大眾市場。

　　安踏“買買買”的“多品牌策略”，在鞋服行業(yè)獨立評論員馬崗看來，并不完全是一件好事。馬崗表示，這些新收購的品牌盈利還需要一個過程，像目前貢獻較好的FILA(斐樂)，也是經(jīng)過了多年的發(fā)展，才有了比較好的產(chǎn)出。

　　安踏研發(fā)投入比低于耐克

　　據(jù)了解，此前安踏的銷售渠道一直是以經(jīng)銷商為主的“品牌+批發(fā)”模式。該模式是國內(nèi)體育品牌的普遍模式，核心是品牌商將企業(yè)的品牌做起來，然后將商品批發(fā)給經(jīng)銷商，至于商品最終是否賣給了消費者，是如何賣給消費者的，消費者有何反饋，這些內(nèi)容品牌商都無需考慮，也無從得知。

　　在2011年遭遇庫存危機之后，安踏開始尋求經(jīng)營模式的改變。2013年，安踏提出“零售導向模型”，從“批發(fā)商”向“零售商”轉(zhuǎn)型，渠道從之前的“加盟店”變?yōu)楝F(xiàn)在的“直營店”。

　　“也就是說，安踏自己開品牌專賣店，把渠道完全把控在自己手里，這樣就能及時了解店鋪運營和產(chǎn)品銷售情況，提高公司的競爭力、店鋪效益，以及對市場變化的應變能力，這也是安踏成為本土體育品牌‘老大’的重要原因之一�！背虃バ劢忉尩�，斐樂的成功，很大一部分也來源于安踏這種零售體系的搭建，安踏也意識到了做直營的重要性，特別是一個新品牌，完全是靠代理的話，不見得可以做得很大很強。

　　李寧和的銷售渠道，則仍是此前的“經(jīng)銷商+直營店”的模式。以李寧為例，其2018年中期財報顯示，在中國市場中，特許經(jīng)銷商銷售金額占總收入的44.4%，直營經(jīng)營銷售金額則占總收入的33.2%。雖然這一比例相較于去年同期有所改善，但是經(jīng)銷商仍占據(jù)多數(shù)份額。

　　再看達斯和耐克在大中華區(qū)的銷售渠道，令人奇怪的是，他們的經(jīng)銷商占比為100%。也就是說，阿迪達斯、耐克僅是一個品牌商，只對品牌進行打造和推廣。那為何經(jīng)銷商模式曾讓安踏、李寧這些品牌陷入困境，而耐克、阿迪達斯卻能夠迅猛發(fā)展?對此，程偉雄表示：“在多年的實踐和探索后，對于阿迪達斯和耐克來說，特許經(jīng)營模式是最好的，每個企業(yè)都有符合自己的發(fā)展戰(zhàn)略�！�

　　另外，在產(chǎn)品方面，安踏近幾年的研發(fā)投入比率逐年上升，2017年達到5.7%，2018年中期業(yè)績報告中，研發(fā)活動成本占銷售成本變?yōu)?.2%，相較于耐克10%的研發(fā)投入比例，差距明顯。但是在國內(nèi)體育品牌中，安踏還是穩(wěn)居行業(yè)第一。財報數(shù)據(jù)顯示，李寧和361度今年上半年的研發(fā)投入比分別為1.3%和3.6%。

　　“這還是會讓安踏在國內(nèi)同類品牌中拉開比較大的差距。不管是產(chǎn)品的創(chuàng)新度，還是面料、科技的運用，研發(fā)投入是與其他品牌拉開差距的重要手段。”馬崗表示。但是，相比于耐克、阿迪達斯數(shù)十年的研發(fā)實驗室歷史，安踏的研發(fā)還只是起步階段，在未來還需要加大研發(fā)投入。

　　安踏主品牌業(yè)務增幅不大

　　中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，2017年我國體育用品行業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入1484.9億元，同比增長6.3%。在消費升級和國家政策大力支持下，體育用品行業(yè)有望實現(xiàn)快速發(fā)展。預計到2020年，我國體育用品行業(yè)收入規(guī)模將達1817億元，到2022年體育行業(yè)收入規(guī)模將進一步突破2000億元。

　　在國際體育品牌中，耐克在2018財年(2017年6月至2018年5月)大中華區(qū)總營收達51.34億美元(約352.58億人民幣)，在匯率不變的基礎上，同比增長18%，這是耐克大中華區(qū)第一次突破50億美元營收。另外，今年上半年，阿迪達斯大中華區(qū)銷售額也增長了27%�？梢�，國內(nèi)體育用品市場仍具有很大的市場前景。

　　因此，在前有阿迪達斯、耐克這些國際巨頭分食市場份額，后有李寧361度等國內(nèi)競爭對手追趕的形勢下，安踏未來的突破空間又在何處?

　　唐小唐認為，運動市場目前仍處在增長的紅利期，安踏也已經(jīng)建立起一個較為完整的“多品牌矩陣”，因此，在短期內(nèi)(2019年~2020年)，安踏的營業(yè)收入和凈利潤還是能保持一些增長的。但是近年納入的Descente和Kolon Sport等，能否像FILA(斐樂)一樣成功，這需要接受市場的進一步考驗。

　　至于未來的突破空間，程偉雄表示，安踏還是要回歸到主品牌上。如果安踏主品牌不能遙遙領先的話，F(xiàn)ILA(斐樂)做得再好，對安踏來說也不是真正的強大。這對于安踏來說，是一個需要突破的困難，因為近幾年，安踏主品牌業(yè)務的實際增幅并不是很大。

　　實際上，主品牌安踏也開始重新定義大眾市場。安踏執(zhí)行董事兼集團總裁鄭捷在安踏2018年中期業(yè)績會上稱，安踏不會粗暴地提升單品價格，但因為中產(chǎn)階層人數(shù)增加等原因，現(xiàn)在的大眾市場擁有一批不同的‘大眾’;安踏也要針對新的大眾，制定新的策略。這也就是安踏上半年研發(fā)比例同比增加0.4個百分點的原因。

　　但是在馬崗看來，雖然安踏的發(fā)展速度比較快，但之前“書包抄襲”事件仍對公司的品牌形象造成了一定影響，背后體現(xiàn)的是安踏對知識產(chǎn)權的不夠重視，這點值得注意和總結(jié);再者，在多個品牌管理方面，如何形成有效協(xié)同，對安踏而言是一個新挑戰(zhàn)。需要釋放每個品牌的經(jīng)營積極性，還要在供應端、營銷端、零售端形成協(xié)同，相互借力。

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